战略战略分析PPT课件

.,1,第二讲战略分析,外部分析内部分析,.,2,外部环境分析ExternalEnvironmentAnalysis,.,3,主要内容,认识外部环境是制定战略的前提。这一部分内容包括：一、一般环境分析二、行业环境分析三、竞争环境分析,.,4,.,5,研究外部环境的目的,捕捉并分辨出企业的机会和威胁。机会(opportunity)是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。通用电气认为,“电子商务代表着一场革命,这可能是公司从来没有见过的最大的机会”。威胁(threats)是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。,.,6,环境机会不等于公司机会,环境机会并不是公司机会。将环境机会变成公司机会,要满足以下两个条件:(1)环境机会符合公司的战略目标。(2)公司有足够的资源或能力利用环境机会。,.,7,一、一般环境分析,所谓一般环境即宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。PEST分析（政治法律、经济、社会文化、技术）PESTEL分析（政治、经济、社会文化、技术、环境、法律）,.,8,政治法律,政治环境是否稳定？当地的税收政策如何？对你的经营事业有多大的影响？有哪些外贸条例？有哪些社会福利政策？有关垄断和私有产权的条例有哪些？知识产权是否受到法律的保护？有没有与消费者相关的法律法规？关于雇用、健康与安全以及生产安全的相关法律的情况如何？,.,9,经济,当前及预期的利率能达到什么水平？通货膨胀水平如何？未来的预期如何？这种预期对你的市场增长有什么影响？当地的就业率是多少？其变化情况如何？人均国民生产总值的长期前景如何？关键市场间的汇率情况如何？以及它将怎样影响你的生产和分销？,.,10,社会文化,当地的生活方式有怎样的趋势？现在的人口结构是什么样的以及变化趋势如何？当地的教育水平和收入水平及其分布清况如何？当地主流的宗教信仰是什么？对消费者的态度和选择有什么样的影响？当地的消费水平如何？人们的消费特征是什么人们对工作与休闲持什么态度？,.,11,人口的老龄化,当前,大多数国家都面临老龄化社会的问题。德国人口中超过65岁的人数比例2010年达到20.7%，日本19.5%。按照国际标准，60周岁及以上老年人口占总人口10%以上的社会为老龄化社会。根据权威数据，目前我国60岁以上的的人口总数约为1.5亿左右，占总人口的比重为12%左右。我国已经进入老龄化社会。这为向老年人提供产品和服务的企业提供机会。,.,12,技术,政府和产业中的研究基金资助水平如何？是否在发生变化？政府和产业的技术层面的兴趣是什么？以及对技术的关注程度如何？技术的成熟度如何？当地的知识产权问题处于什么样的状态？邻近产业中潜在的破坏性技术是否会悄悄侵入到这一产业？,.,13,环境,当地的环境问题都有哪些？将要出台的生态和环境议题会不会涉及到你所在的产业？那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组织）、善待动物组织的活动将如何影响你的经营事业？当地是否有环保法规？关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？,.,14,全球化,我们把“全球化”定义为由不同地理区域的产品市场向全球相互依赖的产品市场的演变。在真正的全球化产业中，核心产品被标准化，营销方式相对统一，并且用于不同国际市场的竞争战略也不断被整合。在这些产业中，竞争优势属于那些能够在全球范围内展开竞争的企业。全球化的因素：市场、成本、政府、竞争。,.,15,一般环境分析的作用,这种分析提供了一组对企业有潜在影响的、概括性的环境因素清单。它能帮助管理者更好地理解企业所面临的机会和威胁，帮助他们建立企业未来经营形态的愿景并思考如何在竞争中赢利。这种分析也是用以理解市场的增长或衰退的良好工具，它主要关注点在于宏观环境因素对未来的影响。,.,16,二、行业环境分析,行业是一组生产的产品非常相似,可以互相替代的企业的集合。与总体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更为直接。,.,17,行业的经济特性,(1)市场规模(2)竞争地域范围(3)市场增长率(4)行业目前在寿命周期中所处的阶段(5)行业内公司的数量及其相对规模(6)顾客(7)纵向整合的程度(8)行业进入和退出的难易程度,.,18,(9)技术和革新的发展趋势(10)产品特性(11)规模经济(12)经验曲线效应(13)行业的获利能力(14)行业需求的稳定性(15)行业增长的潜力(16)行业的演变,.,19,经验曲线（学习曲线）,学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本优势。,单位产品成本,累计产量,.,20,美国硫酸行业的经济特性,(1)市场规模:年销售收入45亿美元,总销量为400万吨(2)竞争地域范围:区域性竞争(3)市场增长率:年增长23%(4)行业目前在寿命周期中所处的阶段:成熟期(5)行业内公司的数量及其相对规模:约30家公司,110个生产基地.市场份额最低3%,最高21%.(6)顾客:2000家买主,多为工业化学品公司.(7)纵向整合的程度:混合性整合.,.,21,(8)行业进入和退出的难易程度:一般。(9)技术和革新的发展趋势:生产技术是标准，变革缓慢。(10)产品特性:高度标准化。(11)规模经济:一般。运输和采购上可获规模经济。(12)经验曲线效应：不是一个影响因素。(13)行业的获利能力:平均利润率或平均利润率以下。,.,22,替代品的威胁,新进入者的威胁,买方讨价还价能力,供应商讨价还价能力,波特的五种竞争力量模型,竞争对手之间的竞争,.,23,行业的范围,行业分析是针对一定的行业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个行业么？,.,24,新进入者的威胁,1.进入障碍进入障碍是产业外的企业进入本行业时所必须付出的各种代价。规模经济差异化（品牌忠诚）转换成本技术障碍对销售渠道的控制政策与法律,.,25,2.预期的报复措施,一个企业能否进入到另一个行业,还取决于该行业现有企业对进入者的态度及可能的报复。新进入者可以寻找那些行业内现有竞争者未提供服务的市场缝隙进入,避开进入障碍。,.,26,替代品的威胁,替代品是能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。当一种产品的相对价格高于替代品的相对价格时,人们就转向购买替代品。如果顾客面临的转换成本很低甚至为零,或者当替代品的价格更低,或质量更好,性能相似于甚至超过竞争产品时,替代品的威胁会很强。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要威胁。,.,27,动车组开通后影响了谁？,2009年4月1日起，北京西至太原动车组正式开行，一天开行8对。一等座票价189元，二等座157元，运行时间大幅缩短至3小时左右。过去北京至太原的快车一般运行9个小时左右，硬卧上铺的票价为145元。,.,28,4月2日起，太原至北京公路客票大幅下调，由原来的149元下调至99元，豪华大巴由171元下调为119元。在航空公司，有关人士认为，动车组开通后，太原和北京航线的旅客将分流50左右，一些对价格比较敏感的旅客将会失去。面对动车组，他们已有准备，如缩短乘客在地面等候的时间，设立专门的进港通道，安排引导员缩短安检时间，原来1个多小时的候机时间缩短到20分钟。同时，进一步提高服务质量，加开一些到海边城市、旅游城市的热线航班。,.,29,面对替代威胁的对策,替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。面对历史性的、不可逆转的替代加入到生产替代品的行列。,.,30,供应商讨价还价能力,（1）供方产业由几个公司支配（2）没有很好的替代品供应（3）该企业并非供方集团的主要客户（4）供方产品是买方业务的主要投入品（5）供方产品差别化或建立起转换成本（6）表现出前向整合的现实威胁,.,31,个人计算机产业依赖强大供应商,个人计算机行业内公司特别依赖英特尔这家世界上最强大的PC微处理芯片制造商。个人计算机的产业标准基于英特尔的X86微处理芯片。英特尔的对手，比如AMD，必须生产同英特尔的标准兼容的芯片。尽管AMD的芯片相当有竞争力，但英特尔仍然占有85%的PC市场份额。即使PC制造商会从英特尔的竞争对手（主要是AMD）处购买芯片，它们仍然需要英特尔来满足大多数的芯片需求。英特尔具备强大的讨价还价能力。,.,32,买方讨价还价能力,（1）大批量和集中购买（2）占购买成本或购买额的大部分（3）购买标准化或非差别化产品（4）转换成本低（5）采取后向整合的现实威胁（6）产品对买方产品的质量或服务无重大影响（7）购买者掌握充分的信息,.,33,沃尔玛的讨价还价能力,沃尔玛是全球最大的零售商，2007年以3511.39亿美元的年营业收入居世界500强排行榜榜首。它占据了全美8%的零售额。强大的采购能力使其获得了极大的讨价还价能力。像宝洁这样的全球性品牌已经丧失了要求高价的权力。相反，沃尔玛对宝洁是如此重要以至于可以要求很高的折扣。,.,34,T型生产结构,上供应商企业供应商游供货自行生产供货下企业生产能力游,下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位。下游企业可以采用参股的方式，以少量的资本投入来控制上游。,.,35,当前竞争对手间竞争的激烈程度,（1）众多的或势均力敌的竞争对手（2）行业增长缓慢（3）高固定成本或高库存成本（4）缺少差别化（5）利益相关度高（6）高退出障碍,常见的退出障碍有:专门化的资产退出的固定成本战略相关性情感障碍政府和社会的约束,.,36,退出壁垒与进入壁垒,4.回报高且有风险,进入障碍,退出障碍,高度,低点,高度,低点,1.回报低稳定,3.回报高,稳定,2.回报低且有风险,.,37,战略群组分析,所谓战略群组(或战略群体、战略集团)是指一个行业内执行同样或类似战略,并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略群组；如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略群组。,.,38,战略集团的差异表现在,1.纵向一体化程度不同2.专业化程度不同3.研究开发重点不同4.推销的重点不同.,.,39,行业战略集团示意图,.,40,制药行业的战略集团,高价格低,低高,研发费用,.,41,中国手机行业,1995年以前摩托罗拉一枝独秀；2000年摩托罗拉、爱立信、诺基亚三足鼎立；2003年国产手机市场份额超过50%；2004年国产手机节节败退；2006年海外品牌一统天下，诺基亚、摩托罗拉、三星排在前列。国内手机只占28.2%,其中联想、波导为第一集团；夏新、TCL、海尔排在第二集团。,.,42,三、竞争对手分析,竞争对手分析要素,.,43,企业与竞争者的比较分析,.,44,内部环境分析InternalEnvironmentAnalysis,.,45,主要内容,竞争优势主要来自企业内部，因此内部环境分析的一项主要任务，是认识哪些环节与要素影响着企业的业绩，哪些可能成为竞争优势的来源。这一部分的内容包括：一、资源二、能力三、核心竞争力四、战略分析工具,一、资源,资源是公司生产过程中的各种投入物，如资本、设备雇员的个人技巧、专利、财务状况以及有才能的经理人员。有形资源是指那些看得见、摸得着或能量化的资产。无形资源是指那些根植于企业的历史长期以来积累下来的资产。,有形资源的类型,无形资源的类型,资源可持续性的层次,.,52,二、能力,能力是指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。能力通过有形资源与无形资源的不断融合而产生。,.,53,企业能力的例子,.,54,三、核心竞争力,1990年，美国学者C.K.Pralahad与G.Hamel在哈佛商业评论发表了“企业核心能力”一文，明确提出企业是核心能力集合体的观点。所谓核心能力，是“组织中的积累性学说，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。,.,55,麦肯锡公司专家们的观点,核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、相互弥补的一系列知识和技能的组合，借助于这种能力，能够按照世界一流水平实施一到多项核心流程。战略规划、团队协作等内容宽泛的能力不能算是核心竞争力，专利品牌等也不能被看作是核心竞争力。按照这种观点，大多数的企业没有核心竞争力。,.,56,核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。作为企业竞争优势的来源,核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出而且能反映企业的特性。企业通过核心竞争力,在一定的时间内给产品和服务增加价值。,.,57,核心竞争力与核心产品,核心竞争力,核心竞争力,核心竞争力,核心产品,核心产品,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,.,58,.,59,建立核心竞争力,有两种工具能帮助企业识别和建立核心竞争力:第一种工具由四种标准组成,这些标准被用来识别哪些资源和能力是核心竞争力；第二种工具是价值链分析。,.,60,持久性竞争优势的标准,为了实现竞争优势，合理地组织公司以获得资源的全部效益,有价值,使企业能够把握外部环境机会或规避外部环境风险,稀有,当前或潜在竞争者中极少拥有,难以模仿,其他公司无法获得或需要付出很高成本才能获得,不可替代,.,61,作为战略能力的核心竞争力,.,62,持久性竞争优势四种标准结合的结果,.,63,资源、能力、核心竞争力和成果,价值链分析ValueChainAnalysis,所谓价值链是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按一定的顺序联结在一起，彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。,支持活动,主要的活动,科技的发展,人力资源管理,公司基础,采购,物流的输入,运营,物流的输出,市场及销售,服务,利润,利润,价值链分析,.,66,例：制衣业企业的基本活动,原料：选面料质检选配料确定供应商运输,成品：选择批发和零售商成品运输,生产：打板裁剪缝纫整理质检包装,销售：服装发布会新产品广告季节性促销,服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见,某烟机辅助设备开发公司,物料管理,设备组装与调试,物流,市场及销售,售后服务,某气雾剂制造经营企业,物料管理,产品制造（罐装）,物流,市场及销售,售后服务,不同类型的企业其价值活动的结构不同,.,68,价值链分析,价值链分析包括以下内容：1.识别和界定活动把整个企业系统分解成为若干项活动2.分析活动的意义和效率这些活动是否在“创造价值”，效率是否高3.需要提高活动效率或重组的途径哪些活动应该自己做，应该如何做,.,69,价值链与核心竞争力,核心竞争力不仅仅可以建立在研发环节，它可以建立在企业的任何环节。那么针对特定企业，应该建立在哪个环节呢？可以运用价值链分析方法，找到自己最强的一环，强化它。寻找建立企业核心竞争力该建立在哪个环节，和企业的基础管理不同，企业的基础管理可以运用“木桶理论”，找短板。但寻找建立企业核心竞争力该建立在哪个环节，正好相反，不能找短板，而应该找强项。,站在企业角度看，上述每一种价值活动都可以有两类方式来实现：自我完成和外包。,在现代社会，企业通过外包来完成其内部价值活动的机会越来越多。外包是指从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为。外包的结果是形成了一个以企业为中心的战略联盟。,.,71,外包赋予了组织应对快速变化的全球经济所必需的灵活性，同时它也使组织在竞争激烈的市场环境中能将精力集中于组织的核心竞争力上。外包服务商（vendor）通常在规模经济、经验以及在对最