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管理学,1,第六章战略,第一节战略概述第二节战略管理第三节战略工具,2,第一节战略概述,一、战略的概念“战略是通过有效地组合组织内部资源，以在动态的环境中确定组织的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，满足市场需求，实现股东利益最大化目标”。,3,（一）、愿景（VISION）愿景（Vision）：愿望的景象，公司未来发展的路径：公司未来的发展方向；公司力求达到的产业地位目标；公司将要开发的能力；公司将要满足的客户。,4,（二）、使命（Mission）企业使命（mission）的思想很大程度上是建立在彼得德鲁克（PeterF.Drucker）在20世纪70年代中期创立的一系列指导思想上的。德鲁克曾说，问“我们的业务是什么？”就等于问：“我们的任务是什么？”，以此作为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述。,5,企业使命（Mission）是企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任，应反映所有者和其他利益相关者的价值观和期望。,6,例子：联想的使命为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。TCL的使命为顾客创造价值；为股东创造利润；为员工创造机会；为社会创造财富。,7,（三）、目标企业使命作为指导企业战略发展的目标和依据，用来指导实践则显得比较抽象和粗略。所以我们在这里引入了企业目标的概念。德鲁克对于企业目标曾作过恰如其分的概括，他说：“各项目标必须从我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。”,8,战略思想(或战略理念),正确的战略思想是反复战略思维的结果；战略思维是战略理论、战略分析、战略判断、战略推理的动态活动过程，所形成的战略思想必须具有本公司的特色；,9,二、战略管理层次、要素与体系,战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）,战略层次公司战略竞争战略职能战略,1.战略管理层次,10,三、战略的类型,（一）、迈克尔波特一般竞争战略低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。又称专一经营战略。,11,三种基本战略姿态,成本领先战略,特色优势战略,目标集聚战略,12,基本战略,三种基本战略；基本战略选择的基本原则；一种基本战略可以有多种实现形式；“夹在中间”战略是注定要失败的；,13,案例,案例：格兰仕的低成本战略思考以下问题格兰仕怎样建立自己的成本优势？格兰仕如何通过建立成本优势提升自己的产业中的竞争力（五种竞争力分析）格兰仕在未来发展中应该注意哪些问题？,14,（二）、安索夫的企业经营战略,市场渗透战略(Market-penetrationStrategy)：产品开发战略(Product-developmentStrategy)：市场开发战略(Market-developmentStrategy)：多角化战略(DiversicationStrategy)：,15,（三）、一体化战略,纵向一体化(Verticalintegration)战略可使公司获得对销售商和供应商的控制。纵向一体化分为前向一体化和后向一体化。横向一体化(Horizontalintegration)战略是指获得与本企业竞争公司的所有权或增强对其的控制。,16,（四）、防御型战略,防御型战略是企业对未来的发展采取守势的方式。防御型战略有三种基本类型：收缩战略、剥离战略、结业清算战略。,17,防御性战略,在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略，以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长,18,（五）、国际化战略,两大战略类型：一是国内市场开发战略；二是国际市场/国际化战略。,19,（六）、多元化战略,多元化发展战略有四种基本类型：同心多元化发展战略横向多元化发展战略纵向多元化战略混合型多元化发展战略,20,第二节战略管理,一、战略管理的过程战略制定、战略实施战略评价,21,（一）、战略制定一般来说，战略制定包含三个关键步骤：企业使命陈述了解企业使命与企业目标；环境与资源分析对企业的外部环境和自身的条件和竞争优势进行分析；战略决策根据战略目标对备选战略进行战略分析与选择。,22,（二）、战略实施,战略实施可能是战略管理中最困难、最重要的部分。一旦战略已经确定，就需要运用领导、组织、信息和控制系统以及人力资源管理的手段来加以落实。,23,（三）、战略评价,1、战略评价的指标2、战略评价的步骤3、战略评价的方法,24,二、战略管理与竞争优势,（一）、产业组织理论产业组织理论在企业战略管理领域中的主要贡献就是将以结构一行为一绩效方法（Structure-Conduct-Performance）为主要内容的有关产业理论引入到战略分析中来，比如产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等，为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据。,25,竞争战略理论的核心内容,选择有吸引力的产业构造竞争优势开发有吸引力的价值链,26,（二）、资源基础理论企业的竞争优势并不是在产业组织理论所强调的市场中，而是在企业内部，依赖于企业的异质性的、非常难以模仿的、效率高的专有资源；并且企业有不断产生这种资源的内在动力，保持企业的竞争优势在于不断地形成、利用这些专有的优势资源。从这里看出竞争优势是内生的，同时是存在路径依赖（PathDepend）。,27,企业核心能力必须通过的三项检验,用户价值(customervalue)独特性(competitordifferentiation)延展性(gatewaytonewmarkets),28,第三节、战略工具,一、波士顿矩阵（BCG）,29,30,二、SWOT矩阵,SWOT分析方法的基本思路：首先是外部环境分析和企业能力分析，然后将企业的优势和劣势与环境中的机会和风险进行配对分析，形成对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。该分析法的基本要点就在于企业战略的制定必须使其内部能力分析中的优势和劣势与外部环境分析中的机会和威胁相适应，并且要对企业的综合情况进行客观公正的分析。,31,三、平衡计分卡,32,四、环境分析工具：PEST分析,PEST分析方法(PoliticsEconomySocietyandTechnology)：是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对本企业的影响的一种方法。,33,五、行业结构分析工具：,（一）、产业竞争的五种力量,34,迈克尔.波特,（MICHAELE.PORTER），哈佛商学院教授，1979年麦肯西基金会“哈佛商业评论最佳文章”奖获得者。华尔街日报客座专栏作家。波特教授开设了广受赞誉的“产业和竞争分析”MBA课程和关于竞争战略的多种讲座。波特教授还为全世界许多大公司担任咨询顾问。,35,1、行业竞争结构分析,一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利自己的方向变化。,36,图：驱动行业竞争的五种力量,潜在入侵者,供应商,买方,行业竞争对手现有企业间的竞争,替代品生产商,新进入者的威胁,供方的讨价还价能力,买方的讨价还价能力,替代产品或替代服务的威胁,37,行业内现有竞争对手研究,竞争对手基本情况研究现有竞争对手研究主要竞争对手研究主要竞争对手动向研究,38,竞争对手基本情况研究,竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市场占有率和产品的获得能力。,39,主要竞争对手研究,主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因；主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略；,40,竞争对手发展动向研究,竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场，使企业在竞争中争取主动地位。,41,入侵者研究,影响行业进入障碍因素,入侵者研究,影响入侵者对报复估计的因素,影响行业对入侵者报复能力的因素,行业进入扼制价格,42,影响行业进入障碍的因素,规模经济产品差别化转移成本资本需求在位优势政府政策,43,影响行业对入侵者报复能力的因素,行业所处的发展阶段行业的集中程度行业的退出障碍,44,影响入侵者对报复估计的因素,行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计,45,行业进入扼制价格,行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平；进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期；如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。,46,替代品生产商研究,替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁；在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品；,47,买方的讨价还价能力研究,消费者在两个方面影响着行业内企业的经营；第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。；买方的讨价还价能力影响因素；,48,买方的讨价还价能力影响因素,买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服务是否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本大小；本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；买方是否采取“后向一体化”；买方行业获利状况；买方对产品是否具有充分信息；,49,供应商的讨价还价能力研究,要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差别化或转移成本是否低；要素供应者是否采取“前向一体化”,50,2、行业内战略群分析,行业内战略群，又译为战略集团，属于次行业(subindustry)范畴。公司的战略选择特征；行业内战略群正是依据这些战略特征来划分的，一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合；,51,公司的战略选择特征,(1)专业化程度；(2)品牌；(3)促销方式；(4)分销渠道选择；(5)产品质量；(6)技术领先程度；(?)纵向一体化；(8)成本结构；(9)销售服务；(10)价格政策；(11)财务杠杆；(12)与母公司关系；(14)与母国及东道国政府的关系；,52,3竞争对手,竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手；竞争对手的辨识；竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。竞争对手分析的基本框架,53,竞争对手的辨识,不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显的协同效应(synergiceffect)的企业；因战略实施而自然进入本行业的企业那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方,54,竞争对手分析的基本框架,图65；该分析框架的左侧描述了驱使竞争对手行动的因素：未来目标(futuregoals)和对手关于自身和行业的假设(assumptions)；右侧描述了竞争对手现在在做什么和它能做什么：现行战略(currentstrategy)和对手的能力(capabilities),55,未来目标企业各层级和各方面,现行战略对手现在是如何竞争的,假设关于自身和行业的,能力实力与不足,竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能作种行动或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复,图65,56,（二）、行业的生命周期理论,57,市场/行业生命周期图,58,举例,开发期（发育期）：新视通成长期：数据业务、U盘、笔记本电脑成熟期：语音业务、PC、大部分家电衰退期：自行车,59,一、新兴产业的竞争战略,基本特征不确定性风险性相对优势性一致性建立及分裂,60,新兴产业的（发育期的）竞争战略,两个问题要不要首发（在市场引入期就进入）如果进入，战略应该如何？市场首入者优势游戏规则的制定者（比如技术标准之争，如中国的3G通信标准）先发优势（比如技术不确定）首入者劣势：失败的首入者的弱点是是：新产品过于粗糙、定位不恰当或超前于需求高峰、产品开发成本耗尽了首入者的资源、缺少与后进的大公司竞争的资源、管理不完善或骄傲自大,61,新兴产业的（成长期的）竞争战略,企业应考虑采用以下战略改进产品质量和增加新产品的特色和式样增加新式样和侧翼产品进入新的细分市场进入新的分销渠道广告目标从产品知名度的建立转移到说服消费者接受和购买产品上利润导向？市场份额导向？针对先入者和跟进者优劣和不同战略。,62,案例,万燕与爱多：爱多后来居上思考如下问题：万燕作为市场开拓者，失败的原因爱多后来居上，在众多市场跟随者中脱颖而出，主要采取了那些战略？,63,二、成熟产业的竞争战略,基本特征竞争战略的选择（）基本竞争战略（）产品结构调整（）研究开发战略式样：注重美学诉求，包装、式样等,64,（）市场渗透战略销售量=品牌使用人数量每个使用人的频率A:扩大品牌使用人数量转变非使用人寻找新客户进入新的细分市场争取竞争对手的顾客B:提高每个使用人的频率增加使用次数增加每次的使用量新的和更多种类的用途,65,（）国际市场开发战略（）退出或多元化（）横向并购战略（低成本扩张战略）消灭竞争者，降低竞争程度，获得市场份额（成熟行业大规模的并购的发生）,66,三、衰退产业的竞争战略,5种衰退战略增加企业的投资使自己处于能支配或得到一个有力的竞争地位在未解决行业的不确定因素前，企业保持原有的投资水平企业有选择地降低投资态势榨取利润，以便快速回收现金尽可能用有利的方式处理资产，迅速放弃该业务,67,七、价值链,企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足；“价值链”(valuechain)分析法；,68,“价值链”(valuechain)分析法,图6-6；根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的价值活动分为基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactiviti