分析问题与解决问题的能力ppt课件

.,-改變思維模式-問題分析與解決能力提升訓練(ProblemSolvingProcess),Presenter：QMTS0Date：2011/03/10,.,上課前，提醒您：,下課日理萬機、上課請關手機為山九仞功虧一簣敬請全程參與，並準時到課，避免遲到、早退或中途離席。既來之則安之好記性不如爛筆頭,.,課程架構,問題的定義?原因的分析?常用工具介紹問題分析與解決程序總結,.,問題並不可怕，可怕的是當你面對問題時，有沒有面對問題的決心及解決問題的方法。,.,問題思考五種能力,能力一:找碴,你想到了什麼?,能力二:表達意義?,.,問題思考五種能力,.,.,注意，考考你,共有幾種顏色的圈圈？圈圈的總數是多少？,.,.,問題思考五種能力,.,何謂問題?-牛刀小試,文件管理系統（KM系統）剛建立，設定目標為首月使用率500人，下面的敘述，哪些情況是產生的問題？,KM系統首月使用率100人2.KM系統首月使用率500人3.KM系統首月使用率1000人,.,何謂問題?,定義:當現狀與目標有了差距時，這個差異是由於不明原因所造成，這就是問題。而需要被解決的這類問題，即是改善的首選。,現狀,現狀,目標目標：500人,實際：1000人,實際：100人,差距=問題,練習,哪些專案是需要改善的問題?,v:是;x:否,XVXXVVVV,.,何謂問題?-分類,實際,異常型,現在目標,目標依過去實際值調高設定,精進型,創造型,每月增加XXX的月收入欲降低工安事件，從每月2.3件降至0.5件欲降低MNT的reworkrate所有成本/開銷降低10%,高鐵年度載客人數5000萬人欲在10年內晉升千萬俱樂部欲建立TS16949管理體系今年Q4欲舉行達運品質高峰,目標根據新創的目標來設定,.,何謂問題?-分類,特色：非即存基礎上，捨棄原用方法，以新思維尋求突破，達成使命。,特色：在過去經驗基礎上展，需分析現況去改善。,方案,方案,突破,課題達成型,突破,原因,對策,問題解決型,發生,現在,未發生,創造型,精進型,異常型,.,思考,我們的生產作業現場問題有哪些？我們生活/工作中碰到的問題有哪些？,.,你的問題陳述對嗎？,明確的將問題指出，就等於解決問題的一半,精確的陳述問題比解決問題還來得重要,.,你的問題陳述對嗎？,1、用疑問句表達：這樣好嗎？2、隱含解決方案：唯有增加人員，才足以3、抽象模糊：加強人員管理4、否定敘述：我們是做不到的5、隱含責備：降低新人遲到率,.,問題解決型,問題分析與解決程序：1.問對問題了嗎?定義(問題)2.目前掌握資訊為何?量測3.找到原因了嗎?分析4.找對方法了嗎?改善5.惡夢不要再發生管理,.,Control(管理),Improve(改善),Analyze(分析),Measure(量測),Define(定義),問題分析與解決8程序,Step1主題選定,Step2現況分析與目標設定,Step3真因分析與驗證,Step4對策擬定與實施,Step5效果確認與再發防止,Step8殘餘與潛在問題,Step7標準化與認知,Step6水平展開,.,評估問題,將問題列表以系統矩陣圖法，依下列考量要素給予不同權重進行評價，選定主題。要素:,常出現問題範圍適當有明確量測尺度過程可控制符合預算限制,改善需求急迫性提升顧客滿意度財務效益報酬高長期潛在問題團隊掌控度312個月可完成,.,問題分析與解決程序,診斷,治療,以此五個基本程序為基礎，發展出以下8個問題解決程序(步驟),.,S1主題選定,Sense問題，分析問題性質，設定優先順序，選定主題。,確認範圍及團隊組成,定義問題,評估及選題,發掘問題,.,3.週遭問題,S1主題選定,可利用腦力激盪法()或名目團體法(),由下列方向思考，盤點提列出問題：,確認範圍及團隊組成,定義問題,評估及選題,發掘問題,2.公司政策,1.顧客要求/抱怨,4.前期殘留問題,.,發掘問題的方法,1.腦力激盪法腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)絕不批評別人的意見。(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)讓參與成員自由聯想。(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為搭便車。2.NGT(NominalGroupTechnique)名目團體法以紙條或卡片將意見寫於其中，不記名，強迫所有人皆須表達意見。,S1主題選定,問題評估：將問題列表以系統矩陣圖法，依下列考量要素給予不同權重進行評價，選定主題。要素:改善需求急迫性提升顧客滿意度財務效益報酬高長期潛在問題團隊掌控度312個月可完成常出現問題範圍適當有明確量測尺度過程可控制符合預算限制,確認範圍及團隊組成,定義問題,評估及選題,發掘問題,S1主題選定,約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要；當題目選定後,使用5W2H法,明確簡潔的方式來陳述問題。所謂的5W2H指的是：,確認範圍及團隊組成,定義問題,評估及選題,發掘問題,.,S1主題選定,陳述問題改善=解決問題=動詞+名詞+補語+(目標值)WhatWhen/Who/WhereHowmany/much主題描述例如:ToreducethenumberofBMusagevolumeincoatingprocessto1cc/M2將塗佈流程中的光阻用量降低為每米平方1CC,確認範圍及團隊組成,定義問題,評估及選題,發掘問題,What:小惠無法出國旅費經費When:今年Who:小惠及蘭妮Where:部門聚餐How:存錢Howmuch:50,000元,以小惠的例子來看,主題描述方式為:,(今年)存下5萬旅遊經費,S1主題選定,組長:1人召集人(Champion):1人甄選具相關流程/產品知識與經驗的成員，2-9人(IDL-QIT4人;DL-QCC9人)Coach:輔導員:1人建立所需時間與授權定義成員角色及工作任務分派,確認範圍及團隊組成,定義問題,評估及選題,發掘問題,Champion,Leader,coach,Member,Member,Member,.,工作任務分派表,S1主題選定,專案進度規劃,確認範圍及團隊組成,定義問題,評估及選題,發掘問題,計畫線實際線,.,Control(管理),Improve(改善),Analyze(分析),Measure(量測),Define(定義),問題分析與解決8程序,Step1主題選定,Step2現況分析與目標設定,.,S2現況分析與目標設定,確定改善方向與目標,現況數據層別,評估量測系統,繪製現況流程圖,現況,期望,改善方向設定目標,量測系統很重要,收集數據層別資料,向目標邁進,.,確定改善方向與目標,現況數據層別,評估量測系統,繪製現況流程圖,S2現況分析與目標設定,目的:現況描述與問題範圍縮小問題的發生必然是在造成問題的過程當中產生，要分析問題的要素時,可利用流程圖、魚骨圖、系統圖審視問題發生的步驟，將影響問題的所有步驟列出後,以腦力激盪法在各步驟列出可能影響的原因。,例如:小芳每月收支流程,.,你是不是這樣做?,身為設備工程師的你想要提高玻璃切割尺寸精密度,欲收集目前玻璃切割後的尺寸數據進行現狀的了解。直接到現場查詢檢驗紀錄,得到以下的分析結果。請回答以下問題:數據是否可測量?檢驗紀錄的來源?,記錄,數據,分析,量測系統,過程或目標無法量測,無法改善!數據分析前,進行量測系統分析(MSA),玻璃切割,量尺寸,.,確定改善方向與目標,現況數據層別,評估量測系統,繪製現況流程圖,S2現況分析與目標設定,對實際狀況的發生的次數或數量(Howmany/much),以下列類別進行層別進而縮小問題範圍,資料收集方法有:查檢表、問卷調查、系統/文件資料What哪些現象(現象別、缺點別)When哪些時間(發生時間，過去資料)Who哪些對象(發生物，發生人，對手資料)Where哪些地點(步驟，部位資料)Why為什麼,例如:TV產品產品的材料別成本、模組廠不良率的缺點別(mura,partical)等,例如:日夜班別、PM前後差別等,例如:廠別差異、人員別、廠商別、機台別.等,例如:製程別、機台別等,.,S2現況分析與目標設定,設定目標與預估效益:以SMART原則訂定目標,目標設定=What+When+Howmuch/manyWhat:評價特性,能指引、反應出問題解析的核心及涵意When:改善期間Howmuch:改善特性的目標值,Ex.產品不良率產品長度變異量太大準時交貨率延誤天數預估效益:專案的改善效益評估,What:小惠無法出國旅費經費When:今年Howmuch:50,000元,以小惠今年存下5萬旅遊經費,此時的目標符合SMART原則,確定改善方向與目標,現況數據層別,評估量測系統,繪製現況流程圖,.,列層別計畫收集資料資料。選用適當圖表。,.,解析資料追究原因。適當性的結論。依據掌握的資料訂定合理的目標,結論:衣與食類支出高,作為改善方向合理目標:,衣+食類:平均每月支出為15000元/月，今年計畫年度減少5萬支出,.,Control(管理),Improve(改善),Analyze(分析),Measure(量測),Define(定義),問題分析與解決8程序,Step1主題選定,Step2現況分析與目標設定,Step3真因分析與驗證,.,S3真因分析與驗證,這階段最主要是篩選，根據現況分析所收集的數據，展開所有可能懷疑因素，再利用邏輯概念與實際實驗結果，來確認根本原因，另用統計推論的技巧加以驗證，以確保結論的正確性。,鑑別是否為真因,選擇潛在真因,界定可能原因,1.界定可能原因依S2縮小範圍後的主題,腦力激盪繼續探討並列出真因的候補原因。,2.選擇潛在真因小組依過去紀錄、三現原則、腦力激盪討論出影響度高的原因。,3.驗證是否為真因利用數據來證明真因。去蕪存菁,只留下真因進入下一步驟.,.,S3真因分析與驗證,界定可能原因根據現況分析所收集的數據，加以剖析，展開出所有可能懷疑因素。,鑑別是否為真因,選擇潛在真因,界定可能原因,所有可能原因,1,一般人解決問題，習慣用記憶、經驗、直覺來找原因，PSP中的S3是要介紹以系統的方法展開。常用工具:魚骨圖5W2H系統圖流程圖,5why,系統圖,魚骨圖,.,經小組討論，擬定從下面幾個影響翹曲變形的項目切入解析：,影響翹曲變形的要因？,人為,機台,物料,環境,方法,操作不當,積極性不高,平時教導未到位,機台規格不匹配,機台功率太小,超音波導熔線設計不佳,射出產品變形,溫度太高,車間無溫度控制,氣壓不足,工藝調整不當,熔接時間太長,模治具調整不平,教育訓練不夠,射出條件不佳,S3,真因分析與驗證Rootcauseanalysisandverification,.,S3真因分析與驗證,2.選擇潛在真因將前步驟中可能懷疑因素進行篩選,進行驗證優先順序排列。,鑑別是否為真因,選擇潛在真因,界定可能原因,根據現況分析所收集的數據，展開出所有可能懷疑因素後，如果可能原因過多，須排出可疑程度，此時會藉助小組過去經驗共同討論，依過去紀錄、三現原則、腦力激盪討論出影響度高的原因。常用工具:系統矩陣圖關聯圖,篩選,.,S3真因分析與驗證,3.驗證是否為真因利用邏輯概念與實際實驗結果，依序來確認根本原因，另用統計推論的技巧加以驗證，以確保結論的正確性。,鑑別是否為真因,選擇潛在真因,界定可能原因,利用數據來證明真因。常用工具:消去法柏拉圖箱形圖散佈圖統計方法:(相關、迴歸、實驗設計、田口工程、多變量解析、檢定、ANOVA),箱形圖,散佈圖,.,Control(管理),Improve(改善),Analyze(分析),Measure(量測),Define(定義),問題分析與解決8程序,Step1主題選定,Step2現況分析與目標設定,Step3真因分析與驗證,Step4對策擬定與實施,規劃及執行最適策,S4對策擬定與實施,試行方案與驗證,評估及挑選方案,提出改善方案,.,規劃及執行最適策,S4對策擬定與實施,試行方案與驗證,評估及挑選方案,提出改善方案,針對問題點之根本原因，擬出解決方法，引出具體可行之對策。每個真因一定有對策，每一真因最好擬定2個以上對策。,改善方案準則:創造性-尋找對策需要創意思考，跳脫習慣領域，提出較新穎、獨特的方案。,常用方法:親和圖腦力激盪法,.,規劃實施與風險評估,S4對策擬定與實施,評估及挑選方案提出的方案中，必定有好有壞，小組必須決定哪些是有效的最佳選擇。挑選出的方案必須是可行的。評估方案準則:小組決定必要條件與期望條件，以這些條件評選最適合的方案。如:可行性、迫切性、經濟性、效益性等常用方法:系統圖法決策矩陣法DoE(DesignofExperiment實驗設計法),試行方案與驗證,評估方案,提出改善方案,.,規劃實施與風險評估,S4對策擬定與實施,試行方案與驗證挑選出的最佳方案，需要規劃試行方案，確認效果是可顯現。如果有效，要規劃未來的執行計畫並進行風險評估考量。如果挑選出的方案結果不如預期或無效，要放棄此方案並尋找替代方案。PDCA逐一確認效果，並有詳細數據及圖表。常用的驗證方法:圖形QCtools統計分析,試行方案與驗證,評估方案,提出改善方案,.,決策思考的關鍵,1、突破認知有限性2、流水邏輯3、掌握問題的本質4、厘清目的與手段之定位5、提出正確的問題,.,思維邏輯,垂直思考=石頭邏輯,原因分析,亡羊補牢對策,水平思考=流水邏輯,原因分析,未雨綢繆對策,適用,適用,.,評估對策,評估及挑選方案提出的方案中，必定有好有壞，小組必須決定哪些是有效的最佳選擇。挑選出的方案必須是可行的。,評估方案準則:小組決定必要條件與期望條件，以這些條件評選最適合的方案。如:可行性、迫切性、經濟性、效益性等,常用方法:系統圖法決策矩陣法DOE,.,問題決策分析表,符號說明：強（10分）；O中（5分）；弱（1分）；無（0分）。,.,方案試行,試行方案與驗證挑選出的最佳方案，需要規劃試行方案，確認效果是可顯現。如果有效，要規劃未來的執行計畫並進行風險評估考量。如果挑選出的方案結果不如預期或無效，要放棄此方案並尋找替代方案。效果逐一確認，並有詳細資料及圖表。可用PDCA法呈現,常用方法:圖形,QCtools,統計分析,.,PDCA,規劃實施與風險評估,S4對策擬定與實施,規劃實施與風險評估確認為有效對策後，將對策轉換成可執行的行動計劃表，包含執行項目、管制重點、負責人員、完成時間、現況追蹤，確保對策執行。對策下了，應考慮對其他功能或部門的影響，是否會產生難以解決的新問題？若有，應重新評估對策的可行性和效益。常用方法:PDPC問題分析與預防表箭頭圖法,試行方案與驗證,評估方案,提出改善方案,潛在問題分析與預防表,.,Control(管理),Improve(改善),Analyze(分析),Measure(量測),Define(定義),問題分析與解決8程序,Step1主題選定,Step2現況分析與目標設定,Step3真因分析與驗證,Step4對策擬定與實施,Step5效果確認與再發防止,.,S5.效果確認與再發防止,擬定再發防止計畫,衡量改善效益,目標達成確認,.,S5.效果確認與再發防止,目標達成確認有效對策要有效果確認的過程，一般以觀察約一個月為佳，以圖表或統計工具、檢定的方式確認是否達到設定的目標。可以圖表或檢定方式比較改善前、後目標值是否有明顯差異。如有平衡指標也需一併考量(ex.有錢賺vs有命花,兩者需共存)。常用工具QCtools:直方圖;推移圖;柏拉圖;雷達圖統計方法:檢定;ANOVA;DoE,擬定再發防止計畫,衡量改善效益,目標達成確認,.,衡量改善效益:列舉出直接的、定量的，及經過確認的有形效果。或者是間接的、衍生的無形的效果。有形成果的計算:,(3)直接效益問題經改善后，穩定狀況下計算保持該水準帶來的年度改善效益是多少。例：本期節省金額=每日減少工時x工資/小時x改善期間之工作天數,S5.效果確認與再發防止,擬定再發防止計畫,衡量改善效益,目標達成確認,.,S5.效果確認與再發防止,無形成果的表示比較改善前與改善後在士氣、人際關係、學習意願、對公司及同仁的關心度、問題及改善意識等方面的效果，可用文字說明，也可用問卷調查方式行使，其中最常用的是雷達圖。同時評估是否可執行專利申請及結果。,擬定再發防止計畫,衡量改善效益,目標達成確認,.,S5.效果確認與再發防止,擬定再發防止計畫以系統觀點來確保效果，在系統部分包含系統本身及其失效的即時偵測與控制系統由三方面:系統面,管理面及人員訓練部份維持改善的成果。,擬定再發防止計畫,衡量改善效益,目標達成確認,進行管理檢討與監控,檢視並修訂或建立相關之系統、監控系統及標準(SOP/OI),執行相關之教育訓練與宣導,Ex.車子有異音，經分析，真因為排氣管破掉，更換排氣管。以系統觀點研究，因自家大樓出口處與馬路落差大，速度太快極易碰傷底盤及排氣管，再發防止:在該處要減速慢行(系統本身),開車時要留意是否有意常聲音(偵測系統),SOP:StandardoperationalprocessOI:OperationalInstruction,.,系統,管理,人,SOP，OI,檢視並修訂或建立相關之系統、監控系統及標準,FMEA,系統檢討與流程更新,標準化新的實務,更新FMEA、SPC,執行相關之教育訓練與宣導,進行管理檢討與監控,類似問題預防,管理問題處理,管理審查,5W1H,監控其持續之效果,相關單位、人員溝通與通知,檢討控制點,SPC,S5.效果確認與再發防止,擬定再發防止計畫,衡量改善效益,目標達成確認,行動計劃擬訂表參考,S5.效果確認與再發防止,擬定再發防止計畫,衡量改善效益,目標達成確認,.,Control(管理),Improve(改善),Analyze(分析),Measure(量測),Define(定義),問題分析與解決8程序,Step1主題選定,Step2現況分析與目標設定,Step3真因分析與驗證,Step4對策擬定與實施,Step5效果確認與再發防止,Step6水平展開,.,S6.水平展開,評估水平展開的可能性:爲了防止相同問題出現在類似或相關製程中，進行水平展開(ifneed)。水平展開可依產品別、生產線別、班別、機台別、廠別等進行延伸展開，並附上展開後的結果。製定水平展開的進度:製定展開計劃Who、Where、What、Why、When、How追蹤水平展開的結果:追蹤水平展開的執行計畫是否落實以及執行後的成效。,方案水平展開與追蹤,.,Control(管理),Improve(改善),Analyze(分析),Measure(量測),Define(定義),問題分析與解決8程序,Step1主題選定,Step2現況分析與目標設定,Step3真因分析與驗證,Step4對策擬定與實施,Step5效果確認與再發防止,Step7標準化與認知,Step6水平展開,.,S7.標準化與認知,1)將有效對策標準化(以圖、表、文表達)，成爲日常必做的工作之一。文件標準化納入DMS文件管理系統，展現SOP及O.I.標準書的文件編號，注意文件時效性，制訂日期、制訂版次(新版、改版、版次編號)等。2)標準化再教育:將已確認的標準化工作流程，針對圈員、各相關工作人員所需要的知識再重新教育或認証。,標準化文件與訓練計畫,系統,管理,人,檢視並修訂或建立相關之系統、監控系統及標準,標準化新的實務教育訓練與宣導,.,Control(管理),Improve(改善),Analyze(分析),Measure(量測),Define(定義),問題分析與解決8程序,Step1主題選定,Step2現況分析與目標設定,Step3真因分析與驗證,Step4對策擬定與實施,Step5效果確認與再發防止,Step8殘餘與潛在問題,Step7標準化與認知