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总承包项目管理实务讲座提纲 王炳宽第一部分 概述一我国承包企业发展的需要 在我国以承包方式把工程建设市场化，是改革开放的产物。这个变化的根本点是: 工程项目建设过程的商品化。由此引出了工程项目管理的质的变化。 工程项目的分阶段承包方式，是初级的运作方式，我们国家的承包公司已在此模式下运作了三十年，现在到了应该升级转型的时候了。理由如下： 1单一的施工承包属于低技术门槛的行业。由于技术门槛低，竞争激烈，中标价格很低，难有好的利润。 2由于国家经济发展，工资福利提高，低工资的优势已不存在。下面数字可以说明问题。 1979年我国GDP为3413亿美元，相当人均300美元。 2008年我国GDP为43200亿美元，相当人均3260美元。 1979年我国农村人均收入为83元。2008年为4761元。 人均产值超过3000美元，说明已经从温饱型向富裕型转变。中国企业低工资的优势正在丧失，次贷危机中我国沿海劳动密集型的低技术企业大批倒闭，就是例证。 在国际工程承包界，为了保持标价的竞争力，过去我们承包项目的工资总额不能超过总标价的15% 。发达国家这个数字是30%-40%，联合国项目这个数字是60%-70% 再以南韩为例，80年代是我国承包企业的强劲竞争对手。现在韩国承包企业已经退出低级市场，因为韩国人均GDP已达2万美元了。 这些都说明，我国承包企业到了必须转型的关键时期。我们必须从低技术的、劳动密集型的单一施工承包，向高技术、高管理能力的成套项目承包转变。 3改革开放30年，我国的国力有了历史上空前的增长。1979年我国的外汇储备是8.4亿美元，1980年是负12.9亿美元，1990年是110.9亿美元，2000年是1655.7亿美元，2008年我国的外汇储备已达2万亿美元。这些数字说明，现在我国已经有了强大的国际支付能力。 据统计，1979-1999年的二十年里，我国外经贸部批准或备案的境外协议投资金额共为69.5亿美元，2008年我国对外直接投资为406.5亿美元，我估计今年可能达到600亿美元(以上数字均不包括金融类投资)。而我国这几年每年实际利用外资为500-600亿美元。这些数字说明，我国已经从资本净流入国，向资本流入和流出国转变。 4我国是个自然资源贫乏的国家，基本上除了煤炭以外其它资源都要依靠进口，再加上外交上的需要，利用投资争取资源，关系国家发展的战略。国际承包企业发展的前期，为国家换汇是国际承包企业的一项任务，项目即使无利润，只要可以换汇也有意义。那么如今配合国家发展战略，利用对外投资争取多方资源，则是现在的任务。例如我国现在在非洲、南美、中亚等地所做的那样。 上面四条理由，第一、二条说明国际承包企业转型的必然性。第三、四条说明国际承包企业转型的可能性。因为世界银行和各个洲际银行的贷款是不会让你总承包的。总承包项目的资金要么来自业主方，要么来自承包方。业主的资金做总承包项目的都是发达国家，那里的建筑市场一般难于进入。发展中国家做成套项目，肯定是使用援助国的贷款。这就是说如果你没有钱，难以做成总承包项目。二总承包项目的含义 在市场经济条件下,顾客是企业赖以生存的基础, 企业必须满足顾客现在和未来的需求,才能实现企业的经营目标。在经济高速发展时期，顾客的需求也在变化,并表现出了一些新的特点。为缩短建设周期，业主希望建筑业企业能提供形成建筑产品全过程的服务。现代经济是一个由投资、建设、经营组成的获利车轮，转得越快，经济发展越快。当然前提是一定要获利，获利就是社会财富增值，不获利这个车轮就不转了。过去把项目分阶段实施的方法，导致建设周期过长，在技术高速发展的今天，这意味着投资意义的丧失。因此业主的注意力从节省投资转移到更注重速度，也就是说速度成为获利的重要因素，这是市场对建筑企业提出的新要求。所谓成套项目有两层含义：一是指包含项目可行性研究及决策、勘察、设计、采购、施工、试运行等内容在内的创造项目产品的全过程；二是指上述项目的管理过程。因此,从满足顾客需求出发,凡是能提供上述全部或部分服务，或管理过程服务内容的企业，都属于工程总承包企业。但是总承包范围包括上述中的哪些内容,需由顾客根据项目实际情况及其风险程度决定和定义。根据顾客需求的不同主要有以下不同的工程总承包方式：1D-B（Design-Build）设计、施工总承包：承包商按照合同约定,承担工程项目设计施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。此项多用于建筑工程。2E-P（Design- Procure）设计、采购总承包：承包商对工程的设计和采购进行承包,施工则由其他承包商负责。此项目用于生产性项目。3EPC（Design- Procure- Construction）即Tuenkey交钥匙项目：设计、采购、施工总承包：承包商负责工程项目的设计、设备采购、施工安装全过程的总承包,并负责提供试运行服务。此项用于工厂建设。4PMC（Project -Management -Contract）就是具有相应的资质、经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。此项是代业主的咨询性工作。5BOT（Build-Operate-Transfer）项目：即，建设-运营-移交。从业主方的意义说，BOT是一种融资建设方式。业主以出让项目特许经营权的方法，获取建设资金。经营方负责项目筹资，建设，并在特许期内，以经营收益偿还建设贷款和获得利润，特许期结束后，将项目经营权交还业主的一种建设方式。这种方式只能用于可以产生产值的生产性企业，不能用于无产值的公益性建筑。三总承包项目的特点 施工项目是大家熟悉的，我们以此为参照，说明总承包项目实施的特点。 1责任界限不同：施工项目的承包商只负责施工，不对设计和设计以前以及施工完成后的运营负责。工程建设的全过程是在业主的组织和监督下完成的（业主会聘请咨询工程师完成这个过程）。 总包项目实施过程中业主基本上不加干预，也没有上述意义上的工程师。全过程主要由承包商自行完成。所以承包商有很大的自由度。但是却要对项目的成败负全责。 2风险程度不同：简单的说就是除了议定条款之外，项目实施的全部风险都要由承包人自己承担。总承包商不但要有足够的资金，还要有足够的风险承受能力。 3工作重点转移，管理能力跃升到技术能力之上：全项目的实施往往包含若干专业若干阶段，需要由不同的承包人分别实现。很少有一个承包人可以完成全部任务的公司。总承包人的任务是组织协调各个分包人的工作，因此必须具备对若干分包人的组织管理能力。具有为项目融资的能力。这就是说：项目的总承包人，重在对相关各方的组织管理。正因如此有时这类项目并不是由专业工程承包商充任，而是由专门的管理型承包商充任。这种承包企业已经跨出了专业界限。 我国的国际国内承包商都是由改革开放前的各个工业部建设队伍演变而来，具有极强的专业背景。但是缺少上面说的大跨度管理能力。打个比喻，工程承包商就像是团长，专长的是本兵种的战术。总承包商好比集团军司令，专长的应该是各兵种的协同作战。四项目总承包必须满足的条件在EPC合同序言中指出了四种不宜使用该合同的情况：l* 投标人没有条件核实基本资料，或无法估计未来风险。l* 大规模的地下工程。l* 雇主要求严密控制承包人的工作，要求审查大部分图纸。l* 每次付款，要经专门审定。 因为这些情况，有背EPC合同编写时设定的条件，如果不能在这些方面与雇主达成共识，做出特别约定，则不宜使用EPC合同（因为EPC 合同中没有解决此类问题的条款）。除此之外我国的承包商还要特别注意机电设备技术标准问题。如果必须使用第三国产品，则要在合同签订之前与供货方做出有效安排。五施工合同与总承包合同的本质区别 FIDIC标准合同文本中有“施工合同”和“EPC交钥匙合同”的范本。这两个合同的条款数和多数内容都相近，但是却有本质的不同。1施工合同的指导思想是以不信任承包商为前提；EPC合同是以信任承包商为前提。施工合同中承包人的所有事物，都必须受“工程师”的监督和制约。时时防范承包人侵犯业主利益。总包合同中没有“工程师”这个角色，除了基本数据，节点检查以外，承包人的工作不受业主约束。 2施工合同是单价合同，合同签约时合同总价值并未最后确定。合同执行过程中，承包人还可以得到工程变更；工程量变更；价格上涨；违约索赔等等的赔款。所以施工合同执行的过程中业主和承包人在价格上还有一搏。 总包合同是总价合同，除了特别约定以外，承包人只能以合同价完成工程，没有再次获得支付的可能。 3施工合同是月结算，结算过程复杂，工作量极大，而且业主有权拒绝付款。总包合同是依进度节点结算，账单不需审查。所以总包合同对承包人的资金压力比较小。第二部分 总承包项目的管理 现在谈谈做一位总承包项目的总项目经理，应当具有的基本知识。一 认识管理 管理这个词几乎每天都在用，但是到底什么是管理可能没有几个人能说清楚。如果你没有理解管理的真谛，就不可能做好管理工作。 管理是一种执行意志的有意识行为。至少应该包括两层含义：l 管理就是正确决策的能力和执行决策的能力。l 管理就是组织机构和人员按照预定的行为规范和目标行事的能力。领导一个项目是一个复杂的大系统，作为领导人必须着眼于最关键问题上。那么哪些是最关键的问题呢？1建立机构和制度，使之能形成良好的运行机制。所谓机制，就是管理机构内部的矛盾相互联系又相互制约的关系。也就是为执行项目搭建一个能使人们充分发挥作用的舞台。不要在如何设立部门上多费脑筋，机制的优劣在于它们的制约关系，不在部门的设置。2疏导和理顺自己内部的制度关系。举个最现实的例子，总承包项目涉及设计、供货安装、施工等多种类型的公司。现在各公司的出国待遇五花八门，是个诱导矛盾的大火药桶，如果处理不好会极大地挫伤人员的工作积极性。作为一个项目必须有个规定，统一行事。决不可以各自为政。3疏导和理顺有关各方的关系。如业主方关系，融资方关系，各参与部门的协作关系等。前两条是内部建设，后一条是外部建设。在做这些工作时，我给你们一条建议：作为总项目经理，有时想事比做事更重要。因为对于有意识行为来说，只有想到没有做到的事，没有做到没有想到的事。在“想”和“做”的关系上，“想”是前提，是必要条件。“做”是结果，没有前提就没有结果。 这三条都属于项目起始时搭建舞台的工作，这关系日后所有的人在什么机制下工作。二 项目管理的总要求 这里说的是集团军司令协调各军种关系的要求，不是具体到那个部门的内部要求（那是项目经理的事）。总要求就是：做好两个计划，理顺三个关系： 1做出项目实施的总进度计划，这个计划必须使用关键路线法（CPM）制作。这个进度计划，不仅表达时间要求和工序上的逻辑关系，还要表达出资源和资金的配置关系。因为我们是在做买卖，目的是盈利。要力求用最少的资源和资金，完成项目。这个计划就是对参与的所有部门在时间上的要求。日后无论实现到那种程度，它都是考核标准，可以使你心中有数。 2做出项目的总体资金计划，就是收入和支出的资金流动计划。此计划有两个作用：一是掌握资金支出速度，二是计算出项目所需流动资金的数目。这个计划纯粹是为了做生意的需要。作为总项目经理，不仅对项目是不是能做起来负责，更要对项目的盈利负责。 3抓设计标准和方案，这是关系项目打下什么底子的大事，也是关系项目盈亏的第一件大事。 4理顺设备供货关系，确定主要设备和高价值设备的供货方和价格，防止事到临头供货方加价。 5在技术设计完成之后，做好施工部门的选择。 这些要求说易做难，说简单做复杂。通常表现主要有三方面。一是难以有有效的协调和控制，内部协调困难、计划变动多，反映迟钝。导致领导到处救火，被事情推着走，丧失主动权；二是难以提供战略决策依据，看到的计划和实际执行的计划不一致，无法统筹考核。来自各个部门独立编制的各种各样的计划、报告，需要花大量的时间和精力来落实这些信息的准确性和相互之间的关联，很难对整个项目进行全面客观的把握，很难做出及时的、有充分依据的决策。三是缺乏可以借鉴的资料和数据，致使决策困难。造成这种局面的原因一是开始时各种关系就不顺，参与放各执一词，责权利的基本关系不明确。所以接手项目的第一件事，就是必须理顺这些关系。在这件事上不能将就，不能有原则的妥协。第二个原因就是工作标准和责任不明确，多数情况下根本没有。所以制定和用强力推行工作标准和责任，明确奖罚十分重要。我国现在的情况往往是，人际关系比项目还复杂。不下决心理顺人际关系永远不会有主动权。如果没有一条横心，这件事很难做到。 完全依靠传统方式，掌握项目动态数据是件困难的事。现代管理可以为你在很大程度上解决这个问题。 三抓好三件大事我认为总项目经理的日常管理工作主要有三项：设计与标准；进度；财务。我的意思不是说其它事可以不管，及时发现问题和解决问题是经常性的工作，我的意思是把经常性管理重点放在哪里。下面我就这几方面谈谈我的看法。1. 设计与标准，标准指的是项目的基本技术和各个分项工程的基本技术的指标；参数；技术标准；技术方案。这些数据搭建了未来工程的雏形，对将来实施具有技术难度，成本高低的决定性影响，而且一旦失误，几乎无法挽回或要受到巨大损失。在此类问题上，设计部门考虑问题的出发点经常会有所不同。总项目经理必须把握好这个尺度。但是这是一项技术性很强的工作，所需要的知识可能超出本人能力，必须有多专业的技术专家参与。总经理要做的是从技术和经营的两种角度，综合利弊做出选择。分阶段实施的项目，设计和施工由不同的企业担任，设计者不管造价也不管施工的难易和成本。施工者不管设计，而且设计越保守对施工越有利。至于花多少钱，是业主的事。总包项目是自拉自唱，设计是控制成本的第一关，这个关把不好，多花了钱是你自己的事。对设计的控制是奠定项目基础的工作。设计工作可以分为三个阶段：即投标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，三个阶段控制重点各有不同。 因为交钥匙类的项目都是总价合同，不能让设计成果超出标价允许的范围，为此推荐“造价限额控制法”。这个方法就是，把合同价格层层分解到每项具体的工程中去。由设计人员比照所分得到的金额控制设计成果。这是对设计人员提出的新要求。设总可以在各分部设计中调剂各个部分的控制价格，以求在不突破控制数的前提下，实现设计目标。2. 进度 进度的表现是事物的量，是基础。没有进度其它都谈不上。进度也是运行状态的直接表现。总项目经济必须时时关注各个部门和各个分项工作的进度。及时发现问题做出调整。工作目标是：力求以最少的代价，实现预定目标。不计代价的赶进度不可取。 在工作系统中，最要关注的是那些处于“关键路线”上的工作。 进度常常是最棘手的问题之一。往往做不到指到那里打到那里。解决这类问题最好不要就事论事，应该从制度入手调整机制，利用机制激发工作人员的积极性。3. 财务 我们做的是买卖，承包商无论做什么工程，工程本身只是手段，目的都是为了盈利。所以关注经营状况也是总经理必须做的大事。3-1. 财务数据量很大，有些数据背后还有不少活情况，财务的承包核算数据是按财务规定编制的，常常未必能反映真正的经营状况。其实最要掌握的只有两类数据，一是流动资金状况，二是项目亏盈状况。但是通常的财务报表不能真实地反映这两种状况。我的方法是给财务部门加三项任务，一是每月（或每季度）做一份流动资金状况表。二是做一份下一个周期的应付款和预计到账款表。三是按同样周期做一份资产负债状况表。前二者可以一目了然地了解流动资金情况的现在和未来，后者可以一目了然地了解项目亏盈情况。 商业经营的资金原则有两条：早进迟出；多进少出。有了上面的资料，运用这两条原则，就有了有条理的财务掌控。 总承包项目都是以工作节点付款，在收款上比较主动，只要进度与经营稍加配合，流动资金就不会有困难。完全有可能以最小的流动资金贷款，实现项目。 3-2实行“分部财务总量控制”。做生意的钱，必须是算着花，不能花了算。“分部财务总量控制”就是把总价格按照报价表项目和费用构成，留出总部控制数后，逐级分解到各个阶段和各个分项工程（工作），以此作为各级领导人控制花费的限额。使项目的各级领导人都必须精打细算。如果没有这项措施，所有的人都是只管做事不管花钱，项目成本将无法控制。应当使各级领导人明白，控制花钱和抓工作进度同等重要，都是必须做到的硬指标。四项目风险管理 所谓风险就是意外事件给生意带来的赔钱可能性。总承包项目面临的风险要比单纯的施工合同大得多。可以把风险分为三类：政治社会风险；自然风险；经营风险。政治社会风险应当在接受项目时考虑，自然风险大部可通过保险转嫁，这里只说说经营风险问题。 经营风险可以分为两类：技术性风险；经营性风险。风险的来源也有两个方面：自身；客观。这里只谈来自客观的经营风险。 1技术性风险的主要来源是对诸如水文；地质；气象；作业环境等掌握的不准。这个问题必须解决在设计之前。施工合同出了此类问题可以把责任推给“工程师”。总包项目是自拉自唱，无处推卸责任。 2汇率风险，有两类：外汇风险；本国和所在国货币风险。先说外汇风险。我国是以美元结算，如果来源本币是美元，则不存在汇率损失。但是某些时候美元也会贬值，使实际购买力下降。怎样处理要看你向那些国家采购。如果形势不好可以提前采取措施。 发展中国家的当地货币，一般贬值都比较厉害，不但应当减少持有量，而且要注意项目执行后期不要剩余太多的当地货币。这项工作应该列入财务工作的任务。 这里有个问题，就是用那种货币签合同。如果必须用非外汇货币成交，则必须采用固定汇率。否则汇率损失无法挽救。 金融上也有一些办法化解这方面的风险，但难以操作。除了投保险之外，其它金融措施慎重行事。我送大家一句话：给国家做生意，赚钱是国家的，但是如果你为了赚钱犯错误则是属于自己的。 3物价上涨风险。总包合同如果没有物价调整，承包人必须自己消化物价上涨。所以成交价格里必须适当考虑这个因素。也就是静态价格和动态价格的差别，工期越长差别越大。（还包括人员工资和社会福利费用的涨价）。 4税率风险，发展中国家一般经常加税。合同中必须有冻结税率的条款。 其实工程的经营风险并不可怕，只要按上面说到措施去做，不要为拿到项目故意视而不见，并随时予以关注及时采取措施就可以。这里最关键的是许多风险要解决在签约之前。还要注意到，施工合同是单价合同，给了承包人比较大的索赔余地和很大的浑水摸鱼的余地。可以用极低的价格中标，实施时再去搞明堂。总包合同是总价合同，没有那样的余地，必须实打实的成交而且必须留有余地。绝对不能用投施工标的思想去投总包标。 告诉大家一个常识。设计价格+施工标价+咨询价格，不等于总包价格。因为业主手里还有大笔用于设计变更，应对风险的准备金。总包价格则应包括这笔准备金在内。而且总包合同还可能包括试生产费用，技术专利费用，超级管理费用等。所以总包合同价格必须高于分阶段报价的总合。第三部分 P3E/C管理体系介绍 我在前面讲过，管理的真谛是正确决策和执行决策。前面讲的内容就是围绕这个议题。要想正确决策只靠定性的办法不行，必须有数据的积累加工。在一个复杂多变的、动态的大系统中，管理数据的搜集和加工是一件困难的工作。所谓现代管理就是利用现代科学技术实现管理数据的采集、加工，用以支持决策，提高决策准确性并按量贯彻到执行人那里，还要接受信息反馈，以便积累数据和供给再次决策之用。本节介绍的“P3E/C管理体系”就可以为你实现这个目标。一 P3E/C的主要功能 P3E/C（Primavera Project Planner）是美国Primavera 公司专门用于管理的软件产品，至今已有20多年历史。这个软件在一百多个国家拥有数十万用户。我国从80年代末引进，至今已经在很多大工程中使用。如三峡、小浪底、江阴长江大桥等 P3E/C融合了先进的项目管理思维和方法，可以实现：l 在工程项目实施初期， P3E/C软件,可将工程的组织过程和项目实施步骤进行全面的规划，以便对多种方案进行深入的研究与比较，更科学地进行目标进度安排。l 在项目实施过程中使用P3E/C可对进展情况进行分析对比，根据实际情况给出未来的计划安排。由于P3E/C 是广义的网络计划技术，不但能给出作业的时间进度安排,还能给出要完成这一时间进度所需要的投资需求，使项目管理的内涵渗透到各个职能部门。P3E/C是定量的工具，但也不失为定性的指导手段。l P3E/C可以实现目标管理，这一方法使得项目的参与者，首先要重视进度计划，树立起进度计划的严肃性，使各参与方都有一份统一的关于进度的指导性文件，并为兑现该文件中所载明的各种时间要求做出努力。工程进展过程中，软件会一目了然地告诉你那些工作超前了，那些工作落后了，为什么会落后，是谁的责任，那些工作实际何时开工/完工，本来应该何时开工/完工，到现在为止，实际完成了多少工程量/投资,本来应该完成多少工程量/投资等等。由此可见，它可以实现我们前面所讲过的各种管理预期，是个绝好的管理助手。二 P3E/C的组成 P3E/C采用最新的IT 技术，以大型关系数据库Oracle（.oracle是殷墟出土的甲骨文，Oracle公司是全球仅次于微软的第二大软件公司。Oracle以数据库起家，通过31年的不断并购和自我开发，现已成长为世界少数囊括了数据库、中间件和各类应用软件的公司之一。数据库是Oracle的固有强项，至今在世界保持第一的市场占有率） 和MS SQL Server（MS是美国微软公司的简称，SQL全称是“结构化查询语言(Structured Query Language)”，Server是服务器的意思。MS-SQL Server是微软公司在SQL语言的基础上开发的一种数据库服务器。）为构架，建立起企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划-协同-跟踪-控制-积累为主线的，企业级工程项目管理软件。这个软件将项目管理理论，演变为可实时操作的实用技术。图1-1 是P3E/C 管理流程图解。图1. P3E/C管理流程图解1 P3E/C 组成及组件P3E/C使用角色化的设计，以满足项目不同层级，不同业务的需要。为此P3E/C由5五个相互独立又相互依存的组件组成：1-1PM（项目管理）组件*：PM组件是基于C/S 结构*建立的双层结构组件。用于企业项目管理体系规划、编码设定、详细计划编制、进度计算、计划下达、反馈批准、统计分析，是P3E/C 的核心组件。 供项目经理或计划编制与分析人员使用（注* PM是项目管理project management的缩写，美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授50年代引进中国，由于历史原因叫统筹法和优选法)。现在项目管理都常简称为PM注* CS结构，即ClientServer(客户机服务器)结构。此结构把数据库内容放在远程的服务器上，而在客户机上安装相应软件。CS软件一般采用两层结构。它由两部分构成：前端是客户机，即用户界面(Client)结合了表示与业务逻辑，接受用户的请求，并向数据库服务提出请求，通常是一个PC机；后端是服务器，即数据管理(Server)将数据提交给客户端，客户端将数据进行计算并将结果呈现给用户。还要提供完善的安全保护及对数据的完整性处理等操作，并允许多个客户同时访问同一个数据库。在这种结构中，服务器的硬件必须具有足够的处理能力，这样才能满足各客户的要求。） 1-2MP（My Primavera）：是基于Web *的组件。用于在Web 下实现项目的建立，项目纲要计划的编制；项目资源的分配；企业资源需求分析；反馈完成进度；项目组合的执行情况分析；赢得值*分析；项目组合的临界值监视；报告发布等等。供团队领导、管理决策层或项目经理使用。（注* WEB标准，即网站标准注* 赢得值Earned Value解释如下： 项目执行过程控制的关键是及时地分析项目成本状况和进度状况，尽早地预测和发现项目成本差异与进度延误情况，努力在情况变坏之前采取纠偏措施。赢得值分析与管理的方法是实现这一目标的重要手段，这一方法的基本思想是运用统计学的原理，通过引入一个中间变量“赢得值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，以及对项目成本发展趋势作出科学预测与判断和正确的决策。） 1-3TS（TimeSheet）：也是基于Web 的组件。供项目的执行层获取计划安排和反馈实际完成情况。供具体实施人员使用。 1-4PA（Portfolio Analyst） 也基于C/S结构的组件。用于项目组合的计划与执行情况分析。一般供领导决策层次或计划分析人员使用。 1-5MM（Methodology Manager） 也是C/S结构的组件。用于项目实施数据的积累与管理；建立企业自身的项目实施成功方法经验知识库。一般供企业标准化管理的人员使用。 2P3E/C 主要功能 软件的主要功能有七项： 2-1企业级项目管理解决方案：软件支持企业范围内多项目、多用户的同时管理，可以对项目进行随意层次化的组织，可对任一结点进行项目执行情况的分析 2-2基于WEB网络技术的团队协作：接收来自多个项目经理分配的任务，在填报实际情况后提交给项目总经理审批；可随任务分发文档模板、执行规范说明、工作时间、工作步骤；项目管理层可以接收来自项目执行层的任务状态、反馈及需要提交的“工作成果”；创建、更新、分析及工时单的审批； WEB 发布向导可以方便快捷建立项目网站，其中可包含项目详细信息、报表和视图。 2-3资源管理：建立跨项目的资源层次分级体系；图形化资源分配及负荷分析（直方图与剖析表）；基于项目角色需求进行项目团队组建；可以对费用科目、资源分类码、资源结构层次对项目人力资源费用和非人力资源费用分别进行分类统计与分析；具有人力资源工时单审核体系。 2-4建立企业标准经验知识库管理：利用项目构造功能快速进行项目初始化；可重复利用企业项目模板；可进行项目经验和项目流程的提炼。 2-5企业级的多项目分析：基于Web 的报告和综合分析；支持“自上而下”预算分摊方式；支持不同管理环境下的赢得值计算；进度、费用和赢得值分析；资源需求预测和负荷分析。 2-6风险和问题管理：通过工期、费用变化临界值设置和监控，对项目中出现的问题自动报警，使项目中的各种潜在“问题”及时发现并得到解决；定义项目实施时可能出现的风险，根据每一风险出现的概率来计算对项目中作业的工期与费用产生的影响；项目What-if（如果怎样将要怎样） 模拟分析。 2-7遵循PMI 标准的*全面项目管理： 具有进度计算和资源平衡功能；EPS (企业项目结构分解)；WBS (工作结构分解)； OBS (组织结构分解)； RBS (资源结构分解)；项目预算管理；项目费用和费用科目；具有目标（Baselines）管理；内置报表生成器；资源工时单管理。（注* PMI英文全称Project Management Institute，美国项目管理学术组织。PMI成立于1969年，是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织,致力于向全球推行项目管理知识，是全球最权威的项目管理学术组织。）三 P3E/C关键概念的理解和运用 P3E/C 是一个包含丰富管理思维的软件，掌握其基本操作并不困难，但如果要灵活运用，与实际管理需求进行很好的结合则需要重点掌握以下几方面的知识，这也是P3E/C软件学习中的重点和难点。1、网络计划技术，P3E/C编制进度计划的基础就是现代网络计划技术，因此必须熟悉其演算过程。2、对所在行业具体工作和业务流程的了解，这要求用户在其所在的行业有比较丰富的实践经验。3、建立合理、完善的WBS* 。建立一套好的WBS 对于后续的工作是极其重要的。4、多级网络的实现。在计划的不同阶段或不同的管理层次，需要不同详细程度的网络计划，各级计划之间又有其内在的联系。多级网络计划是适应项目管理特点，满足实际需要而提出的一种进度计划编制、控制、调整的解决办法。5、赢得值技术，对项目执行过程中的状况（进度费用）评估和完成时的情况估计的一种有效方法。6、工程造价方面的知识，项目综合性计划不仅包括时间计划、也包括投资（成本）计划、资源需求计划等，因此工程造价方面的知识是必不可少的。（注* WBS是Work Breakdown Structure的缩写即“工作分解结构”。 根据PMI的定义：工作分解结构。他们是由3个关键元素构成的名词：工作可以产生有形结果的工作任务；分解是一种逐步细分和分类的层级结构；结构按照一定的模式组织各部分。根据这些概念，WBS有相应的构成因子与其对应： 结构化编码 ：编码是最显著和最关键的WBS构成因子，首先编码用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。 工作包（work package）：是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。成为了项目管理的基础。基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能