第三章企业内部条件分析.ppt

表3-1企业资源的分类与特征,企业资源的分类,2、竞争优势可持续性短周期的资源（容易模仿）标准周期的资源长周期的资源（难于模仿）现代企业中，长周期资源比重越来越大3、可否及时调整流量资源存量资源,二、企业资源的分析过程,1、分析现有资源确定企业目前拥有的资源量和可能获得的资源量。包括有形和无形资源。2、分析资源的利用情况1）通过产出与资源投入比率（资源的利用率）投入产出比率，主要指标是财务指标。2）比较法。过去比较（纵向）产业水平比较（横向）3、分析资源的应变力资源对变化的适应程度。,二、企业资源的分析过程,4、进行资源的平衡分析指资源的合理性问题。两种观点：一，为保持资源的稳定平衡，应设置资源余量。二，设置资源余量，造成资源的浪费。应根据企业因素可控性来确定资源余量。资源平衡分析包括四个方面：业务平衡分析现金平衡分析高级管理着资源平衡分析战略平衡,二、企业资源的分析过程,5、资源分析的目的分析和判断相对于竞争对手，企业的资源强势和资源弱势所在，进而确定形成企业核心竞争力和竞争优势的战略性资源。资源强势：企业所特有的能提高企业竞争力的资源。资源强势是行程企业核心能力的重要基础。竞争资产资源弱势：企业在竞争中处于劣势的资源。竞争负债,第二节企业能力分析,概念：指整合企业资源，使价值不断增加的能力。资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，来源于资源整合。竞争优势核心竞争力企业能力企业资源,以资源为基础的战略分析,识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会,认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中,正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力,正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势,选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略,企业资源,企业能力,核心竞争力,竞争优势,战略,正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力,第五步,第四步,第三步,第二步,第一步,第六步,第二节企业能力分析,一、财务能力分析常用方法：财务比率分析（通行业比较、本身历史比较）五大指标：收益性安全性流动性成长性生产性,一、财务能力分析,通过财务指标的分析，以解决如下问题：1.对一些财务指标进行趋势分析，发现有哪些优势和劣势，财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况。一般的财务指标包括销售利润率、资产利润率、资本利润率、每股平均收率、流动比率、速动比率、存货周转率和资本结构等。2.利润来源的分布如何?有无提高投资收益率的规划？3.有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？4.财务主管人员是否为将来设计出资产负债表和损益表？5.是否具备一个严密的信息管理系统?6.财务人员是否具有税务计划方面的知识？7.是否建立起了有效的成本控制系统？8.是否有一个高效和适宜的成本核算系统？,一、财务能力分析,五大指标：1、收益性观察企业一定时期内的收益获利能力指标。2、安全性企业经营的安全程度。主要了解企业的偿债能力。流动比率速动比率：变现能力资产负债率：股东的收益率,表3-2企业收益性指标,表3-3企业安全性指标,一、财务能力分析,3、流动性观察企业一定时期内的资金周转状况，即资金活动效率。4、成长性观察企业一定时期内的发展变化趋势。5、生产性判断一定时期内生产经营能力，生产经营水平和生产成果分配。,表3-4企业流动性指标,表3-5企业成长性指标,表3-6企业生产性指标,财务5性指标分析雷达图,生产性人均销售收入人均净利润人均工资收益性资产收益率销售毛利率销售净利率市盈率成长性销售收入增长率利润增长率人员增长率流动性固定资产周转率存货周转率安全性流动比率速动比率资产负债率,内圆：行业最低水平中圆：行业平均水平外圆：行业最高水平,二、营销能力分析,1.产品竞争能力分析产品竞争能力分析目的是为改进产品组合和开发新产品指明方向。1）产品市场地位知名度、美誉度、产品形象、市场占有率、市场覆盖率2）产品收益性3）产品成长性市场扩大率4）产品竞争性5）产品结构性深度结构、宽度结构,二、营销能力分析,2.销售活动能力分析以重点发展产品和销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。1）销售组织销售组织机构、人员素质、销售管理2）销售绩效计划完成率、地区发展状况、销售活动效率3）销售渠道销售渠道结构、评价中间商、销售渠道管理4）促销活动对开展促销活动的方法、内容和效果进行评价。,表3-7销售绩效分析,3.新产品开发能力分析新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较。进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。,4.市场决策能力分析上述分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。,三、生产管理能力分析,企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。在绝大多数行业，企业生产经营的大部分成本发生于生产过程中，因此生产管理能力的高低决定公司战略的成败。生产管理的首要任务就是开发和管理一个有效的生产体系。1、生产过程分析2、生产能力分析3、库存分析4、劳动力分析5、质量分析,新飞与通用的质量之别,中国新飞电冰箱厂为美国通用电气公司生产的3000台家用冰箱中，仅有200被运往美国试用。质量问题主要有：1.冰箱门体两条对角线的尺寸差小于2毫米2.箱体宽度前后左右各3组尺寸在480482毫米3.冰箱外观悬浮灰尘超标4.门箱间距17.5毫米5.冰箱门门高比轴高多1.5毫米6.侧板和后背的安装螺丝紧固7.边角问题人能接触的地方不许有尖角、锋利面螺丝尖8.冰箱外包装塑料袋打两个孔9.箱体清洁10.能耗标准通用的质量控制为6西格玛：完美率99.9997,四、组织绩效分析,可以从多角度进行：1.从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。2.从分析岗位责任制、权责入手，发现组织变革的机会。3.从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。,续：,4.从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。5.从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。6.从分析人员入手，根据组织任务分解，职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。,五、企业文化分析,1.企业文化分析（1）文化现状特征（2）文化建设过程（3）文化特色分析（4）文化与目标、战略的一致性（5）文化形成机制分析,不同文化的司令部,一野（西北野战军）杀气腾腾的司令部彭德怀二野（中原野战军）最平和的司令部刘伯承三野（华东野战军）笑声不断的司令部陈毅四野（东北野战军）比较阴沉的司令部林彪,第三节企业核心能力分析,核心能力是企业持久竞争优势的源泉一、核心能力的概述核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。1、核心能力的特征给用户带来巨大的价值；支撑多种核心产品；竞争者难以复制。,核心能力稳固树身、提供养料、维系生命,核心产品,最终产品,企业就像一棵大树：树根核心能力树干核心产品叶、花、果最终产品,2、核心能力的判断唯一标准是能否产生持久的竞争优势。持久竞争优势符合四项具体标准：1)有价值的能力；指能给顾客带来的价值是核心价值。本田在发动机方面的技术。2）独特的能力；指对手极少能拥有的能力。发动机是本田的核心能力，不是福特的核心能力。3）难以模仿的能力；不能轻易模仿建立的能力。,4）不可替代的能力。指不具备战略对等资源的能力。战略对等资源如果两种不同的企业资源和能力，在执行相同战略的情况下，能分别产生价值。,核心能力四种标准的不同结合,本田的核心能力,核心能力制造世界一流发动机和传动系统的能力,核心产品发动机及传动设备,企业核心能力举例,二、企业核心能力分析的内容,分析和评价企业核心能力的几个方面：1、主营业务分析2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品的纽带。3、核心能力分析企业培养核心能力的方法：1）外部购入。外部核心能力内部化。2）战略联盟之间相互能力补充，实现核心能力的快速发展。3）自身发展核心能力。,核心能力分析矩阵,第四节企业内部环境分析的方法,内部环境的分析方法：分类：纵向：各个时间段的比较（过去、现在、将来）判断发展趋势横向：与行业平均水平的比较发现优势劣势方法：标杆比较法经验效益法价值链分析法,一、标杆比较法,历史比较法对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较行业标准比较法根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较最佳表现比较法企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较,二、经验效益法,经验效益:指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产量的增加，经验不断地积累，其单位产品成本呈现出不断下降的一种规律。学习曲线,Cq:第q个产品的单位成本Cn:第n个产品的单位成本n:以前的经验（累计产量）q:现在的经验（累计产量）b:常数，学习率高，b低,学习率:人们从经验曲线发现，每当经验翻一番时，单位产品成本总是以一个恒定的百分数下降。下降的百分比就是学习率。,经验效益的来源,劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源,经验效益的战略意义,R-竞争对手B企业,Cr,Cb,QrQb,(1)学习率与成本起点相同,(2)不同成本起点,相同学习率,CrCb,Q,竞争对手经验曲线,企业经验曲线,(3)成本起点相同,学习率不同,CrCb,Q,竞争对手经验曲线,企业经验曲线,价值链分析法,设计,生产,营销,交货,提出：价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔.波特于1985年提出来的。含义：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链：为顾客创造价值的一系列活动的集合,图3-11价值链,主体活动（基本活动）,内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如机械加工、包装、设备维修等。外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装、维修、零部件供应等。,辅助活动（支持活动）,企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。人力资源开发：指企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔等活动。技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询等）的投入。,（3）价值链列示了总价值（4）价值链的整体性（5）价值链的异质性案例分析：,企业的价值活动举例,制衣企业的基本活动,植物饮料企业的基本活动,价值链的微观面与宏观面,（1）定义微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。,（2）产业的价值系统,价值链的应用：如何创造竞争优势企业竞争优势与价值链关联,分析、识别依据、加强,企业价值链,企业竞争优势,1.关键活动的成本标杆学习许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，这称为标杆学习。标杆学习的核心：比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。标杆学习的目标：理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。,2.获得成本竞争力的战略选择企业考察自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分、企业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部分。,第五节环境、能力、战略的匹配,环境、战略、能力三者之间的关系SWOT分析矩阵,环境、战略与能力的匹配关系,追求高效率,追求有效性,封闭系统,开放系统,是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。,何谓SWOT,SWOTAnalysisChart,STRENGTHS优势OPPORTUNITIES机会,WEAKNESSES劣势THREATS威胁,SWOT分析法-S,竞争优势（S）技术技能优势有形资产优势无形资产优势人力资源优势组织体系优势竞争能力优势,SWOT分析法-W,竞争劣势（W）缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产,企业中的机会(O)：客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会,SWOT分析法-O,SWOT分析法-T,企业生存的外部威胁(T)：出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击,SWOT,优势劣势,内部因素,机会威胁,外部因素,外部外部良机（）外部威胁（）内因素目前与将来经济条件、政缺少左边列举项，部条件治和社会变化、新产品、左边项对企业构成服务和技术等威胁内部优势（）策略策略例如：在管理、营销、极大极大化极大极小化经营、财务、研究与增长型战略多种经营型战略开发等方面的优点内部劣势（）策略策略在“内部优势”栏内极小极大化极小极小化列举范围的缺点扭转型战略防御型战略,机会(opportunity)扭转型增长型战略战略内部劣势内部优势(weakness)防御型多种经营(strength)战略战略威胁(threat),SWOT分析图,SWOT综合分析,SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；WT战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机。,建立SWOT表时考虑的问题,1，擅长什么？2，组织有什么新技术？3，能做什么别人做不到的？4，和别人有什么不同的？5，顾客为什么亲？6，最近因何成功？,1，市场中有什么适合我们的机会？2，可以学什么技术？3，可以提供什么新的技术/服务？4，可以吸引什么新的顾客？5，怎样可以与众不同？6，组织在5-10年内的发展？,1，什么做不来？2，缺乏什么技术？3，别人有什么比我们好？4，不能够满足何种顾客？5，最近因何失败？,1，市场最近有什么改变？2，竞争者最近在做什么？3，是否赶不上顾客需求的改变？4，政治环境的改变是否会伤害组织？5，是否有什么事可能会威胁到组织的生存？,基本规则进行SWOT分析的时候对公司的优势与劣势有客观的认识；区分公司的现状与前景；考虑全面。与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；简洁化，避免复杂化与过度分析；最终SWOT分析法需因人而异。,企业SWOT分析步骤,STRENGTHS,WEAKNESSES,OPPORTUNITIES,THREATS,优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略,罗列组织的内部的优势和劣势，外部可能的机会与威胁,SWOT在实际企业中的应用,SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。,根据上述材料，回答下列问题：A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？,SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。根据上述材料，回答下列问题：A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？,SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。根据上述材料，回答下列问题：A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？,SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。根据上述材料，回答下列问题：A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？,SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。根据上述材料，回答下列问题：A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？,沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析,优势Strengths沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张并且收购了英国的零售商ASDA沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.