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企业如何创建学习型组织学习型组织是在知识经济时代应运而生的管理理论，是当今世界最前沿的两大管理理论之一。未来社会最成功的企业将是具有持续学习能力的学习型企业，企业学习力和竞争力有机结合，从根本上决定了企业的长期竞争优势和持续发展。在新形势下，谁能迅速提高本企业的学习力和竞争力，谁就赢得发展的主动权，就会在市场竞争中超越对手并长期保持发展的领先优势。如何将企业成功打造成学习型组织，将是人力资源管理工作中的一个重要职能。 何谓学习型组织？1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得圣吉(PeterSenge)出版了第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。美国的AT&T、福特汽车(Ford)、通用电气(GeneralElectronic)、摩托罗拉(Motorola)、科宁(Corning)、联邦快递(FederalExpress)、欧洲的赛恩斯钢铁、罗福(Rover)、ABB等都正在积极创建学习型组织。那么什么是学习型组织呢？所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：1组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景（SharedVision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。2组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。3善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰瑞定（JRedding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。4“地方为主”的扁平式结构传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，掌握第一线的情况。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。5自主管理学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。6组织的边界将被重新界定学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。7员工家庭与事业的平衡学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。8领导者的新角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。与学习型组织大师圣吉面对面一、组织生存与发展的成功的关键因素是其进行变革的能力。但为什么大多数变革都失败了，或是没能获得所期望的效果呢？ 回答：很多由著名的研究机构（包括麦肯锡公司等）进行的调研都发现，数以百计的全面质量管理、企业重组再造措施都失败了。并购并没有产生预想的效果。传统的变革程序似乎不再发挥作用，为组织引进新的变革程序正是当前的“时尚之风”。 大多数的领导、管理策略都有过多的关注于“症状”的习惯，而忽视了从整个系统来发掘问题的原因。 大多数的变革倡导者，不管是还是人力资源部门的管理者，都过多地关注组织中人的行为的或组织流程的改变细节，却没有认识到之间的相互联系。有充分的证据表明，从上而下的命令式变革不再有效。因此，应该有别的进行有效的、可持续的变革的方法。 还有事实表明很多进行学习型组织变革的公司都已取得了显著的成果。 二、为什么以往有着好的指导目标的变革计划没有取得成功？ 回答：并不是缺乏资源。如果问题在于需要更多的钱、更多的时间、更多的咨询顾问或是更多的努力，领导者们都会找到怎样去解决的办法。这些根本就不是问题。 如果说问题是由于智力因素，那让我们来看看大多数公司的情况。假如说是老板们太笨了，或是们不够聪明，那解决的办法很简单招聘一些更聪明能干的人就可以了，公司就会成功地解决这些问题并蒸蒸日上。奖励聪明的，惩罚愚蠢的，问题就解决了。但实际上，这会变得更糟！ 大家都知道的一个事实就是很多极具能力的高层管理人员没能够推动组织进行可持续的变革，这表明如此聪明能干的人也没有意识到这一点。 因此，这些问题并不能通过更多专家建议、更多的领导者、更多的咨询顾问或是经理人员来解决。 问题的根源在于我们最基本的思维方式。如果我们的思想不发生改变，引进新的程序与流程最终只能是徒劳无益。 三、对于公司变革失败的更深层次的解释是什么呢？ 回答：当前我们面临的最严峻的挑战是对组织认识的转变，从把组织看作是机器转变为把它看作是人性的化身。 让我来详细阐述一下把组织看作是机器的观点。工业时代最显著的一种指导观点就是，组织是生产线。在世纪，这种形象使我们把组织，甚至最终把我们自己都看成是机器。在年的机器时代，我们使这个社会的每一个方面都符合这种比喻。想想那些已经成我们常用语的一些表述，“像时钟一样运行”，“变革的步伐正在加速”，“人力资源”。我们已经把人看作是设备，只要经过一段时间就可以有一定量的产出。（有人会奇怪为什么现在的组织机构变得如此没有人情味？） 公司是挣钱的机器，学校是生产毕业生的生产线。那些行动缓慢的人被认为是愚蠢的。 管理者的主要角色在于“控制”。 一个时代真正的特性是很明显的，它引导我们去思考，它如何引导我们去思考将决定我们将如何行事。 在过去年的历程中，兴起于欧洲、加速发展于美国，现在遍及全世界的思考与行为都是机器式的思维方式。 这种机器式的思维方式直接影响我们怎样看待组织，进而影响到我们想在哪些组织中怎样创造变革。 四、机器式的思维方式对于公司寻求变革有着怎样的影响？ 回答：“公司（）”这个词与“同事（）”这个词来源于同一个词根，词根的意思是“共享一块面包”。因此，最初的公司的概念应该是使每一个人受益。 然而，产业革命的进程中，原本很有人情味的公司变得越来越像是机器。 有设计机器的人，还有许许多多的业主购买这些机器并让它们工作起来。当它有效的运转起来，它就给业主们带来收益。 公司本身变成了挣钱的机器。目标也由以前的“成员共享”变成为业主们挣钱。 操作机器（或是机器群）的人被称为是“经理”，他们服务于“挣钱”的目标。要知道把机器看作是机器的观点曾经也很好的发挥着作用，人们是在那种心智模式中成长起来的。 甚至连管理方式都受到了这种机器模式的影响。当机器的某个部位出了问题，你就会去请一位机器修理工来。他会把坏了的零件取出来，换上一个新的。与此相似，如果哪个人没有达到应有的产出成果，就改变他，去掉他，替换他。 有足够的证据表明这种变革不再发挥作用了。我们不断的请来修理工，但实际上我们需要的是园艺工。我们总是努力去发动变革，而我们需要做的却是培育变革。 公司是有生命力的系统，不是机器。因为机器思维定式的存在，变革是如此之难。 学习型组织通过把组织看成是有生命力的系统来寻求变革。因此，它要求不同的介入与干涉。 五、使用机器式的方法实现变革，具体是什么地方出了问题？ 回答：问题出在人际关系这一层面。 从我们日常与人交往的经验可以得知，如果用一种机器式的方法去对待别人，我们就会遇到麻烦。 改变人际关系的过程比你更换汽车轮胎的过程要复杂得多。 这要求心甘情愿的改变。 这要求一种开放的态度。 这要求一种互利互惠的态度。 你必须愿意被影响。但你不必被一辆汽车影响。 与机器的关系是一种根本不同的关系。如果机器出了毛病，你应该修理它，但如果你试图去修理别人，那你就会遇到麻烦。 现在我们需要创造和培养出一种亲密的人际关系，或者是亲如家人的关系。但当我们进入一个组织时，我看上去想到是机器，而不是有生命力的系统。 懂得团队工作、合作、信任、开阔的态度，这些对于有效的运作是至关重要的。处于一线工作人员懂得这些的重要性。 高层管理人员一般不会过问日常的工作。他们从一些数字、财务报表和投资收益率来看待组织。处于第一位的参考变量是公司股票的价格。 只对这些方面的关注，使他们自己与企业有生命力的、人性的一面疏远了。因此，他们把公司当作是一架机器来进行操作。 六、当你把公司看作是自然界的一部分时，又会怎么样呢？ 回答：如果我们将公司看作是自然界的一部分时，我们对于领导以及变革的思考将大大改变。如果我们从有生命力的系统这个角度来待企业，领导者将是一步步逐渐接近变革，就好像是园丁在培育他的植物一样，而不仅仅是改变他们。 当前，我们程序化地将使组织看作是机器。我们经常听到这样的说法“我们所需要的是驱动变革的领导者”。“驱动变革”的想法再一次表明“组织的机器观”。我们相信处于高层的那些人们将组织发生改变。但是，机器只能是由别人来使它改变，它自己并不会改变。当前的组织变革主要集中在外来因素： 新的组织结构 新的老板 新的首创精神（） 我们重新安排，重新组织，我们合并，我们收购。所有这些不同的变革策略都基于这样一个假设前提：我们用一种不同的方式来安排这些，这就会更好。 但是自然界的生物是怎样生长的呢？我们要去驱动他们的生长呢？我们要说：你必须生长，一个季度必须长几英寸，否则，你将被解雇？确保种子所在的泥土里有足够的养料、水和适宜的温度，当嫩芽破土而出的时候阳光和空间会让它舒展枝叶。我们都知道怎么培育植物，却用刚好相反的方式运作组织。我们企图拔苗助长，而不是为真正的生长与变革创造条件。这不是一个被动的过程，在任何情况下，都不仅仅是把人整合起来去发生改变这么简单。要知道人类的社区与组织都是他们自己创造出来的。 自然界不会去更换任何事物。你不能简单地把取出旧的东西用一个新的去代替它。一些新的事物会生长，并最终代替旧的事物。组织行为也是这样。如果新的行为比老的更有效，那新的就会胜出。 这为怎么样思考组织的变革给出了新观察视角。 在自然界，任何长得很高大的生物开始走向成功，没有人负责去制造生长。没有人在那里说：快长、快长，加油啊！ 相反，生长是作为各种力量的相互影响的结果出现的。这些因素大体可分为两大类： 强化过程，促进生长 约束过程，阻碍或是中断生长 结构在这些因素的相互作用中起着重要的作用。那么，什么是结构？结构是相互依赖的方式。例如，一个家庭中的人际关系，人们以一种可预见的方式相互联系起来，这种方式就会决定关系结构，包括行为规范、期待、想当然等等。这些模式不是固定的，他们可以被改变。结构是我们做出的选择的结果。 对于领导又有怎样的启示意义呢？我们习惯把奉为英雄。这种思维定式反对变革，也反对人们自己创造变革的可能性。七、公司的领导人（总裁）促进变革如何挑战这个观点？ 回答：“主要的变革只有从上层推动时才会发生。” “除非总裁在董事会，否则也不能取得进展。” “没有高层领导的参与，什么也不会发生。” 我们无数次听到这种话，而且很可能无数次地把它看成是非常自然的。 根据领导人的这个故事，领导人是少数具有控制力和影响力的天之骄子。人们相信他们能够成为领导是因为他们具有独特的能力而将技巧、远景、魅力与能力聚于一身。人们希望他们能够克服一切障碍和困难。是他们创造了奇迹。他们能令失败的机构起死回生。的领导人成为能解决所有问题的期望所在。 真实的情况是这样的，新的领导人削减成本（一般是人力成本）从而提高生产力和利润。但这种改善不会持久。很多领导人的宏伟战略从来就没有实施过。因此，结果是组织中的人不能取得深度变革，因为他们是出于顺从而不是出于执着。 只有当人们觉得有些事是他们真正想要关心的候时才会产生执着感。正因为如此，如果你创造的是一种基于顺从的变革（你能够获得这种变革），但是这并不能导致执着与自主型的变革。 人们往往被命令改变或者强迫改变时会改变。他们变得更加依赖上层的变革驱动力。 机械化的思维方式和领导人的观念阻止了人们从事创造性、创新性和自主性工作。 只有通过组织学习获得个人的真正成长才能取得深度变革。 有足够的证据表明，管理高层在指导大机构的变革时，力量甚微。 八、如果一个英明领导人的理念将我们引入歧途，那么正确的方向又是在哪里呢？ 回答：大多数有关领导艺术的资料、信息和培训计划并不见得卓有成效。我们用领导这个单词来表示“执行人员”，也就是处在最高职位上的那个人。这一定义实际与相应职位是一个意思。这表明与此人做什么并无任何关系。重要的是他所处的位置。如果你按照这种方法来定义的话，你实际上完全剥夺的一个组织内部其他任何人担任领导的机会。 根据组织学习协会的研究，使用学习型组织进行干预而放弃领导高层的推进，许多公司依然能够保持多年的快速发展。 通过大量的案例研究，我们所学到的最为重要的一课就是，如果你们希望有实实在在的变革，你们就必须要有精明，富于奉献精神的基层领导者。你们应当告诉人们谁是这场变革的灵魂人物是谁设计，生产，售卖产品，提供服务，是谁同消费者交流。这些能引起一系列活动的价值应该是基层管理人员的职责。假如这些人不打算改变，革新以及创造的话，那么变革就无从谈起。 在一些组织当中，为第一轮变革所作的努力不同程度地引起第二轮的努力。早先的组织再派生出第二个组织，然后渐渐地新的实践就会在该组织当中流传开来。 那需要具备什么条件呢？我们可以找出传播人（ ）。他们应该是一些内部网络人员，他们了解如何促使人们相互沟通以及如何营造一个信息分享的社团。这些网络人员代表了第二种类型的领导。 与此同时，高层领导应将自己视为教练或者指导并且提供成熟的领导，这一点很重要。领导现在的定义就是“引发变革的能力”。 当前，共有三套领导社团被认为对于组织学习至关重要。 当地基层领导 内部网络人员或者社区构造人员 执行领导 为了带来显著的变革，你们需要在那三个社团中创造一个宽松、互动环境，并形成一个整体。任何两个社团都不可以相互替代。每一个社团都代表一个必要集合的一个组成部分。 九、创造变革的最佳方法是什么？ 回答：成功的学习型组织计划没有来源于高层的。一个也没有。 每一个可持续的学习型组织过程都是从小到大的发展。通常情况下，这种计划从一个试验性小组开始。这个小组可以是任何一个小组，同一部门的同事，跨职能的小组，项目小组或者是高层管理小组。 在壳牌公司，学习型组织的工作是由高层管理小组来完成的。前十位领导都参加了这个计划。在头一年之中，名管理人员参加了这一计划。第二年，传播的速度更快，许多小组集合起来对学习型组织的工具和过程进行实践。 在福特公司，学习型组织计划开始时是两个小组同时进行的。 一个又一个的案例表明，变革的努力最开始总是很小，随着它变得稳定下来，人们就可以从中获取经验并取得成功，当这个变革的过程扩展到一个更大的组织当中的时候就形成了网络。没有任何东西生来就很强大，所以开始寻求变革的方法就是先寻找一个试验小组。 当你考虑试验小组的时候，为了使该组织获得成功，还需要做一些选择。第一个选择就是关于顺从和执着的相互关系。寻求变革的努力是受领导还是学习欲望的驱使？你们应该选择一条中间路线。 工作当中还有一些强化因素，组织当中的人应当了解。此外还有新的引导理念，基础设施的革新，理论，方法，工具以及其过程，都必须进行学习并加以应用。 十、试验学习型组织形成之后，我们还应该做什么呢？ 回答：将自然界作为模型（播种），起作用的自我强化过程是什么呢（随着种子开始发展）？随着种子同泥土相互发生作用，起作用的限制过程又是什么呢？ 同样，有许多自我强化的因素帮助一个学习型组织试验小组生根，并稳定下来。人们或者对之感兴趣或者认为对他们很重要。 人们发现他们的同事认真的对待，这样他们也希望成为汇集执着人士网络的一员。 当他们发现学习型组织计划很有效，而且可以看到实实在在的结果，他们就会觉得参与一下还是值得的。 一个试验型的学习型组织计划中最为强有力的强化因素就是学习。人们会说他们已经找到了一种更好的工作方法。 大多数人愿意同一批相互之间信任的人们一块工作。人们希望每次开完会都有一个信念，那就是又解决了一个重要的问题。人们会感觉良好，因为他们认为他们是解决这个问题组织当中的一员。 人们的激情是任何变化过程中最为原始的动力。这种激情还会不断上涨。 人们不希望有什么“对话”，他们感兴趣的是所带来的能使他们自豪的结果。对话仅仅是达到目的的一种方法。 你必须时常牢记学习型组织先驱总是会遇到一些障碍、羁绊以及挑战。有时候一些限制性的过程完全可以从一开始就起了限制作用。 可以举一个在妨碍学习型组织计划取得成功过程中起作用的限制性因素的例子。不论这个先驱学习型组织小组有多么优秀，如果其成员没有足够的时间投入并对变革过程进行实践，如果他们无法调整他们的时间表来安排每周的会议，如果他们没有足够的时间聚集到一起进行交谈，利用系统思考工具以及其他的工具和程序，这整个过程就不会成功。 你们必须意识到学习需要时间。同样你也将收回那些花费的时间因为现在大多数小组都浪费了许多时间，因而如果有了更强的学习能力，这些小组就会变得比先前更有效率。但首先你必须投入时间。 另外一个重要的限制性因素就是为变革所作的努力应该与之相联系。这些努力应该与他们有关。一个工程师为什么要学习如何进行交谈？他们为什么要学习这些学习型组织的技巧呢？这些努力应该与他们相联系，而且对他们很重要。 在很多情况下，一些原先认为是技术性的问题，在深入调查之后实际上并不是什么技术问题，而是由于交流或是沟通的不通畅，导致相互对抗而没有得出创造性的解答。 所以关键问题不是学习如何对话关键是向这个过程投入一定的时间，这样才能够改变人们一起工作的方法，最终解决问题。 十一、学习型组织的变革带来的挑战是什么？ 回答：在任何自然体系当中，保持持续增长的方法就是密切关注强化作用和限制作用的互动，还应给予限制作用一些特别关注。 在持续深入的变革过程中，限制性作用只占真正影响力的到。 从组成先驱小组的那一刻起，限制性因素就开始起作用。 没有时间：这场变革中的有关人员需要有足够的灵活性，才可以投入足够的时间进行反思与实践。 相关性：说明新的努力与他们自己的商业目标有什么联系。 说服：行为方式与所面临的价值之间的不协调，尤其是对于那些挑战性的变革。 而且在先驱计划开始成功的时候，还会有一些限制性因素起作用。 先驱小组当中的成员相互之间不是特别信任 面临对该行动做出不利评价的挑战 自满的挑战 取得首次成功之后，工作就会变得更为困难，而不是更为容易。所有学习型组织的工具和过程都必须学习并加以应用。 当变革动议获得了更为广泛的支持，面临的挑战就是对其中许多的程序进行再设计、再思考。所以面临的挑战就是如何应对既定的内部结构和惯例。 如果你们希望获取持久的变革，我们就必须为所面临的挑战做好充分的准备。 十二、你认为那些大型公司利用学习型组织的工具和作用，能否带来改变？ 回答：组织学习就是创造一些新的东西。自然当中总是要有新的发展的。 这种变革常常发生于老一套体系中。新生事物总是从旧的腐朽事物中脱颖而出。 旧势力将如何应对呢？唯一一个现实的假设就像过去所描述的那样，“他们为了保持自身的地位会越来越努力的工作，但是新生事物的成长并不是一定要与旧事物开战。 旧事物终究会改变，问题是如何改变呢？一旦我们改变了我们机械化的思维模式，我们就会发现产生增长和革新的方面。到那个时候的变革就没有那么简单了。“学习型组织”热潮的冷思考近几年，国内兴起了一股建设学习型组织的热潮，很多企业、社区、学校、甚至机关都提出要创建学习型组织。上海、大连、北京和南京等国内50余个城市提出创建学习型城市的目标；中组部提出了建设学习型政党的要求；目前国内有很多企业在创建学习型企业；还有很多地方的社区组织提出了创建学习型社区的口号。新闻界也有学者提出，媒体应建设学习型组织，着力培养新闻从业人员的学习力。笔者以为，建设学习型组织本身不是坏事。但在搞此类活动的时候，有必要把握住 学习型组织这一概念的基本涵义，防止概念的泛化，尽量避免对学习型组织理论的曲解。一、学习型组织理论溯源作为国际上一项前沿的管理学理论，学习型组织是由美国麻省理工学院教授彼得圣吉（Peter MSenge ）在他的老师佛睿思特所创立的系统动力学方法的基础上，融合组织学习、创造原理、认知科学、群体讨论与模拟演练等理论和方法后提出来的。然而国内不少单位和组织在创建学习型组织的时候，普遍的做法是，都把 学习界定为个人（或组织成员）的学习，提出要加强政治思想学习、业务学习、甚至组织纪律、规章制度的学习等等。必须说明的是，这样的界定仍然只是传统意义上的学习，同学习型组织中所说的学习有一定区别，因为这种界定有一个大前提-学习的主体只能是人，只有人才能学习。可以说这种界定已经在某种程度上偏离了学习型组织的基本涵义，有望文生义之嫌。笔者之所以这么认为，是基于以下原因：首先，学习型组织理论是管理学领域的一个前沿理论。在第五项修炼（1990）中，彼得圣吉指出，建设学习型组织的第五项修炼是系统思考，它可以使我们了解学习型组织的最重要部分。同时他认为，系统思考也需要有建立共同愿景、改善心智模式、团体学习与自我超越四项修炼来发挥它的潜力。其中团体学习是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总的技术。例如，在一个管理团队中，大家都认真参与，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62？团体学习的修炼就是要处理这种困境。可见，学习型组织理论着重研究的是一个古老的系统论命题，即在当今的企业组织中，如何使系统大于部分之和的问题。通俗地说，学习型组织理论的立足点在于，使组织如何减少内耗，避免内部成员的力量相互抵消，从而提高组织的整体能力（彼得圣吉在书中讲的是群体智慧）和竞争力，达到人心齐，泰山移的效果。显然，这和很多单位提出要加强政治思想学习、业务学习等，不是一回事。其次，个人学习与组织学习是两个不同层次的概念。彼得圣吉提出的学习型组织理论，着重强调的恰恰是组织学习，不是个人（组织成员）的学习。在其代表作第五项修炼（1990）中，彼得圣吉指出，团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。他还特别指出：在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。（第五项修炼，第269页）再者，国内的管理学专家也持同样的观点。复旦大学管理学院副院长陆雄文教授在2003年11月19日举行的管理大师彼得圣吉博士复旦演讲媒体见面会上说，第五项修炼更具有哲学的意义，就是有一种远见，意识到将来的竞争力很大程度上是来自于一种学习能力，而这个学习能力不依赖于个人学习能力，而是组织团队的学习能力。 由此可见，很多单位和社区提出要加强政治思想学习、业务学习以及组织纪律的学习、业余特长的培养等，这些对学习型组织 理论的理解，实际上已经偏离了它原有的内涵。二、学习型组织 理论对中国社会的借鉴意义和国内很多单位对学习的界定不同，彼得圣吉的理论强调了组织学习的重要性。可以说，这一理论的提出，有其深刻的社会背景和学科价值。首先，学习型组织 理论有助于我们重新认识组织和个人（或组织成员）的关系。彼得圣吉的理论表明，组织不等于其成员（个人）相加的总和。企业本身是一个完整的、有机的系统。一个企业组织就像一个独立的个人，其内部结构、总体思维方式和整体素质都会影响企业对外部环境变化的反应。（这一观点可以看成是对英国社会学家赫伯特斯宾塞社会有机体论的继承和发展。）企业组织对外部变化的适应能力的提高和个人各项技能的提高一样，同样需要学习才能达到。而一个企业组织又是一个有机体，必须强调它总体的能力-企业自己的智慧和判断，自我学习和适应。可以说，即使组织内的每个人都在学习，也不等于组织在学习。显然，这和我们的传统看法（社会是人组成的；只要人不出问题，社会就不会出问题）相比，已经有了很大的改变。另一方面，组织学习也离不开个人学习，组织学习要通过个人学习和个人之间的交流互动来达到。两者的区别是，个人的学习往往是分散的、独立的，而组织学习是把一些个人组成一个团队进行训练，通过讨论和交流来提高这个团队的群体智慧。例如，在第五项修炼一书中就有类似的例子。波士顿凯尔特人队的球员罗素（Bill Ruesell）曾经这样描写他们的球队：就像其他专业领域一样，我们也是由一群专家组成的团体，我们的表现依靠个人的卓越以及团队的良好合作。使他（罗素）的球队打起球来与众不同的，不是友谊，而是一种团体关系。彼得圣吉认为，罗素所属的球队（曾经在13个赛季中得过11次NBA总冠军）呈现出一种整体搭配（alignment）的现象，即一群人很好地发挥出了整体运作的功能。在一个职业篮球俱乐部队，队员由于长期在一起训练相互配合，其整体能力往往要高于一支由超级明星临时组成的球队。究其原因，就是由于职业俱乐部队的球员之间通过在一起进行长期的训练，产生了稳固的互动关系，使他们配合起来得心应手。虽然超级明星的个人能力远高于职业俱乐部队的每一个队员，但加在一起表现出来的整体能力可能并不高，因为他们相互之间没有通过长期训练建立起来的默契配合。其次，学习型组织 理论提醒我们，在企业和单位的日常管理中，要注意从整体的角度，考察组织下属的各部门之间的相互关系和相互作用。因为很多时候，正是这种相互作用影响了整个组织的运行效率。彼得圣吉所讲的啤酒销售游戏，就是一个极为经典的案例，栩栩如生地描绘了啤酒的消费者、销售者和供应商、生产者之间复杂的相互作用，由于一个偶然的微小变化，逐渐演变，结果引起了整个啤酒产业链条的大幅震荡。这样的例子可以说屡见不鲜。我们过去熟悉的国有企业、事业单位由于体制、职能、资源的设置等问题，下属各部门之间常常出现推诿扯皮、敷衍塞责、部门利益、小团体主义现象，在工作中难以有效地配合，结果导致组织的整体效率降低。而彼得圣吉所说的五项修炼，就给我们提供了很好的调整方法，帮助我们提高整体思维和系统思考的能力。在这五项修炼中，建立共同愿景培养成员对团体的长期承诺。改善心智模式专注于以开放的方式，体认我们在认知（思维方式）方面的缺失，团体学习是发展团体力量，使团体力量超乎个人力量简单相加的技术。自我超越则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子，缺少自我超越的修炼，人们将陷入压力一反应式的结构困境。再者，学习型组织 理论提醒我们，所有的人都要学会系统思考。系统思考作为建设学习型组织的若干修炼中的第五项，可以说是其理论的核心部分。彼得圣吉认为，结构影响行为是系统思考背后的中心原理；而复杂的系统对于改变它们的努力有抗拒倾向，也是一样重要的原理。前者是指影响实际状况的能力，强调要看清控制行为和事件背后的结构；后者是指直接控制行为的努力（例如为都市低收入户建住宅这类用意良好的计划），通常导致的只是短期内的改善，但从长期来看却可能带来更多的问题。通常情况下，我们的思维方式都是局部的、片段的、孤立的，难以察觉制约行为的结构性因素，而著名的啤酒游戏告诉我们，即使是非常不同的人，当他们处于相同系统之中时，也倾向于产生类似的结果。当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪于其他人；然而问题却常常是由我们所处系统中的结构所造成，而不是由于外部的力量或个人的错误。因此只有改变行为背后的结构，才能产生不同的行为变化形态。在这里，结构表示那些随着时间推移，影响行为的一些关键性的相互关系（或者运作原则），它不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构。只有当我们跳出具体的人和事，去分析整个系统中的部门之间存在的稳定的相互关系，进而发现产生问题的结构性原因，才能从根本上解决那些令人头痛的系统难题。学会系统思考人民生活与社会发展的平衡是彼得圣吉博士的一贯观点。他举例说，一条跨越了三个省的河（黄浦江）由三个省（市）共同治理污染，一个困惑于河的污染，一个困惑于治污对经济的影响，而另一个则困惑于河与整个生态系统的平衡。这三个省（市）的目标不同，管理又是各自为政，治理方法自然不同，但人民是生活在一个整合的大环境中的。所以政府要建设学习型城市，首先要学习了解人民的真正需求。最后，训练系统思考是一个很长的过程，需要通过一些特殊的练习方法进行修炼。像第五项修炼中所说的啤酒游戏，STELLA系统思考软件等等，都能帮助我们有效地学习和运用系统思考，学会从事件与事件的联系当中发现在系统背后起关键性作用的结构。值得注意的是，建设学习型组织将是一个相当漫长的过程，可能需要25年以上的时间。当前我们尤其需要克服急功近利和政绩工程的思想，扎扎实实地把建设学习型组织的各项工作逐步开展下去。对创建学习型企业方法步骤的思考创建学习型企业，不是一潮而就的事，也不是做些表面文章就可以成功的，它是一个循序渐进不断发展的过程，但最基本的方法步骤主要有三点： 一、树立学习型理念 学习型组织管理的理论认为，导致很多企业失败的原因，常常是对缓缓而来的致命威胁习而不察。在我们的周围像天津“可耐”、“海河”电冰箱厂等企业，因为观念陈旧、保本守摊，在市场竞争中失败的例子就足以证明这一点。经常听人说要居安思危，而海尔集团总裁则说：要居危思进。在激烈市场竞争中，安居是不可能的。也有人说，企业不景气是因为市场疲软，但市场经济的迅速发展的现实，充分表明了没有疲软的市场，只有疲软的思想。 思想的疲软是导致企业失败的根源。企业在市场经济的大潮中想要不被淘汰，要保持发展的领先优势，唯一的办法就是：学习的速度大于市场变革的速度。不要以为愿意学习就能成功，如果学习的速度小于外部变革的速度，你仍然要被淘汰。随着我国社会主义市场经济体系的不断完善和加入WTO，市场竞争日趋激烈，江泽民同志提出的“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的要求，对于解放思想、转变观念，全面提升队伍素质，增强企业核心竞争力，具有十分重要的战略指导意义。因此必须牢固树立一种新的学习理念，就是在当今时代必须不间断地“换脑筋”，在激烈的变革中学会预见变化，随时做好畅销的产品被挤出市场的准备；学会自我否定，不断否定头脑中旧的思维定势，旧的观察问题和解决问题的方法，懂得以系统思考代替机械思考、以整体思考代替片断思考、以流动思考代替静止思考；学会主动创新，使企业的管理水平不断提高，使企业的产品不断更新换代，以适应市场的新变化。英特尔总裁格鲁夫说：当今世界唯一不变的就是变化。只有让全体员工时刻感受到变化、感受到危机，才能做好迅速变化的准备，才能自觉、主动地树立起新的学习理念。 所谓树立学习型理念，就是明确企业的竞争说到底就是学习力的竞争，确立学习力是企业生命力之根的观念，终身学习的观念。在学习态度上，由过去被动的要我学转变为主动的我要学；在学习方法上，从过去的以死记硬背为主转变为以实际运用为主；在学习手段上，从过去的静态的单元为主转变为动态的多元为主；在学习对象上，从个体为主转变为团体学习为主；在学习形式上；从单一的正规学习形式为主转变为多种学习形式Z从学习的评估上，从以分数为主转变为“绩效”为主。只有企业领导和全体员工真正树立起正确的学习理念，才能为创建学习型企业，进而提升企业的竞争力打下坚实的思想基础。 二、营造学习型氛围 创建学习型企业必须营造出良好的学习氛围，建立有效的运作机制，为其提供强有力的保障。 首先，要有一个好的学习型领导班子。能否让全体员工全身心地投入，并且有持续的学习动力、学习毅力和学习能力，能否使全体员工寻找到快乐的工作和学习氛围，领导班子以身作则是至关重要的。在传统的等级权力控制型的企业中，领导以权威加经验的模式控制企业，在一定程度上扼杀了人的创造天赋，而学习型企业则要求其领导班子必须是学习型的、创新型的，注重持续开发企业的全体员工的潜能，不断追求创新、创业。在理顺企业和个人愿景的关系的基础上设立方向一致的学习目标，实施团体学习，系统思考、自我趄越，带领全体员工创造出在工作中学习、在学习中工作的良好氛围，使企业通过持续的学习，不断增强创造自我，创造未来的能力。 其次，要有一个良好的企业文化氛围。企业文化作为企业所共有的价值体系，它是一种理性的约束，通过将企业的共同价值观使员工的行动自觉趋向一致，符合企业的规范。在创建学习型企业的过程中，结合行业特点和自身实际，以企业视觉识别系统的导入为突破口，导入企业理念识别系统、行为识别系统，推进企业文化建设，促进企业价值观念和道德规范的形成。通过各种教育活动，在全体员工中逐步形成团结互助，平等友爱，健康向上的新时代人际关系；通过企业各种文化阵地积极培育先进的科学文化，牢固树立起“科学技术是第一生产力”的思想，实施科教兴企战略，形成尊重知识、尊重人才和人人勤奋学习的良好氛围；通过积极培育先进的管理文化，向广大职工灌输学习型组织理论，不断提高员工的学习力、创造力、自我超越和系统，忍考的能力。 第三，要有一个完善的激励机制。创建学习型企业，就是强调学习加激励，不但使人勤奋工作，而且使人“更聪明地工作”。因此，建立一整套以考评和奖励制度为主的激励机制是创建学习型企业必不可少的手段。对学习的亲和力，集体智慧的发挥程度，解决实际问题的效果，项目攻关的成果等做出准确的考核评估，实施“赛场相马”，促成工上岗靠竞争、于部选拔靠竞争的良好局面，让员工适得其所，让英雄有用武之地，让人才处于动态的管理之中，使企业充满活力。同时坚持精神奖励和物质奖励并举，广泛开展评比选树活动，充分利用宣传媒体加大典型宣传力度，深入报道涌现出来的好做法、好经验，营造终身学习的舆论氛围。把有利于改进企业管理和提高企业效益的攻关项目、研究课题纳入行政奖励范围，形成多类型。多层次的奖励机制，最大限度激活人的潜能，促使广大员工奋发向上、超越自我。 三、促成学习型团队 所谓学习型组织，是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织，是让成员体会到工作中生命意义的组织，是通过学习创造自我、扩大创造未来的组织，是通过整个组织的良好学习氛围、充分发挥每名成员的创造性思维能力而建立起来的一种方向一致的、扁平的。能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效的综合绩效。 个人优秀并不等于整体的优秀，因为不能实施整体有机搭配的团体，个人可能格外努力，但是，由于成员各自朝向不同，他们的努力往往被互相抵消、浪费掉。当形成学习型团队时，方向一致，力量的抵消或浪费就会减至最小，整体合力的绩效就会推动企业的持续发展。学习型企业，不是个人学习的简单相加，而是以知识共享为基础的，具有共同的愿景与目标、具有和谐及相互依赖的关系、具有共同规范与方法的团队。 创建学习型团队，对企业的基本要求：一是在广泛调研、正确评估学习情况的基础上，理顺企业和个人愿景的关系，设立方向一致的总体目标和近期目标，制定、阶段推进的实施计划。二是确立责任明确、齐抓共管的管理机制，把阶段性学习目标、实施责任分劈到人，通过目标责任书等契约化管理方式，确保创建活动有序运作。三是结合群众的学习实践创造出更多更新颖的活动载体；根据本企业职工的知识构成、价值取向、兴趣爱好等因素，整合出符合目标要求的学习模式，构筑形式多样的学习网络和共享系统。四是形成注重实效的激励保障体系，充分利用媒体加大典型宣传的力度，营造终身学习的舆论氛围，把有利于改进企业管理和提高企业效益的攻关项目、研究课题纳入行政奖励范围，形成多种类型、多个层次的奖励机制。五是紧密结合实际，构建企业文化、缔造团队精神，使学习成为一种工作方式和生活方式，引导全体员工努力形成与时俱进的学习能力和创新能力，使学习力成为企业发展的生命力。 创建学习型企业是一项利在当今、功在千秋的事业。在改革开放的新形势下，为了企业的生存与发展，面对市场的严峻挑战，需要我们奋起积极应对，坚持以“三个代表”重要思想为指导，以解放思想、更新观念为前提，以营造团队学习环境为基础，以强化科学管理为接口，以注重实效的激励机制为保障，将企业远景融入整个生活，下大力量改善团队和个人的心智模式，引导员工积极开展深度会谈和系统思考、不断实现自我超越。努力实现工作学习化，使每名员工充分体现出生命的意义；实现学习工作化，不断提升个人和企业的学习力、竞争力，有效地推动企业的可持续性发展，在市场经济大潮中永远立于不败之地。建立学习型组织的理论探索一、彼得圣吉的学习型组织构架 在构建学习型组织方面，彼得圣吉与第五项修炼已经得到人们的普遍称赞，并在实践中努力推介。虽然五项修炼是非常重要的，但这些修炼本身并未给出具体、详细的行动指南。一些理论也比较抽象，难以付诸实际。而一些技能，如崭新的思考方式和处理问题的方式也需要很长时间才能掌握。新的情感与看法也是一个长期的培养过程。深层次的信念与假设也不可能象电灯开关一样，可以自由地扳过来扳过去。因此，彼得圣吉及其MIT组织学习研究中心的同事们又提出了学习型组织构架(architecturing)的概念。 所谓学习型组织的构架，指的是学习型组织由哪些部件组成以及这些部件如何构成一个高效、有序、运转协调的学习型组织等问题。 彼得圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有主见，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？等等。最后，是大家一起动手，把房子建起来。而没有设计师的工作，这一切都无法开始。 构架，作为实际工作的壳，具有举足轻重的作用。同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的构架 由指导观念、基础设施创新与理论、方法和工具等三部分组成。 1.指导观念 爱因斯坦曾经说过：推动世界进步的主要是思想。观念对于人们的行动无疑具有至关重要的作用。无论人们自觉或不自觉，其行动都会受到观念的制约。观念是由远见、价值观与目的等相互作用而成的。彼得圣吉认为，长期以来，人们一直相信企业的目的是使股东收益最大化，这一根深蒂固的观念可能正是西方企业最大的顽疾。而日本企业不把公司视为机器，而把它当作活的有机体的观念，使日本企业富有活力，对于日本企业的崛起有重要作用。 2.理论、方法与工具这是连接观念与实际工作