第4章--跨国公司的战略管理ppt课件

.,1,第4章跨国公司的战略管理,王盐生,.,2,本章学习内容：跨国公司战略管理概述跨国公司战略类型及选择跨国公司战略管理过程跨国公司战略联盟管理,.,3,第一节跨国公司战略管理概述,一：跨国公司战略的内涵安德鲁斯：战略是关于企业宗旨，目的和目标的一种模式，以及为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。,.,4,2.安素夫:战略是决策的基准，是企业为了应变外部环境而对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策。3.明茨伯格：提出以5P为基础，即计划（plan）计策（ploy）模式（pattern）定位（position）观念（perspective），不同的模型的战略的侧重点不同。计划强调企业管理人员要有意识地进行领导；模式强调战略重在行动；计策强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段；定位强调企业应适应外部环境；观念强调战略过程的集体意识。,.,5,4.魁因：战略是一种模式或计划，它将是一个组织的主要目的，政策和活动按照一定的序列组合成一个紧密的整体。跨国公司战略是指跨国公司在分析全球经营环境和内部条件的现状及其变化环境的基础上，为了求得企业的长期生存与发展所作的整体性，全局性，长远性的谋划及其相应的对策。,.,6,战略管理案例：本雅之战,本雅之战，即爆发于20世纪80年代初的日本本田与雅马哈公司之间的摩托车市场之争，被称为“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”和“20世纪人类最惨烈的商战”。尽管这场历时两年的恶斗以本田大获全胜而结束，但在这一“经典之战”中，双方均展示了高超的战略技巧。对这场经典的本雅之战双方所采用的战略、战术进行回顾与分析，将对我国企业更好地参与国内和国际竞争有着重要的借鉴意义。,.,7,在20世纪50年代以后，当时的日本摩托车市场以每年40%的势头增长，行业的首席宝座数易其主。最初是东发公司，其占有率为22%，本田居次席，为20%。但在此后，面对迅速增长的市场，东发公司一直对扩大生产下不了决心，固守旧志。而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应，快速提升市场占有率，使年销售额增长了66%，并为此果断筹措了大量的银行贷款。而东发则自恃第一，安于现状，没有把本田放在眼中。这样本田才能充分灵活地运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场争夺中，占据优势。5年时间内本田取得了摩托车行业稳固的霸主地位，夺得了44%的市场份额。这时摩托车市场的年增长率已下降到9%，面对本田的咄咄之势，东发再也无力回天。在让出首席宝座后，东发一败涂地，终致破产。本田自此则不断发展，实力益发雄厚。到20世纪70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85%，稳居宝座。60年代末和70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此本田决定开拓新的生产线进军汽车市场，实行多元化经营。而当时的日本汽车行业还很不景气，为了防止新事业的失败，本田不得不将公司里最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中，从而使得摩托车部门出现空虚和停滞的状态。但本田万万没有想到，此举竟导致了近代工业领域的一场“经典之战”。,.,8,双雄鏖战就在本田致力于汽车生产,无暇顾及摩托车业务时,原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会，为此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下,本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3:1领先于雅马哈,到1979年本田的摩托车销售额一直没有增加，雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3：1降到了1.4：1。在1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种。到1981年雅马哈是60种，本田是63种，雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。1981年，本田的国内市场占有率下降到了40%，而雅马哈则由原来的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份额据为己有了。后来，二者的差距又进一步缩小为1个百分点，本田为38%，雅马哈为37%。再往前走一步，雅马哈就将超过本田，夺得头把交椅。在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，向本田发出了挑战。1981年，雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图，并说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它一决雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”基于这样的思路，同年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。假如其新厂的摩托车在日本可以全部销出，雅马哈的国内市场占有率就将接近60%。因此，1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池表示：“本田与敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家。两年内，我们要称雄世界。”,.,9,面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘休？本田的董事长河岛早在1978年就在日经新闻上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”1982年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速作出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过1/3，以致一部50CC的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜，但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上雅马哈公司已处于劣势。本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借它的技术优势，也凭着它有2/3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型，共变更了产品目录中的品种113个。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出81种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。,.,10,在价格战之中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的37%下降为23%，产量迅速下降，1982年营业额比上一年锐减了50%以上。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右，相当于其整整一年的销售量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境，1981年的负债和自有资金的比例是3：1，但到1983年则恶化为7：1。而此时，本田依靠汽车的连续成功，使财务体制变得非常健全。雅马哈不得不制定应急措施，摩托车的产量削减到150万辆，此后又降为138万辆，裁员规模也继续扩大，约占全部员工的20%。原制定的事业计划在两年内不得不全部冻结。然而，本田却丝毫也不停止追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从1984年初到9月份，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个。而雅马哈只有23个新品种，尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈却只搞了6种。为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。从1983年4月到1984年4月的一年时间里，雅马哈出卖了相当于160亿日元的土地、建筑物和设备。走投无路的雅马哈公司终于于1983年6月向本田举出白旗。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累，很久都无法恢复元气。,.,11,二、跨国公司战略的特征,总体性与跨国性长远性与稳定性纲领性与指导性抗争性与全局性现实性与前瞻性风险性与可变性,.,12,三、跨国公司战略管理的内涵,跨国公司战略管理是一个动态的过程跨国公司战略管理是一个开放的过程跨国公司战略管理包含多个层次的内容公司战略、经营战略、职能战略,.,13,跨国公司战略管理的作用,战略管理可以从全局和未来发展的角度来研究企业生存和发展问题，以求企业长期，稳定，健康地发展。战略管理可以更加关注环境因素的变化，预防某些不利问题的发生。战略管理可以可以促使跨国公司努力寻求最具潜力的业务发展领域。战略管理可以促使跨国公司优化组织结构，改进决策方法，增强公司协调，沟通与控制职能，提高管理效率与水平。,.,14,第二节跨国公司战略类型及选择,一、跨国公司战略层次公司战略2、经营战略3、职能战略,.,15,1、公司战略的3个基本点,有效调动各种资源，实现跨行业和跨国多样化经营对下属公司进行资产重组，维持企业的长期竞争优势，改进整体经营绩效确保投资重点，把公司的有限资源配置到最有发展潜力的行业中,.,16,2、跨国公司经营战略,又称一般战略，竞争战略或基本战略，是由企业各业务单位的主管以及辅助人员制定的战略。经营战略的目标是在公司所经营的业务领域中确立或增强竞争优势。经营战略的制定必须考虑政府政策，产业发展，经济波动等外部因素。,.,17,3、跨国公司职能战略,又称职能层战略，是由各职能部门的经理负责制定的战略，用于指导公司的职能性活动。跨国公司的职能战略主要涉及新产品开发，市场营销，融资，研发等，其主要作用是支持经营战略和竞争手段的实施,.,18,二、跨国公司总体战略的类型及选择,（一）总体战略的类型稳定型战略增长型战略（1）产品、市场扩张（2）一体化、多元化扩张3、紧缩型战略紧缩、转向、放弃4、混合型战略,.,19,（二）跨国公司总体战略的选择,1、竞争性强、市场增长快增长型战略。2、竞争性弱、市场增长慢稳定型、紧缩型战略。,.,20,三、跨国公司基本竞争战略的类型及选择,（一）基本竞争战略的类型成本领先战略差异化战略集中战略,.,21,跨国公司基本竞争战略的选择,沃尔玛“天天低价”成本领先张瑞敏砸冰箱差别化光友粉丝集中1、规模优势、技术优势成本领先、差别化战略2、实力较弱的中小企业集中战略,.,22,四、跨国经营战略,1、国际战略：其核心内容是确定怎样在母公司的技术创新和开发能力上建立起强有力的竞争优势，在产品生命周期的哪个阶段通过跨国经营方式把技术，产品或设备转移到那些更有利于发展的国家。2、多国战略：其核心是确定东道国市场的需求特征，从组织结构，决策机制，人力资源经营方式等方面提高子公司对东道国经营环境的适应能力。,.,23,3.全球战略：其核心是确定什么是全球产品，总样在全球范围内合理配置有限资源，实现全球产品的大规模生产经营如何通过集权管理和决策有效协调与控制全球范围内的生产经营活动，以提高全球性经营效率。,.,24,第三节跨国公司战略管理过程,一、跨国公司的内外环境分析1、外部环境分析1）宏观环境分析：政治、经济、文化、技术2）微观环境分析：竞争者、顾客、供应商、产业状况2、内部环境分析1）内部管理：计划、组织、激励、任用、控制2）市场营销能力分析3）企业财务分析4）其他内部环境：研发能力、企业文化,.,25,二、确定跨国公司的宗旨,公司宗旨，有时也叫企业使命，是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。明确公司的宗旨，要完成3项任务：1）确定公司经营业务2）改变公司宗旨3）传达公司宗旨,.,26,三、确定跨国公司的战略目标,1、战略目标体系的层次性1）战略目标2）长期目标3）年度目标2、战略目标的内容1）生产经营方向：产品种类、业务范围、经营方式2）用户和市场方向3）自身发展方向：生产规模、管理水平、利润率,.,27,四、跨国公司战略的制定与评价,（一）战略制定的方法自上而下自下而上上下结合,.,28,（二）战略的评价与选择,战略评价与选择的主要标准有：适应性可接受性可行性（三）政策的制定保证战略的实现。,.,29,五、跨国公司的战略实施,建立一个由中间计划，行动方案，预算和程序所构成的战略实施计划体系。根据企业新的目标和战略来调整企业管理职能。根据企业的目标和战略来调整各职能活动和职能战略。按照战略的要求，调整和改变企业的组织形式。调整和任免新的工作人员，修改分配和奖励制度。创造一个有利的企业环境和文化。,.,30,（一）跨国公司战略控制的内容监视，分析企业环境的变化，评价企业战略制定根据是否依然成立测定企业表现，判断企业战略实施结果与预期的差异采取必要的纠正行动,六、跨国公司战略控制,.,31,（二）跨国公司战略控制系统设立绩效控制标准评估实际绩效将实际绩效与绩效标准相比较战略修订,.,32,第四节跨国公司战略联盟管理,跨国公司战略联盟是一种跨越国界的企业联盟，是指两个或两个以上对等经济实体，为了共同的战略目标，通过各种协议而结成的利益共享，风险共担，要素水平式双向或多向流动的松散网络型组织体。例：丰田公司的战略联盟体系：丰田-通用联盟丰田-大众联盟丰田-福特联盟丰田-松下联盟,.,33,一、跨国公司战略联盟的特征,组织的松散性与联盟成员的平等性目标的多样性组织的动态性合作的互利性成员的竞合性