国有企业薪酬体制分析与建议

国有企业薪酬体制分析与建议 关键词：国有企业；收益分配；薪酬 一、国有企业定义 国有独资公司是我国公司法 * 的特殊国情，为促进国有企业公司制改革而专门创立的一种特殊公司形态。 根据新公司法第65条第2款的规定：“国有独资公司，是指国家单独出资、由 * 或者地方人民政府委托本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。” 国有企业的定义分歧较多，笼统地说，国有企业是指最终产权归人民共同所有，由国家（或政府）出资建立的企业。 二、企业收益分配的定义 1. 企业收益分配是指企业收益分配主体按一定的分配依据在企业收益分配参与者之间合理分割企业收益的过程，它体现一定的经济关系。 2. 企业收益分配就是企业分配主体利用价值形式，将企业分配对象按一定的分配依据和方式合理分割给各个企业的分配参与者，并妥善处理相互之间经济关系的过程。 大体看，企业收益分配的基本特征是：有一个分配的主体，由它进行收益分割分配；坚持公平合理的分配原则，以协调各方经济关系。 三、国有企业收益分配制度简介 （一）国有企业工资总额管理制度 国有企业工资总额分类管理，具体实行三种不同的管理办法。 1、工资总额与经济效益挂钩办法。 2、工资总额包干办法。 3、国有企业自主决定工资总额办法。 （二）国有企业经营管理层薪酬管理制度 1、年薪制试点情况。至20世纪末，全国30个省（区、市）先后制定下发了企业经营者年薪制指导性文件，约有近万户国有企业开展了年薪制试点工作。多数中央企业负责人也实行了年薪制度。财政部、证监会、 * 等部门出台了上市公司及境内外国有企业股权激励方案，一些地区也出台了国有企业经营管理者股权激励方案。 2、年薪制的主要内容。国有企业经营者年薪制主要括基本年薪和效益年薪两部分。年薪制试点过程中年薪水平不断提高，试点初期规定年薪水平一般控制在本企业职工平均工资的3-5倍，目前中央管理企业经营层年薪水平已经达到企业职工平均工资的14倍左右。 3、年薪制的初步成效。年薪制比较符合经营层的劳动特点，有利于建立经营层的激励和约束机制，调动经营层的积极性和创造性。 （三）国家对国有企业工资分配宏观调控的其他措施 1、最低工资制度。是政府调节包括国有企业在内的各类用人单位工资分配，保障劳动者取得合理劳动报酬的重要手段。 2、工资支付规定。对包括国有企业在内的各类用人单位的工资支付行为进行了规范。 3、工资指导线制度。这是国家对企业工资分配进行宏观调控的一项措施，引导企业在经济效益提高的基础上合理提高工资水平。 4、劳动力市场工资指导价位制度。劳动保障行政部门按照国家统一规范和制度要求， 定期对各类企业中的不同职业（工种）的工资水平进行调查、分析、汇总、加工，形成各类职业（工种）的工资价位，向社会发布，用以指导企业合理确定职工工资水平和工资关系。 5、行业人工成本信息指导制度。劳动保障部门或由其委托的社会组织，通过调查、收集、并分析预测行业人工成本水平，定期向社会公开发布行业人工成本信息，指导企业加强人工成本管理、合理确定人工成本水平和工资水平。 四、国企收益分配制度存在的问题 （一）国有企业职工收入分配存在的问题 1.工资总额与企业效益挂钩，没有剔除垄断带来高额利润对工资增长 * ，行业间收入分配差距拉大。 2.单纯以效益增长确定工资增长，强化不合理收入的法律地位。 3.工资总额与当期经营活动脱离，工资增长不能完全反映当期企业经营效益，形成大量的工资结余。 4.工资总额管理与职工总收入管理相分离，无法调控职工全部薪酬和人工成本总额，国有企业分配秩序混乱。 （二）国有企业负责人收入分配存在的问题 国有企业收益分配问题是中国国有企业改革的突破口，也一直是中国旨在激励约束企业并提高企业业绩的国有企业改革的核心内容，同时也是制约中国国有企业进一步发展的关键因素之一。 国有企业负责人的薪酬问题作为企业治理中的一个主要问题，仍然存在着一些不足，主要表现在以下几个方面： 1.激励力度不足 国有企业负责人的收入没有很好地体现出企业负责人承担的责任与风险，负责人对自己企业激励机制和自己的经济地位不满意。 2.激励结构失调 相对而言，重短期激励而轻长期激励。这方面主要表现在对经营者的激励形式以月 度工资或月薪加奖金居多，而经营者持股、年薪制、期股期权等只在很少一部分国有企业中得以施行，这种激励机制的失衡在相当大的程度上造成了国有企业经营者的短期行为。调查显示，42.7%的企业是“月薪”制，37.1%的企业是“月薪加奖金”制，而这两种报酬形式却只是不足20%企业的期望报酬形式。这表明，企业经营者实际的收入形式与期望的收入形式之间差距较大。 重物质激励而轻精神激励。在改革开放后的市场经济条件下，强调了物质激励而忽 视了精神激励。造成企业经营者对物质激励的依赖性加大，激励成本日益提高。并且人们的主人翁精神日益确实，企业凝聚力下降。 名义与货币性收入较为规范而实际收入与非货币收入疏于管理。经营者收入非货币 化，职务消费不规范名义收入低而实际收入高，对灰色收入难以控制。 在职待遇较多而离退后的福利少。经营者的“后顾之忧”一直是包括国有企业经营 者在内的几乎所有中国人都很在意的问题。国有企业经营者离退后只拿基本工资与有限的保险金显然并不能满足其需要。 3.分配不公 激励与业绩不挂钩。主要表现在缺乏绩效年薪与股权激励方面。 与职工差距小。国有企业的工资收到有关部门的管制，企业经营者与普通职工的工 资差距被限制在一个较小的水平上，弱化了内部晋升的激励作用。 分配苦乐不均。有的企业经营者收入一直很低，哪怕企业经营业绩很好；而另一些 企业负责人的收入却很高，而企业业绩却不一定很好。 五、完善国有企业收入分配制度的建议 （一） 提高国有企业职工薪酬透明性 目前，我国国有企业负责人直接的利益分享与其承担的责任极不相符，但是他们往往能获得全部的企业控制权，所以，存在严重的灰色收入现象。提高国企职工薪酬的透明性也就是任何国企管理人员的薪酬都应当向社会公开，接受社会和舆论的监督。 （二） 对国有企业职工收入水平进行调控 收入水平调控是将企业职工收入水平在行业内与企业效益在行业内比较，作为调控国有企业职工收入水平的基本依据。将企业职工收入水平与社会平均职工收入相比较，作为调控国有企业职工收入水平的重要参考依据。 （三） 激励方式要多样化 股票期权仅仅是众多激励方式中的一种，它并不能取代其他的激励方式。在薪酬的预期上要处理好短期激励与长期激励、物质激励与精神激励、显性激励与隐型激励的关系。 （四） 提高收益分配的公平度 直属 * * 的中航油集团，其下属控股公司中国航油股份有限公司的总裁陈久霖，xx年的年薪是约2350万元人民币，其中利润分成高达2000万。但同时，陈久霖也是纯国有企业中航油集团的副总裁。一个垄断企业的副总裁年薪高达2350万元，其总裁与其他副总裁应该拿多少呢？对照 * 宣布的国有企业负责人平均25万元年薪的标准看，同样是国有企业负责人，差距如此之大。因此要完善收益分配制度，提高公平度是最基础的措施。 （五） 完善国有企业经营者年薪制度 国有企业经营管理层年薪包括固定薪酬、奖金、长期激励。调整国有企业经营管理层年薪结构，将年薪水平与企业绩效挂钩，加大中长期激励比重。激励经营者关注企业持续发展问题，制约经营管理者的短期行为。 国有企业经营管理层应是参与本企业经营管理决策，承担相应的经营管理责任，人事组织关系在本企业，由上级主管部门或授权董事会任命的人员。国有企业经营管理层年薪水平应和本企业职工收入水平保持合适的比例关系，并且参考行业社会平均工资水平。 （六） 企业负责人的薪酬与业绩挂钩 调查结果显示，大多数企业经营者认为最有效的激励因素是“与业绩挂钩的高收入”，选择比重为74.3%，但实际上与业绩挂钩的企业比例不足40%。 在制定企业负责人的薪酬时，与业绩挂钩是基本原则，那种企业负责人薪酬低影响其积极性而影响企业经营效率的说话，一方面可能是事实，另一方面，也可能是其谋求更高报酬的借口。 * 1 崔宏.国有企业收益分享制度研究M.大连：大连出版社，xx：32-46. 2 中国劳动保障科研网.关于改革完善国有企业收入分配制度的意见 OL./n1196/n1316/n2072/1xx35.html.xx年5月22日. 摘要：本文根据现代企业制度下企业薪酬制度建立的理论结合工作实际提出了国企薪酬制度设计的构想,并从当前国企薪酬制度设计中存在的问题、薪酬制度设计的思路、原则、内容和措施等方面加以阐述，旨在对国企在构建本企业薪酬制度的进程中借鉴和参考。 关键词：国有企业；薪酬；设计 薪酬制度是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。科学、合理的薪酬制度是人力资源开发最重要、最敏感的管理环节，也是企业建立“拴心留人”机制的关键措施之一。如何设计出有竞争力符合企业实际的薪酬制度，以激励内部员工、吸引外部人才，关键是要分析企业当前薪酬制度中存在的问题，系统地设计薪酬制度方案。 在市场经济中，各行业千差万别，即使在同一行业，不同企业也有不同的个性，企业内部还有许多形态各异的工作岗位。因此，不可能存在一种薪酬管理制度能够适用于所有企业。实际上，不同性质的企业，其薪酬制度有不同的构成，侧重点也不同，本文探讨其中的一种模式。 一、当前国有企业薪酬制度设计中存在的问题 1、现行企业分配制度缺乏市场机制调节。不少国企现行薪酬制度与劳动力市场工资价位脱节，仍是计划机制、行政机制发挥作用，而且部分国企单纯从增加工资的角度进行薪酬制度设计，不符合现代企业制度的要求。 2、分配方式比较单一。由于许多国企工作分析、职位评价工作比较簿弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础。更没有实行按生产要素进行分配，与现代企业薪酬制度不相适应。 3、员工民主参与率低。由于劳动力供大于求，使企业与劳动者在协商报酬时，劳动者处于弱势地位。虽然劳动者以合同的形式约定了薪酬标准及支付制度，但在实际操作中，劳动者并没有多大发言权，大多服从企业安排，缺乏根据企业的效益状况调整劳动报酬的民主参与意识和参政议政平台。 4、企业尚未成为完全的分配主体。国有企业高于或低于市场工资价位的岗位普遍存在，还不能完全靠市场机制调控工资分配；同时，有的地方政府直接干预企业内部工资等具体管理决策，企业不能完全按照劳动力市场工资指导价位和经济效益状况拥有自主决定权，影响了内部分配制度改革的进行。 5、目前仍有一部分国有企业，由于效益不佳，用于维持基本薪酬开支的费用不足，对于建立新型的薪酬制度无能为力，从而缺乏创新的积极性。 论文关键词国有企业 薪酬设计 薪酬管理 论文摘要国有企业的薪酬设计存在很多问题，如薪酬水平底，薪酬体系不完善，缺乏规范化、定量化绩效考核体系等，导致国有企业薪酬不合理。对目前国有企业薪酬存在的问题进行分析，提出解决问题的方法，从而优化国有企业薪酬设计，实现国有企业的可持续发展。 薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。 1.目前国有企业薪酬设计存在的主要问题 1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小 在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性 * ，而对不同职位的价值性重视不够to。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。 1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系 国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作 1.3薪酬水平偏低 我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面 1.4薪酬体系不完善 现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。 2.国有企业薪酬设计产生问题的原因探析 2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上 传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。 2.2传统的薪酬激励导向不清 目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资 形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。 2.3企业没有完全的薪酬分配自主权 国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低 而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。 3.国有企业薪酬设计的改革 3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别 劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。 3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系 首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。 3.3实行科学的绩效工资 以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高二 3.4完善绩效考核体系 薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核