企业信息化ERP)建设应用与实践.ppt

Inspurgroup,企业信息化(ERP)建设应用与实践,马建军majj2006年8月19日,Content内容,第一部分企业信息化的必要性第二部分企业在日常运营中遇到的问题分析第三部分ERP给企业管理带来的价值分析第四部分企业信息化实践介绍-浪潮ERP第五部分企业信息化如何搞,竞争,新市场和新合作关系的出现联盟行为的增加新兴和/或重建的市场新兴的竞争方式持续的价格压力新的竞争对手,经济和政治因素,替代服务,不断变化的模式内部的竞争不断变化的模式竞争互联网的出现虚拟公司的出现,技术,电子商务的能力呈几何数扩张高科技追踪能力信息技术成为业务的必需品不断变化的设备标准,客户,对可靠性的持续压力更多的限时服务，减少模式偏好注重要求更快、更简单和更灵活的供应链不断利用数量调节手段重视价值的提供更多复杂的外包和合同签订过程,持续增长的国际贸易不断变化的政府政策法规企业私有化的趋势对环境和安全的忧虑对能力更多的限制来自人员的压力,世界经济全球化的发展给全球企业带来了巨大的挑战,新信息技术,新的产品技术,差异化战略,产能过剩/价格压力,提高客户满意度,管理供应商,缩短货到市场的时间,变革的内部驱使力,变革的外部驱使力,国家政策放松,消费者购买行为,提高利润率,产品的差异化,为顾客提供有价值的服务作好售后服务提供优质的零部件.,降低采购成本提高零部件的质量与供应商共同开发零部件.,缩短产品开发的周期缩短产品进入市场的时间缩短产品的交付期.,开发新的车型为特定顾客服务提供与众不同的服务.,降低成本降低运营费用.,对于中国的企业来说，则面临着来自外部和内部改革的双重压力,目前,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足企业监管与发展的要求,数据上报不及时,公司领导对企业内各种信息了解不全，数据缺乏集中和共享，不便于进行业务监控，同时，不利与将业务数据转化为决策依据，降低了对市场的反应速度，削弱了企业的整体竞争实力,上报数据不详细,分析模型不灵活,与其他系统不易集成性,安全管理,数据管理,数据格式不统一,操作界面不友好不直观,系统架构可扩展性不强,当前的统计信息系统,造成决策信息的不对称：一管就死，一放就乱,业务运作,绩效管理,数据,产业研究,建模,数据分析,比较决策,反馈,调整,收集,统计,分析,预测,示例,因此，企业必须迅速建立一套预警系统，对其经营的业绩和业务运作进行监督指导,企业管理提升的核心工具,成功企业的成功很大程度上依赖于对信息的出色把握,实现企业全程管理的必备手段信息化,-信息化是继工业化后世界经济的又一场革命，是世界经济和社会发展的必然趋势。,企业,政府,家庭,Internet,社会,第二部分企业管理遇到的问题,流程、创新、质量人员、成本,业务靠经验,战略靠勇气,管理靠关系,决策靠直觉,领导靠个人,利润靠成本,结果？,好！,别提了,一般,中小企业业务运作的特点,发展不力,撞墙效应,高死亡率,人才流失,推诿责任,中层不力,客户不满,职责不清,难以纠偏,理念高阁,精神失落,结论：业务流程是制约中小企业发展的关键因素,当前中小企业面临的问题,控制流程,业务流程,信息化的实质是固化业务流程,中小企业需要打造什么样的业务流程,您的企业属于什么类型？,举例：一种屡见不鲜的现象跳不出的怪圈？,销售旺季即将来临,订货量增加,生产及供货延迟,暂时部分缺货,订货量追加,生产及供货更多延迟,销售旺季来临订单部分满足,更多相对缺货,销售旺季结束,滞销,促销、报废,销售终端积压、退货,生产及供货惯性持续，大幅度积压,举例：供应链中的延迟信息延迟、物流延迟,信息延迟：订单业务处理延迟；订货延迟；信息汇总处理延迟物流延迟：生产延迟；运输延迟；交货延迟,第三部分信息化给企业带来的效益分析,建立各个层面的EAI规范业务过程加强物流管理加强过程控制,人事管理,。,生产管理,财务管理,分销管理,供应管理,总部,EAI,区域管理中心,区域经理,分销管理,销售机构,物流配送,配送中心,作业管理,生产基地,总经理,财务总监,生产总监,营销总监,。,。,分销管理,销售机构,原料供应商,批发/零售商,代理商,超市/商场/便民店,消费者,包材供应商,区域其他管理人员,预算管理,计划管理,资金管理,绩效管理,建立企业内外各个层面的EAI,举例：供应链管理关注的五项基本活动,向供应商购买什么？什么规格和质量？什么时间到货？谁应该成为策略供应商？应该与几个供应商建立特殊亲密的关系，还是与很多供应商合作？,为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应该安排倒班？为了向客户提供快速反应，应该在哪里建工厂？这些工厂应该生产所有的商品还是只生产部分特定产品？,如何制定最佳装车方案和最佳运输路线？应该如何建立全国甚至全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？,如何提高库存周转率？减少存货？如何设计营销网络？如何存储物品？,按照什么顺序履行对客户的承诺（优先级管理，保证综合满意度）？每个销售计划期间的销售预测做的怎么样？如果进行促销活动，生产和销售网络能否应付销售高峰？,采购,举例：供应链管理的着眼点,降低成本,产品周期,核心竞争力,战略联盟,1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部,2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业越来越重要更多地注目整个“链”上物流和信息流的快速流动,3、企业越来越专注于自己的核心能力导致整个供应链变长“链”上各个环节的矛盾越来越突出更加需要“链”上各个企业加强合作,4、企业越来越需要与多个企业结成“联盟”，共同与其它的“联盟”竞争联盟的盟友首先是与本企业业务相关的上下游企业，即供应链上的其它成员,管理倡导的9个理念,横向一体化管理,供应链管理理念,纵向一体化管理,传统管理理念,虚拟资源管理,实有资源管理,核心竞争力管理,简单的多元化经营,企业管理的三要素,快速、准确、持续、顺畅地流动,信息流,物流,资金流,在正确的时间、正确的地点、以正确的数量把正确的商品送到正确的顾客手中,衡量标准5个正确（5rights）：,物流管控提升产生的效益,供应商,供应商,资源管理,制造商,分销商,零售商,客户,生产效率提高1020,交货准确率改善2030,供应链成本下降510,销售预测准确度改善2060,整体库存成本下降2050,资料来源：Manugistics,第四部分：企业信息化实践介绍,浪潮ERP-PS：精细完整易用的企业管理软件套件,浪潮ERP研发模型：631X客户价值提升模型,企业信息化建设,Whatdoyouwant?,先进技术|柔性系统,架构合理,系统先进,特性突出,业务完整,业务协同|架构合理,架构合理,系统先进,特性突出,业务完整,精细|完整|严密,架构合理,系统先进,特性突出,业务完整,欠款=在途+应收,现款提货，货票同开,先提货后开票,寄售商品提货,欠款=在途+应收,架构合理,系统先进,特性突出,业务完整,多视角管控物资,系统允许企业对个别特殊物料进行特殊的描述提供了5个文本型属性3个数值型属性另外系统对需要特殊管理的物料提供了5个自由项,多种生产模式3种排产方式5类批量规则7大计划策略,一个物料编号可以对应多张图片图片的格式包括jpgbmp,仓库、货位、批次、单件、状态、包装、特殊,架构合理,系统先进,特性突出,业务完整,条码管理,突破进取,架构合理,系统先进,特性突出,业务完整,质量管理,质量管理体系的持续改进,管理职责,资源管理,测量、分析和改进,产品实现,顾客及其他相关方,顾客及其他相关方,满意,要求,产品,输入,输出,架构合理,系统先进,特性突出,业务完整,业务跟踪与管控,货比三家，降低成本,比质比价货比三家,全方位监控回款,收款文件,客户信用额度,获利分析,应收帐款明明细帐,销售监测系統,个性化设计器：界面设计示例,雪豹喷雾罐业有限公司信息化建设,企业信息化应用实践,公司介绍,年销售过2亿元年外贸出口1000万美元2500名职工,产成品介绍,1、订单管理不规范，存在订单信息传递失真，出现误工、返工，因延期交货而索赔等一系列问题，给企业造成的经济损失，每年就达四五百万元2、仓库管理比较混乱，仓库管理对具体保管理员的依赖性强、帐面信息不能指导生产与采购、库存物料周转率低、库存资金占用量大,管理困惑,5S推行,5S推行,半成品仓库2004年8月份和2005年8月分的数据为例，库存数量同比下降了55.93，库存周转率从25提高到66。见下表：,效益分析,企业信息化如何搞信息化建设心得,第五部分企业信息化如何搞,ERP系统的实施是一场重大的变革活动管理层的决心和承诺在这一变革中起着无可替代的作用,不了解情况盲目乐观,漠视抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状悲观,尝试,体会理解产生希望,接受,了解现状乐观,主动完成,持续发展,员工心理状态转变示意图,业绩,时间,开始推行ERP,企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的过程,A,B,通过有效的交流沟通使A最小化,设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化,通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化,C,D,动员和期望,因此，为了保证ERP项目的成功向公司的领导层提出了新的要求,ERP项目必需获得企业领导的承诺，给予项目足够的重视和支持实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通评估企业ERP系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否领先建立并充分支持稳定的ERP项目小组，对其进行必要授权以身作则，身体力行。从积极使用现有办公自动化系统和其他信息系统开始，推进企业信息化的实施,对管理人员的要求（中层领导）,管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人,现状,未来目标,管理知识,信息技术知识,管理知识,认知阶段（AWARENESS）,认同阶段(BUY-IN),视为己任阶段(OWNERSHIP),行为,技能,积极学习参加培训,基础知识,参与意见投入设计,推广宣传培训他人,持续完善应用修正,系统知识操作知识,对业务骨干和一线操作人员的要求,在项目初期：积极了解项目讯息，参加项目相关培训在方案设计阶段：提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策在实施阶段：根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训在系统上线后：继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议,企业信息化的实现途径（九步）,步骤一、明确企业战略和组织架构,步骤二、整合业务流程,企业信息化的实现途径,步骤三、信息化战略定位,“全面信息化”战略目标：企业的所有信息应集中于数据中心；企业的所有经营流程全面在线完成，没有手工作进程；所有业务数据经由系统处理，快速形成管理层所需商业智能；以KPI、图表等形式呈现。制定信息化战略时应对以下方面充分重视：统一的信息化平台的规划。至少包括硬件、网络（Internet/Intarnet)、集群数据中心、数据仓库，同时考虑未来新技术平台的延伸，如无线（WLAN）、语言平台等应用系统的规划。ERP、计算机集成制造系统（CIMS）、客户关系管理CRM、供应链管理SCM企业应用信息化何地方起步并无绝对的规定，好的应用软件可以保证企业从任意最急需信息化的领域起步，并最终殊途同归。商业智能及战略决策支持的规划,企业信息化的实现途径,步骤四、配备人员人员培训,管理信息系统项目不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目，全新管理的实现在管理模式、管理程序和管理方法上必然要与传统的管理思路发生碰撞，企业“一把手”应亲自主持，副总经理和信息主管共同负责，生产各部门、各个流程的业务主管共同参加；另外，还需管理咨询专家的参与。ERP软件最终还是要依靠人去操作，所以，企业在实施ERP系统的过程中，还要做好员工的培训工作，这包括部门负责任、财会人员、供销人员、生产统计人员、仓库管理人员等ERP系统实施所涉及的各部门人员。,企业信息化的实现途径,步骤五、项目论证选择供应商、分阶段实施,项目论证包括：高层的需求分析和项目目标定义系统选型和成本详细预算项目投标管理和供应商及咨询机构选择软件供应商的选择应注意问题：软件产品选型与企业自身需求的配合性、软件功能的拓展性/开放性与互联性、二次开发工具及其易用性、供应商的行业经验和成功经验、售后服务考虑国情、企业管理水平、企业文化、企业信息化水平、人员素质、技术手段、市场环境，而非盲目照搬国外的管理软件。分阶段实施不同规模的企业应根据自身特点，采用总体规划、分步实施、重点突破的策略。对于中、小型企业可从一个部门和一个业务领域着手（小ERP产品），如OA、财务会计管理、采购管理、库存管理、销售管理等。,企业信息化的实现途径,基础数据的整理规范统一企业内部产品编码、管理编码等技术标准，使分阶段进行的系统能够集成及资源共享。共同参与在信息化建设的过程中，最终用户、软件实施方、项目监理方等各方的协作和共同努力对于项目的最终结果是至关重要的。明确、清晰的职责分工和工作定义需要在项目实施的初始阶段就确定下来，然后在项目过程中，通过合理、有效的项目监理，保证项目的质量和进度。项目监理项目监理需要对项目的进度、质量、成本和其他的诸多方面加以监控，以确保结果和计划相符。并且，有效的项目管理可以加速项目的进程。,步骤六、项目实施项目监理,企业信息化的实现途径,步骤七、验收与培训,有效的模块测试，系统测试和最终用户测试专家参与验收工作要求服务商提供一定期限的用户培训,重视企业信息化效果的评估。企业信息化效果的评估是信息化建设的一个重要方面，通过咨询顾问对企业实施信息化效果的评估，建立合理的企业信息化效果评价指标体系，为系统的更新与维护打下基础。,步骤九、更新与维护,系统完成后，需有专门人员负责对系统进行定期维护根据企业实际情况的变化、信息技术的变化，对原系统进行及时升级，或利用原系统的开放式结口在原系统基础上加入新的功能,怎么搞？,企业信息化,继续加大企业信息化培训力度信息化的内容（是否适合企业应用）信息化的作用（万能论/无用论）信息化的实施方法信息化的注意事项理顺规范企业管理是信息化基础必须改变“一言堂式”的家族管理模式；根据企业发展，逐步由“自发型”向“规范型”过渡；建立企业内部“法制”环境，改“人治”为“法治”；信息化建设要明明白白、踏踏实实明