个人营销管理

IS?1,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Legend1Legend1Legend1Legend1Legend1,广州试点工作及成果今后广州推广改善个人营销管理的计划及其成功要素通过销售点子的研讨及执行来增加推动力完善培训资源以协助业务队伍的长期发展后续步骤,个人营销管理,工作小组己成功在广州完成试点工作，并通过试点工作的经验，细化及完善了今后在广州及其他分支机构推广改善个人营销管理的计划及方法,IS?2,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,工作重点主要是针对平安队伍目前状况,关键层次，直接影响前线业务员的活动,营销部经理,8个营业区经理,44个营业部经理,130个营业主任,405个小组长,2,933个业务员,每一层次人员工作的最终目标提高业务员的活动量及效率准客户开发量及目标拜访量及目标促成率,管控为重,辅导为重，管控为辅,执行销售工作,从上到下管控不够紧密,管理制度没有严格行，业务员认为人为因素太多,主任门管理及辅导能力较弱，不能抓紧业务员,业务员活动缺乏计划,业务员活动量不高而且低效没有计划缺少选择没有明确目标没有纪律,提高业务员的活动量及效率,加强管控,加强活动管理的管控及辅导,加强活动的计划性,销售架构广州,现状广州,工作重点,广州的现况迫切需要紧密的活动管理来达到提高业务员活动量及效益的目的。,管控为重，辅导为辅,广州试点工作及今后推广策略及计划,IS?3,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,试点工作内容及主要目的,主要工作制定活动管理工具在四营业组试点(60名业务员)分析主任及业务员行为及业绩的优劣点制定改善目标培训及辅导主任及业务员使用活动管理工具(由两位组训协助*)设计由上到下的管控制度拟定关键业绩指标的报告内容举办关键业绩指标的说明及管理方法的讨论会,主要目的在广州设立一个成功的活动管理榜样，树立大众对活动管理的信心通过试点工作找出全面推行时可能遇到的困难业务员的素质、士气及习惯活动管理工具的实用性确保在执行活动管理时，由上到下的管控能够到位,这次试点工作主要目的是为广州建立一个管理榜样，并且从中归纳出全面推广的成功要素。,*赵军、杨龙岗,IS?4,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,李宗圣小组,区丽红小组,陈广智小组,广州试点工作的初步绩效试点营业小组业绩,九月,十月*,胡东业小组,*由10月13日试点正式开始至11月4日，共23日*按相同比例增长预估在试点30日后可达成目标,而在不到一个月的时间中我们也见到了相当绩效。,九月,十月*,九月,十月*,九月,十月*,九月,十月*,九月,十月*,增长,活动率4个小组平均,每月人均保费4个小组平均,210%,140,增长,260%,增长,55%,增长,360%,增长,80%,IS?5,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,试点工作绩效行为上的改变,改变方面,具体的改变有系统的规划工作，制定目标，由上而下形成严密的管理制度能够根据个别业务员的不同技能需求，提供需要的协助小组为共同目标而努力，感情更融洽，士气更高昂未参加试点小组主动要求实施销售管理工具，一起从事试点工作,业务主任及业务员的感想“以前想去那就去那，像个无头苍蝇，现在有计划多了”“真正按照工作计划来检查，业务员也很难找藉口偷懒”“现在能够从管理工具中很确实地掌握业务员的问题，辅导起来容易多了”“现在整个部门士气很高，就算麦肯锡走了也不会掉下去”“大家感觉更像一家人了”“现在我们部门整个提早到八点钟上班，大家一定要把销售管理搞好”“比较起从前觉得整个部门的活动管理方式都井然有序”,活动的管理,辅导的技巧,士气及凝聚力,对其他部/组的影响,除了在业绩之外，在行为和心态上我们也观察到许多改变。,IS?6,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,对业务员的工作要求,制定合理目标保费、件数拜访量准主顾量,填写计划100筛选客户,电话预约,制定周行动计划,执行周计划拜访开发主顾促成,检讨目标达成*找出差距原因改进方法,填写准主顾卡,主任对业务员的管控，辅导是业务员执行工作的关键,有工具辅助,*试点工作起点,业务员工作的成功要素在于周密的计划个人活动,IS?7,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,具体要求*每周制定仔细的行事历，并且尽量规律化在时间分配上增加在辅导及工作计划上所花的时间每周检讨行事历执行情况并做改善制定个人及小组改善目标及计划每周做目标达成检讨每月与部经理开一次关键业绩指标管理会每周开例会，检查业务员进度目标达成下周计划每天检查工作日志、准主顾卡及计划100严格执行活动管理制度及新基本法，奖惩分明协助业务员制定目标及周行动计划/行事历通过对业务员检查、检讨，分析个别业务员技能，并按需要提出辅导方案(与业务员一起制订)增加对业务员辅导的时间,对主任*的工作要求,原因使工作周期规律化及纪律化，增加个人及小组的时间使用效率加强主任对自己，对部经理的责任心，增加工作的针对性，并且保持不断改善的压力督促及监控业务员执行任务辅导业务员执行任务，改善业务员技能，提高业务员对执行任务的信心,加强时间管理,加强目标管理及检讨,加强对业务员管控,加强对业务员辅导,*包管见习主任*都有工具协助主任执行任务,而主任必须强调在管理和辅导的功能。,IS?8,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,主任时间分配最佳典范,主任工作的加强重点,加强本身工作的规律及计划性协助业务员制定计划,计划,辅导,个人及小组展业,行政及增员,试点前主任平均时间分配,试点后平均主任时间分配,针对业务员弱点，加强对业务员的辅导陪同展业心态调整等,稍微降低所花时间,维持适当的增员活动检查工作日志等,在试点工作之后，主任能花较多的时间在计划及辅导工作上，而减少了一些不必要的行政活动。,IS?9,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,8:008:309:009:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3013:0013:3014:0014:3015:0015:3016:0016:3017:0017:3018:0018:3019:0019:3020:0020:3021:00,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,晨会,检查/计划,晨会,检查/计划,晨会,检查/计划,晨会,检查/计划,晨会,检查/计划,集体培训,区会议,午餐,陪同展业,个人及小组展业,个人计划,行政*,个别辅导,行政*,午餐,午餐,午餐,午餐,陪同展业,陪同展业,陪同展业,个人及小组展业,个人及小组展业,个人及小组展业,个人计划,个人计划,个人计划,集体培训,个别辅导,个别辅导,个别辅导,行政*,午餐,增员,本身及小组展业计划/准备,个别辅导,小组会议,个人计划,个人及小组展业,*行政也包括了如增员面试等的工作,主任周工作时间计划表最佳典范?,在试点工作中，主任们一般采取以下的时间计划方案。,IS?10,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,管理工具摘要,主任使用的管理工具目前背景及业绩分析工具主任时间分配分析主任绩效分析业务员斗志/技巧框架业务员技能评估表目标制定工具业务员激励/辅导行动方案主任目标设定表日常管理工具主任行动计划表主任工作时间表及分配纪录小组每周目标达成表及差距表业务员每日活动检查表,业务员使用的管理工具目前背景及业绩分析工具业务员业绩调查业务员活动管理分析目标制定工具业务员目标设定表日常管理工具业务员目标达成表及检讨表准主顾卡及计划100每周拜访计划工作日志,我们根据业务主任和业务员的角色，制定了不同的管理工具来辅助他们执行任务。,IS?11,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,管理工具使用说明业务员目标设定表,上月目标,达成,本月目标,本月每周目标,下周行动方案,业务员A,上月成绩检讨,我斗志高昂，这个月要做三万！,目标设定,制定合理目标,所以，我们来设定一个比较合理的目标，也讨论一下如何增进你的销售技巧吧！,检讨可行性及制定行动方案,以你目前的技巧和经验，必须每天拜访18个客户，而且每月增加5,000个准主顾才能达到目标！,经由管理工具可使管理者和业务员在各项目标的设定上，达到更合理、可行性高的共识。,IS?12,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,充分利用组训为推广改革的具体操作人组训的职责及所受过的培训与推广工作非常类似选两区为突破点，建立成功的榜样第一批推广的成功与否，非常关键目前资源只有能力确保在两个区内得到成功(基本上就是参与试点工作的两位组训)所以应该限制第一批推广范围在两个区，确保成功利用突破点的经验，建立全面推广需要的资源让其他组训在突破点工作内见习，由目前两位组训辅导大力宣传，营造改革气氛，明确方向定期报告工作进展、成功故事、竞赛结果、领导意图等等全面推广推广到广州其它6个区及所有的分支机构,推广策略,广州试点工作让我们归纳出以下几点策略。,广州推广计划,IS?13,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,推广时间表,推广工作第一批推广准备工作营销部宣传试点结果及今后改革方向挑选组训人员(20人)*准备所有工作材料及配备*在先锋区推广(六、七)各区经理及组训负责执行第二批推广准备工作第二批组训(18位组训)在先锋区内见习并参与初期培训工作全面性推广*其他六个区所有12个分支机构,11,12,1,2,3,4,5,1997,1998,推广时间,参与所有先锋区内的培训,强化对组训的培训,每人在先锋区内见习两周,在明年中前在广东省全面推广销售管理改革,*8个区、12分支机构，每一点需要一位组训*如活动管理工具，及充足的电话给业务员能约访客户*可以根据组训人员的素质及培训程度，提早在其他区/机构推广,预计广东省可在明年中全面实施销售管理改革。,IS?14,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,推广销售活动的阶段工作,1个星期收集及分背景资料人均保费考勤纪录拜访量工作日志活动管理习惯准备分析报告比较各主任及业务员之间的表现找出最佳典范目标组训分析员,时间主要活动负责人,1个星期培训区经理及部经理举办主管及小组长培训召开业务员培训启动会议公司领导区经理部经理组训,10个星期监督日常活动管理晨会工作日志业绩达成率举办每周座谈会(各层次间)报告工作进度讨论共同缺失及原因提出解法方案举办一对一会谈(各层次间)检讨工作目标达成率提出改进方案协助解法问题区及部经理组训,与监督与辅导阶段同时进行检讨活动绩效目标设定是否合理后勤支援是否足够人员参与是否积极提出改进方案管理工具的改善后勤支援的加强角色与责任的重新界定持续的宣导与激励改变工作心态改变工作习惯增进业绩区及部经理组训,在每一个区/机构的推广工作都涉及到以下几个阶段，各个参与的部门和层级，在各阶段工作中都有明确的责任归属。,培训区经理及部经理宣导目的，目标及重要性培训活动管理方法/工具举办主管及小组长培训确立关键业绩指标说明管理工具使用方法说明监督，辅导责任召开业务员培训启动会议说明活动的目的说明参与者的角色及责任工具介绍及使用激励士气及设定目标公司领导区经理部经理组训,IS?15,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,推广的成功要素,区经理,部经理,主任,实习主任,业务员,各个层次的人员对推广工作的认同了解对平安的重要意义了解管理工具能为积效带来的正面影响了解每个人的角色责任了解管理工具的使用方法,领导人的强势作为塑造只许成功，不许失败的气氛严密的监督赏罚分明的制度,由上到下的严格管理机制,组训的严密监督和辅导，特别是对部经理、主任和实习主任,推广的成功要素存在于整组织中，只有全面掌握以下五个成功要素才能确保工作顺利进行。,适当的增员策略,IS?16,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,高力度的推动组织,*需是公司营销系列有声望的领导，能够花100%时间在改革工作上*需是有丰富执行经验的人员，如组训*只包括在推广范围内的经理及组训,领导小组,组长*副组长*,前线组员区经理/分支机构营销部经理*组训*培训部专员,后勤组员业绩分析师,执行小组,确保改革执行力度到位协助部门间的协调监督工作进度每两周召开一次进度报告会,负责组织、策划及执行具体推动工作每周开一次工作进度检讨会各组训深入到各区内做推动工作,首先在公司高层，必须成立强而有力的领导小组负责策划及推动工作,IS?17,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,强化各层次人员间的管理及监控,层次营销部区经理*部经理主任及小组长业务员,管理及监控职责每周区经理例会每月关键业绩指标管理会每周部经理例会每月关键业绩指标管理会追踪每部考勤纪录追踪区内各部的平均拜访量，新准客户开发，准新员名单主办竞赛及其他激励方式抽查业务员周计划，工作日志，及准主顾卡等类似于区经理职责执行活动管理任务执行活动管理任务,严格执行新基本法及活动管理规则,*有组训协助,而各个层次的人员必须克尽本身的职责，做到由上到下的严格管理。,IS?18,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,关键业绩指标管理及分析差距因素分析,士气低落？,技巧差？,准主顾缺乏选择？,预约技术低？,准主顾量低？,预约成功率低？,陌生拜访量低？,缘故拜访量低？,没有计划？,销售技巧低？,准主顾缺乏选择？,量不够？,每次拜访花太多时间？,业务员重点在低保费产品？,业务员重点在低保费客户群？,促成率低？,拜访量低？,件均保费差距？,人均件数差距？,人均保费差距,人均保费例子,区/部经理及主管们需对下属人员加强管理，并进行分析、了解问题所在，并提出解决方法。,IS?19,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任