第十一讲 领导艺术与方法

.,版权所有,1997(c)DaleCarnegie&Associates,Inc.,第十一讲领导艺术与方法,尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。,.,一、领导者的职责,管理者的职责计划：确定目标，明确行动方案。组织：落实职责和人选，明确协作关系。控制：监督检查，纠正偏差，确保目标实现。,领导者职责指导：指点迷津、指导工作方法。协调：协调相互间关系、调解所出现的矛盾。激励：排忧解难、鼓舞斗志。,.,领导者与管理者的区别,.,管理与领导的区别,项目管理领导对象人、财、物、信息、人变动小（规范化）大（因人而导）管制方法目标、制度、流程愿景、文化、关系进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励,.,结论,领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；领导：从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。领导者：能够对他人的行为施加影响并使其自觉按领导者的意图行动的人。,.,二、领导者影响力的来源,职权地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件。,威信威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力；它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的地位没有必然联系。威信可使他人自觉地服从指挥。,.,影响力的构成,.,运用好职权的秘诀（一）,原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现等需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。,.,运用好职权的秘诀（二）,通过提问等方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使自己的支配权比用命令或强制的方式更有效。,.,威信的来源,优良的品格：品格是一个人的本质表现。管理者具有好的品格可成为下属学习榜样而使其敬仰而模仿；杰出的才能：具有一定的能力可带来事业成功的希望。具有杰出的才能可通过使他人敬佩而跟从；,渊博的知识：知识表现为对外界事物的认识程度。拥有较多知识的人可通过取得他人的信任而使其信赖和依赖；深厚的感情：感情表现为相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系可产生强大的相互影响力。感召力,.,三、领导方法,领导理论是研究领导有效性的理论，分为领导品质理论、领导行为理论、领导权变理论。领导品质理论认为领导的有效性取决于领导者的素质。领导行为理论认为领导的有效性取决于领导者采取的领导方式。领导权变理论认为领导的有效性取决于领导者行为和下属成熟度等多种因素。,.,应变领导模式理论指导下属的方法,假设：每一个人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。观点：要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。,.,应变领导模式理论,下属的成熟度任务成熟度：按是否具备完成指定任务的能力可分为老手和新手。心理成熟度：按其对待工作的态度可分为主动积极和被动消极。,领导方式以工作为重：注重工作目标和任务的完成。以关系为重：注重与员工间保持良好的关系。,.,因材施教方法,下属的成熟度没意愿、没能力或没信心、没能力；有意愿、没能力或有信心、没能力；没意愿、有能力或没信心、有能力；有意愿、有能力或有信心、有能力。,领导方式指挥式（高工作低关系）教导式（高工作高关系）参与式（低工作高关系）授权式（低工作低关系）,.,四、授权与授权的艺术,人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。授权是指上级给下级一定的责任权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权不是上级干下级事，而是下级干上级的事。它既不同于代理也不同于分工。授权是管理者成功的分身术。,.,不愿授权的借口,“这工作只有我才能做到”“花时间教别人怎么做，还不如自己做”“最终我还不是要花时间全部再做的”“我的工作都不能授权别人去做的”,对他人的不信任能力不信任与动机不信任。担心别人比自己干得好，影响自己地位与晋升。害怕失去控制，而承担更多负责。职业偏好的影响，需要被奖赏的欲望，需要工作的感觉。害怕失去权威性，失去权力欲的满足。,.,授权的好处,晋升条件能力工作业绩群众基础群众意见接班人候选人上级赏识上级满意,不授权授权个人能力群体力量独裁民主无一批不一定满意,授权的最大好处在于：可以让你享受生活的乐趣,.,授权的基本原则,明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。,保持命令的统一性，不交叉授权和超级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权。加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。,.,什么工作可以授权,应该授权的工作：例行公事能够授权的工作：员工有能力做的事必须自己做的工作：制订计划、用人、对下属的考核评价。授权决不意味把自己认为困难工作交给别人。,.,可以授权谁去做,评估才能，可以分为三种情况上将（有丰富经验和较强能力）：不要干涉他们的工作，除非要求帮忙良卒（有经验，但需要一定支持）：需要检查工作进度和监督，有困难及时帮助指导。健马（有能力无经验）：需要提供指导和及时鼓励。,.,陈述与布置工作任务,明确目标（想下属做什么，为何要这样做，这样做如何与整体配合）讨论细节（移交的职责，授予的权力，可能涉及问题）陈述背景订立标准（量、质、时间、成本）提供训练要求报告进度（进度计划，报告周期，提供支持）,.,授权的形式,收集资料，领导决定提供意见，仅供参考拟出计划，同意执行告诉项目，同意去做,事先通气，自主行动边斩边奏，详情后说充分授权，有难汇报自主行动，不需联系,.,检查与监督,授权不同于弃权，授出是代理权，而不是所有权，授权者根据检查结果，调整所授权力或回收权力1、检查（工作进展情况和权力使用情况）2、提供意见和指导帮助3、进行总结用先前订立的标准比对成绩，并讨论工作是怎么做的肯定做得好的方面帮助他们认识到需要改进的地方4、确认功劳下属完成任务，功劳应该毫不保留给下属！,.,总结：领导要诀30字,对不起，是我错了。您有什么建议？就照你的办。我们一起干得好！谢谢！请（无语）微笑,.,领导忌用30字,刚愎自用：照我说的做，没错！揽功归己：我早就想到了！委过于人：你怎么老是扼杀创新：绝不可能事必躬亲：我来做。犹豫不决：今后自我