战略绩效管理58810

战略绩效管理,战略绩效管理,战略规划与战略型组织平衡计分卡诠释战略绩效管理一、战略制订1、使命、愿景与经营理念制订2、公司绩效计划3、职能部门绩效计划二、战略实施三、绩效考核,公司绩效计划,经营目标制订战略主题制订（1）WOT交叉分析法（2）KSF分析法战略地图制订平衡计分卡制订行动计划制订,职能部门绩效计划,部门使命职责制订部门绩效卡制订部门行动计划制订部门月工作计划制订,战略实施,职能部门月经营检讨月经营会季度战略实施检讨,绩效考核,绩效评价公司绩效评价部门绩效评价个人绩效评价绩效激励月激励1、培训计划制订2、月绩效奖核算与发放年激励1、晋升计划制订2、生涯发展规划制订3、年度奖金核算与发放,战略规划,战略规划是因应环境变动，比较相对竞争优势，领导组织进行规划及控制，以满足未来利基的资源分配，确保利润与永续的决策活动。战略规划的输出为方针目标。,德鲁克对战略规划定义,战略规划是从事下列各项工作的一个持续过程：系统地进行当前的企业家（承担风险的）决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需要的努力；通过有组织、有系统地反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果。,德鲁克对战略规划的诠释,战略规划始于企业目标。战略规划做的第一件事是“摆脱过去”。战略规划要寻找实现目标的新方式。战略规划要具体到工作，明确“工作从什么时候开始”和“在什么时候要取得相应的结果”。战略规划并不用事实来代替判断，也不是用科学来代替管理者。它甚至不会降低管理的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用。规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，强化了管理者的判断力、领导能力和远见。,战略型组织特点（1）,1、领导团队带领变革。管理层的领导首席执行官的带动管理团队的执行建立对战略负责的管理方式以业绩为导向的文化,战略型组织特点（2）,2、将战略转变为可操作的层面。战略传达使命、经营理念愿景蓝图战略目标行动计划,战略型组织特点（3-4）,3、将组织与战略连接，并紧紧围绕战略。组织结构设计与战略结合各部门使命、职责与战略结合4、将战略变成每个人的任务。个人工作目标与战略挂钩个人激励措施与战略挂钩,战略型组织特点（5）,5、将战略变成一个持续性流程。管理层会议：中高层负责制定战略，中基层负责战略展开与实施。和运作管理结合：建立日常的、动态的战略管理流程。和预算挂钩：提供战略执行的必要资源。建立反馈系统：战略执行过程中的反馈、调整、改善。,战略失败原因,平衡计分卡诠释,平衡计分卡战略地图平衡计分卡战略思考平衡计分卡实施障碍,平衡记分卡,平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面将战略诠释为可操作、衡量的战略主题及其指标、目标值，以及行动计划的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“战略导向”的绩效管理系统，从而保证企业战略的有效性。,平衡记分卡举例（美孚公司北美营销与精炼事业部）,平衡记分卡举例（某电气公用设备集团公司）,战略图,战略图描述组织如何创造价值。战略图提供了战略主题的标准清单及其相互关系。战略图可以弥补战略思考与战略执行的缺失,战略图模板,战略图举例-美孚（USMarketingRefining）战略简图,平衡记分卡战略思考,财务战略主题举例,为使“股东满意”根据愿景及环境状况明确财务目标（财务指标及其指标值）；分析、确定达成财务目标的战略主题。快速增长收入股东价值最大化资源配置收益最大化,客户战略主题举例,为达成“财务目标”，依据环境状况明确需要如何服务客户。如：提供高效的客户服务提高客户忠诚度提升公司品牌知名度,流程战略主题举例,为达成“客户目标”与“财务目标”，根据环境状况明确组织内部应如何做好业务流程。如：提高运营效率持续成本管理聚焦目标业务与客户扩大客户市场开发渠道及时推出满足市场需求的产品与服务引入联盟与合资项目,学习与成长战略主题举例,为达成“内部流程目标”、“客户目标”与“财务目标”，根据环境状况组织确定组织与成长战略。如：提升战略管理能力建立学习型组织建立激励的员工队伍,指标类别（1）,指标类别（1）举例,指标类别（2）,领先指标（LeadingIndicator）反映出现在的行为对未来可能造成的结果。此指标属“驱动因素”，以显示落后指标可否达成的早期信号。落后指标（LaggingIndicator）反映出过去行为的结果，属成果衡量指标，紧密结合策略与愿景。,指标类别（2）举例,指标设定原则SMART原则,S-Specific具体明确的/特定性M-Measurable可衡量的/量化的AAgree达成共识的/双方同意的-Achievable可以实现R-Relevant与工作相关性/符合现实Result-oriented结果导向T-Time（Timephased）时间阶段,指标选择注意事项,1、反映关键成功因素所需要的行为。2、有利于原因分析和对决策有参考价值。（具有重要性）3、被考核人有能力影响，基本独立于外界影响。4、容易衡量和跟进，能够及时得到数据。5、绝对值指标与相对值指标的合理应用。,行动计划诠释,平衡计分卡分析举例,平衡计分卡实施障碍,沟通与共识障碍组织与管理系统障碍信息交流障碍绩效考核认知障碍,使命,组织的基本立足点、存在目的与社会责任。评价要求：确实存在，有激情。,愿景,组织未来所希望达到的境界（未来企图心所欲达成的境界）。未来的梦。评价要求：能想象到时情景，有激情。,经营理念,组织中全体人员作为工作依据的统一的思想及价值观。做人、做事的原则。又称核心价值观。评价要求：能随时随地随事坚持。,公司绩效计划,经营目标制订战略主题制订（1）WOT交叉分析法（2）KSF分析法战略地图制订平衡计分卡制订行动计划制订,经营目标,战略主题制订SWOT交叉分析法,环境分析OT整合SW整合SWOT交叉分析,环境分析,外部环境分析（OT分析）1、PEST分析2、行业环境分析3、竞争者分析内部环境分析（SW分析）7S分析,OT分析（外部环境分析）,1、主要目的找出机会与威胁2、机会（Opportunities）外在环境中存在的对公司有利的情势，这种情势往往是一种市场需求的改变和趋势，或一种未被发觉的市场需求。3、威胁（Threats）外在环境中存在的对公司不利的情势，这种情势可能是一种障碍，一项限制或其他足以危害公司的情势。4、主要分析项目总体环境分析、行业环境分析、竞争者现状分析。,总体环境分析（PEST分析）,政治环境（P）经济环境（E）社会文化环境（S）技术环境（T）,总体环境分析（PEST分析）表,PEST之P分析,政治环境1、法令制度动向一般消费税、土地保有税、其他政府限制2、外汇金融政策动向证券市场政策、外汇行情、市场利率3、国际政治动向东欧诸国、EC统合、中东问题,PEST之E分析,经济环境经济成长预测个人消费民间投资物价水平汇率变动海外投资外国经济成长率,PEST之S分析,社会文化环境1、人口动态女性社会工作参与、高龄化2、文化结构教育、价值感变化3、消费结构,行业环境分析,市场环境（1）顾客变化顾客嗜好变化、顾客需求变化、需求量变化（市场规模）。（2）上游变化原材料供应商变化（3）下游变化（流通管道）流通业动向、通路结构变化。竞争环境（竞争企业动向）市场占有率演变、竞争企业经营策略、新加入市场状况,行业环境分析五力分析（迈克尔波特，MichaelPorter）,市场环境分析表,竞争对手分析表,管理分析（七S分析）,管理分析是通过从超常目标、战略、结构、系统、风格、人员、技能七个方面掌握公司管理现状，了解其对公司营运的影响，识别公司生存与发展的强势（S）与弱势（W）的过程。,ThomasJ.Peters的7S模型,ThomasJ.Peters的7S内涵,首要目标（最高目标）：一个生意赖以构筑的基础概念。是指导性概念，如价值观、理想等。战略：公司针对或预期其外部环境、客户或竞争对手所发生的变化而计划采取的行动。结构：公司组织形式。系统：组织运营的正式和非正式的方法步骤。风格（文化）：长期向整个组织的所有人员所传递的行为、思想、信念、标志、象征和人为产物的总和。员工：指人力资源系统，包括员工的考核、培训、薪酬以及诸如动机、士气和态度等无形的精神因素。技能：与员工紧密相连的公司所拥有的独特的能力与才干,管理分析表,OT整合,将外部环境分析结果内容进行O、T归类、整合，并编制OT整合表。,OT整合表,O（Opportunities，机会）举例,1、我们的许多产品除了有一个工业市场，还有一个商业市场。2、某些新领域与我们当前的产品线相关，开拓和发展的时机已经成熟。3、客户对与我们目前产品线相关的产品感兴趣，但是我们现在并不生产它们。,T（Threats，威胁）举例,1、竞争对手可能复制或修改我们的设计以生产出一种改进的或更廉价的产品。2、我们可能会因有毒材料的泄漏而面临法律起诉。,SW整合,将内部环境分析结果内容的S、W进行归类、整合，编制sw整合表。,SW整合表,S（Strengths）优势举例,1、公司具有良好的客户基础和不断增长的声誉。2、目前该业务在经济上是可行的、有利可图的。3、现在我们有一群确定的销售人员负责我们的产品，他们对这些产品及其出售非常有经验。4、我们新的CD只读存储器不久就会投放到市场，这是一个令人振奋的领域。,W（Weaknesses）弱势举例,1、销售收入仍然很低，难以支撑在与我们业务相关的新领域进行研究开发。2、到如今，产品仅仅满足工业需求，我们还没有开拓其他潜在市场。3、开发新产品或改善现有产品的过程很漫长，并且目前我们对客户要求没能尽快地响应。4、很难招聘到具有适当技能和专业知识的工业设计人员。,SWOT交叉分析,为达成经营目标，根据“利用机会，增强强势；克服弱势，规避威胁。”原则进行战略主题分析。,战略主题分析表,战略主题制订KSF分析法,行业价值要素分析KSF分析竞争分析战略选择,KSF战略分析表,战略主题举例,战略地图制订,将战略主题填入战略地图模板。理清战略主题关系，必要时调整战略主题。用箭头标出战略主题关系。,战略图模板,战略图举例-美孚（USMarketingRefining）战略简图,平衡计分卡制订,指标分析指标值制订行动计划主题制订1、行动计划主题分析2、行动计划主题整合编制平衡计分卡,年度平衡记分卡,行动计划主题制订：分析、优化与整合,行动计划制订,行动计划实施预期成效（KPI）制订分析达成行动计划的备选方案工作任务及其预期成效确定工作任务执行进度确定工作任务执行费用预算评估备选方案，确定实施方案,行动计划表,职能部门绩效计划,部门使命职责制订部门绩效卡制订部门行动计划制订部门月工作计划制订,部门使命职责,使命表述方式,用一句话概括，尽可能简洁、精炼，如：“依据-标准或需求”，“进行-活动/工作”，“提供-产品或服务”。内容由三部分组成。1、价值观：部门的工作依据（标准、制度或客户需求等）置于句首，可附加形容词、副词明确说明。2、中心工作：在工厂价值链中创造部门价值的工作领域/范围，置于句中，一般用动宾结构描述。3、存在目的：部门价值所在，即部门输出（提供产品或服务）。,职责,职责是组织单位或个人为达成组织目的而承担的工作事项。,案例分析战略管理部职责,1、通过组织收集公司内外部战略环境信息，拟定公司整体发展战略，明确公司发展目标。2、组织总部各部门、各分子公司将公司整体战略分解为职能战略和业务战略，会同财务部门将战略目标以经营计划和预算方式分解至各业务单元，以落实公司发展战略。3、按季度进行经营计划阶段性执行情况和执行偏差分析，提出纠偏措施或经营计划调整建议。4、承担公司新业务孵化器的组织功能，组织成立新业务发展专项机构，进行新业务发展可行性研究，制定业务发展规划、业务运作模式、实施计划及重要里程碑，并负责协调内外部资源支持新项目按照计划实施推进。,职责描述方式,动宾结构或主谓结构,职责制订原则,1、必须是现在应该做的工作，不是过去或将来做的工作，也不一定是现在正在做的工作。2、不是偶发性或暂时性的工作，而是要重复执行的日常性工作，即定型的工作。3、依工作范围或领域的功能性进行划分。4、描述简单明确，使用的文字只有一种含义并能明确工作完成的方式；不用否定或含糊不清的词句。5、项目不宜太多或太少，以免权重太大（超过30%）或太小（低于3%）。,年度绩效卡,月绩效卡及其达成检讨,KPI制订,职责展开KPI分析,职责展开,KPI分析,月工作计划表,战略实施,职能部门月经营检讨月经营会季度战略实施检讨,职能部门月经营检讨,月工作计划实施检讨月绩效卡检讨,月工作检讨表,月经营会,职能部门负责人报告月经营检讨资料直接上司责问月经营检讨内容与会人员提议相关职