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人力资源管理师培训资料第一章 企业人力资源规划组织机构： 是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 影响和制约组织结构设计和建立的因素： 主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。组织结构的类型： 答：1、直线制：是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工；对管理者素质要求高，无助于管理者解决重大问题；适用范围有限，只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一种集权和分权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，适用范围广。职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。 3、事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 优点：1权力下放 2提高企业经营适应能力；3实现高度专业化， 4责任和权限明确。 缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 4、矩阵制：是职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通、解决问题；组建方便；较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。 缺点：组织关系比较复杂。 5、子公司和分公司：子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。特点：子公司有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。部门结构设计内容：部门结构：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。 答：1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门； 2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。部门结构模式： 答：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。 这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则，包括以工作和任务、成果、关系为中心的组织设计原则。 1、以工作和任务为中心来设计部门结构：其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。 2、以成果为是中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。事业部制一般在大型企业中采用，具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用。其明确性不强。 3、以关系为中心的来设计部门结构，将其他组织设计原则加以综合应用，通常出现在一些特别巨大的企业或项目中。缺乏明确性、稳定性，实用性差。部门结构的选择考虑因素： 答：1、企业规模的大小。规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构；规模特大，考虑采用以关系为中心设计的部门结构。 2、各部门工作的性质。部门工作以利润为中心，采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制。 3、外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳定，对企业的影响因素比较简单，宜采用职能制结构；反之采用事业部制； 4、企业的技术状况。采用直线制或直线职能制在很大程度上受技术状况制约。技术先进，层次就越少，否则就越高； 5、企业成员的素质状况：成员素质高，更愿意接受以减少层次和成果为中心设计的部门结构。否则衽以详细分工和任务为中心。组织结构诊断： 是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。组织结构调查必备资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图：金字塔式；3、管理业务流程图：四项内容（业务程序；业务岗位；信息传递；岗位责任制）。组织结构分析： 答：一、组织结构现状与分析： 三个方面。1、随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 3、分析各种职能的性质及类别。 二、组织决策分析： 考虑因素： 1、决策影响的时间；2、决策对各职能的影响面；3、决策者所需具备的能力；4、决策的性质。 三、组织关系分析。企业战略与组织结构关系： 答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 1、钱德勒得出结论：组织结构服从战略； 2、发展阶段决定组织结构形式；3、战略前导性与结构滞后性。 企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化。 企业采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：1、增大数量战略；2、扩大地区战略；3、纵向整合战略；4、多种经营战略。企业组织机构外部环境： 5种。1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境岗位分析的目的和要求：岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。 答： 1、制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性； 2、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学性； 3、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性； 4、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。岗位分析研究任务： 1、岗位描述；2、岗位要求。工作岗位分析的内容： 答：1、岗位名称的分析。包括工种、职务、职称、等级。 2、岗位任务的分析； 3、岗位职责的分析；4、岗位关系的分析； 5、岗位劳动强度和劳动环境的分析； 6、岗位对员工的知识、技能、经验、合格、体力等必备条件的分析。 以上1-5项构成岗位描述的主要内容；第6项主要侧重岗位对员工必备条件的分析研究。岗位设计应满足： 1、企业劳动分工与协作的需要； 2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要； 3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上需要。岗位分析的中心任务： 是要为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。岗位分析的结果说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。改进岗位工作设 计 的内容： 答： 三方面入手。 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：采取措施：1）工作扩大化；2）工作丰富化。可考虑5个因素：多样化；任务的整体性；任务的意义；自主权；反馈。 2、工作满负荷。是改进岗位设计的一项基本任务。3劳动环境的优化。应考虑：1）影响劳动环境的物质因素。 3、方面。工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置。2）影响劳动环境的自然因素。岗位设置的基本原则： 组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设置岗位的基本原则。 应考虑4方面内容：1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则； 2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？ 3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右之间的相互关系是否协调？ 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？岗位工作设计的目 标： 是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。岗位工作设计： 是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。人力资源规划： 又称人力资源计划。它是企业总体规划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响企业整体人力资源管理的效率。 人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。广义指企业所有各类各种人力资源计划的总称。 规划期限：长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划（介于两者之间） 人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。又被称为人力资源管理活动的纽带。企业人力资源规划 从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。 战略发展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。 组织人事规划包括：、组织结构高速变革计划；、劳动组织高速发展计划；、劳动定员定额计划。企业劳动组织 可分为企业的和社会的两方面。 企业劳动组织的任务：按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作；随着生产的发展，不断地采用相适应的科学的组织形式，保证用人少、效率高，完成和超额完成生产任务。 企业劳动组织的内容：劳动分工与人员配备；劳动组织的形式；劳动力的构成；工作时间和轮班制的组织；工作地的组织；操作合理化 对企业劳动力的构成进行分析研究，掌握其规律性，是合理组织劳动力的必要手段。岗位分析的作用： 1、为企业选拔、作用合格的员工奠定了基础。2、为企业员工的考核、晋升提供了依据。3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；5、是岗位评价的基础，岗位评价是建立、健全企业工资制度的重要步骤。劳动定员的作用： 合理的劳动定员 1、是企业用人的科学标准；2、劳动工资计划的基础；3、是企业内部劳动力调配的主要依据；4、有利于企业加强管理；5、有利于提高员工队伍素质。搞好劳动定员工作，核心是优质先进合理的定员水平。劳动定员的原则： 1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据； 2、以精简、高效、节约为目标。 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才，人事相宜。 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。劳动定额： 指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式：时间定额（工时定额）和产量定额。劳动定额是正确组织生产劳动、合理分配劳动报酬的重要依据，是劳动经济与管理不可缺少的内容之一。劳动定额的作用： 组织生产和组织分配。 具体表现三方面。1、组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；2、是编制计划与组织生产的重要依据；3、是正确组织劳动与合理定员的基础。劳动定额的种类： 1、现行定额；2、计划定额；3、不变定额；4、设计定额。企业内部人力资源供给预测方法： 人力资源信息库法； 管理人员接替图表法； 马尔可夫模型人力资源信息库分类： 1、技能清单；2、管理能力清单影响企业外部劳动力供给的因素： 1、人口政策及人口现状；2、劳动力市场发育程度；3、社会就业意识和择业心理偏好。人力资源需求预测方法： 1、集体预测方法：也称德尔菲预测技术；2、回归分析方法；3、劳动定额法；4、转换比率法；5、计算机模拟法。 人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系：1、人力资源供求平衡；2、人力资源供不应求；3、企业人力资源供大于求。解决企业人力资源过剩的常用方法： 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工；2、合并或精简某些臃肿的机构；3、对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施；4、提高员工整体素质；5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平；7、采用由多个员式分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务。人力资源管理制度规范的类型： 五类1、企业基本制度；2、管理制度；3、技术制度；4、业务规范；5、个人行为规范管理制度 是企业管理各基本方面规定活动框架。是将单独分散的个人行为整合为有目有的集体化行为的必要环节，是管理赖以依托的基本手段。制定人力资源管理制度基本要求：1、从实际出发；2、根据需要制定；3、建立在法律和社会道德规范基础上；4、系统和配套；5、合情合理；6、先进性。制度化管理 通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。人力资源管理费用预算的基本依据： 费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。企业人力资源管理费用 包含三大基本项目：1、工资项目；2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；3、其他项目1、 招聘是现代组织管理中一项重要的、具体的、经常性工作，是人力资源管理活动的基础 2、人员招聘：组织为发展需要，按照人力资源规划和工作分析要求，寻找吸引那些有能力和兴趣到本组织任职并从中选出适宜人员予以录用的过程 3、招聘环境分析因素： （一）组织外部环境因素：1、经济条件、2、劳动力市场；3、法律法规；4、政府管理；5、社会文化；6、教育状况等； （二）组织内部环境：1、组织战略规划和发展计划决定组织发展方向；2、组织财务预算；3、组织文化；4、管理风格等 4、劳动力市场是影响招聘计划设计的主要因素 5、能否满足特定组织招聘员工要求，取决劳动力市场的资源数量和构成 6、了解劳动力市场方法：查阅现有资料和直接调查有关信息 7、组织人力资源五方面配置状况分析：人与事总量配置分析、人与事机构配置分析、人与事质量配置分析、人与工作负荷是否合理状况分析和人员使用效果分析 8、人员需求变化原因： （一）员工自然流失带来人员需求：老员工退休、员工辞职、合同终止解聘、意外死亡或疾病、各种原因的休假（病假、产假、探亲假）； （二）内部员工数量和素质不能满足工作岗位需要而引发招聘需求 9、招聘工作目标：成功地选拔和录用组织所需人才，实现所招人员和待聘岗位有效匹配 10、人员配置：人与事配置关系，通过人与事配合及人与人协调开发利用员工实现组织目标 11、人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一 12、承认人与人间能力水平差异是为在人力资源配置上，坚持大才大用小才小用，各尽所能人尽其才 13、人员短缺时首先应考虑在单位内部调剂，本法风险小成本低，还可激励员工积极性和创造性；其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施 14、人员多余时注意多渠道妥善安置如：可组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务，实行提前退休或下岗、辞退、不再续签合同等措施 15、按组织现有人员能力特点分析考察现有人员使用情况并列出矩阵表，从中分析组织现有人力资源实际使用情况和使用效果 16、人力资源管理根本任务：合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出率 17、人与事质量配置不符有两种情况：（一）现有人员素质低于现任岗位要求：可考虑采用职业培训或降职等方法调节现有人员使用情况；（二）现有人员素质高于现任岗位要求：可考虑将其提升到更高岗位担任工作，以发挥他们更大潜力 18、适才使用才是最有效人力资源管理方略 19、若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位分担原岗位工作；若工作负荷量不够应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。工作负荷过重还是过轻都不利人力资源合理配置 20、人员使用效果经常用业绩好坏与自身能力强弱做比较 21、招聘工作核心：实现所招聘人员与待聘岗位有效匹配。匹配将个人特征与工作岗位特征结合，从而获得理想人力资源管理效果 22、组织营运中始终处于人力资源供需变动状态：（一）组织扩张时期：需求旺盛供应不足，需招聘和选拔；（二）组织稳定时期：总体稳定局部同时存在退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构失蘅状态；（三）组织衰败期：人力资源总量过剩需求不足，需制定裁员和下岗等政策。招聘工作对现代组织是经常性的 23、招聘工作一般从招聘需求提出和确定开始。需要用人部门和人力资源管理部门根据实际情况分析做出决定 24、招聘需求产生：（一）组织人力资源自然减员：离职、调动、正常退休、短期休假；（二）组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；（三）现有人力资源配置情况不合理 25、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析基础上，发现是否存在使用不当，配置不合理现象，以便通过内部调整解决问题 26、工作分析基本流程：准备阶段、实施和结果形成阶段和应用反馈阶段 27、工作分析准备阶段解决的问题：（一）确定工作分析目标和侧重点；（二）制定总体实施方案：建立工作小组；（三）收集和分析有关背景资料；（四）确定所欲收集信息；（五）选择收集信息方法 28、信息背景资料：（一）国家职业分类标准或国际职业分类标准；（二）有关整个组织的信息：组织机构、工作流程、部门职能分析等；（三）现有工作说明或有关岗位描述信息 29、要进行工作分析，首先要明确目前所要进行的工作分析目的 30、工作分析主要目的：（一）为空缺岗位招聘员工；（二）确定绩效考核标准；（三）确定薪酬体系；（四）培训与开发 31、工作分析其他目的：（一）有助工作权责范围划定；（二）避免员工因工作内容定义不清而产生抱怨和争议；（三）有助人力资源研究和管理；（四）对转调与升迁等问题的帮助 32、工作分析基本方法：观察法：适合技能性工作、面谈法：适合高效率工作、调查问卷法；、工作日志法：记录日常工作、工作实践法：成本最高，最不可行和典型事件法 33、工作分析方法选择依据：根据目标选择、根据岗位特点选择和根据实际条件选择 34、通过工作分析程序所获得资料，经过归纳和整理可撰写成工作说明书 35、工作说明书主要内容：工作标识、工作综述、工作活动和工作程序、工作条件与物理环境、社会环境、工作权限、工作绩效标准、聘用条件、工作规范和工作关系服务 36、工作活动和工作程序：（一）所要完成工作任务；（二）工作责任；（三）所使用材料及机器设备；（四）工作流程；（五）与其他人联系；（六）所接受监督；（七）所实施监督 37、工作规范内容：一般要求、生理要求和心理要求 38、工作说明书编写要求：清晰、具体和简短 39、在描述岗位职责时，应选择主要职责进行描述，一般不超过6-8页 40、工作规范中两种资格：必备任职资格条件；从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点，不具备必备任职资格条件将被淘汰；理想任职资格条件 41、理想任职资格条件，不是最低要求，是对符合必备任职资格条件员工的额外要求，是帮助员工在工作上成功的重要条件 42、理想任职资格条件：（一）技能；（二）认知能力：解决问题能力、决策能力、发现问题能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源能力等；（三）与工作风格有关的因素；（四）人际交往能力的关键胜任能力因素； 43、岗位胜任特征分析包括：发现胜任特征、界定胜任特征和评估胜任特征水平等步骤 44、发现胜任特征两方面工作：（一）从现有资料查询，有些岗位分类可显示出常见岗位的关键胜任特征，其他公司关于同类岗位胜任特征界定也可作参考；（二）更重要方法是运用关键事件方法 45、关键事件法；是通过岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功和失败原因，这些原因往往就是关键胜任特征 46、关键事件法是发现岗位关键特征的最常用方法 47、关键事件法，是通过与任职者和与任职者主管进行访谈获得 48、以符合逻辑顺序编写工作职责 49、好的组织编写工作职责次序，按各职责重要程度和所花费任职者时间排列，将最重要职责花费任职者较多时间职责放前面，将次要职责花费任职者较少时间职责放后面 50、表示各项职责出现的概率高低可通过完成各项职责的时间所占比重表示 51、编写工作说明书注意：（一）以符合逻辑顺序组织编写工作职责；（二）使用通俗语言，尽量避免过强技术性术语；（三）应表明各项职责所出现的概率 52、广义招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义招聘指招聘实施阶段，具体包括招募、选择和录用 53、广义招聘步骤：（一）招聘准备阶段：1、招聘需求分析；2、明确招聘工作特征和要求；3、制定招聘计划和招聘策略；（二）招聘实施阶段：1、招募阶段；2、选择阶段；3、录用阶段；（三）招聘评估阶段 54、招聘工作实施是整个招聘活动的核心也是最关键一环 55、招聘评估阶段两方面评估：（一）对照招聘计划对实际招聘录用结果（数量质量两方面）进行评价总结；（二）对招聘工作效率进行评估，主要指对时间效率经济效率（招聘费用）进行招聘评估，发现问题分析原因寻找对策，及时调整计划为下次招聘总结经验教训 56、招聘实施阶段人员选择方法：初步筛选、笔试、面试、情景模拟和心理测验 57、制定招聘计划是人力资源管理部门在招聘中的核心任务 58、招聘策略：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道方法策略和招聘宣传战略选择 59、招聘计划内容：人员需求清单、招聘信息发布时间和渠道、招聘团人选、招聘者选择方案、招聘截止日期、新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表和招聘广告样稿 60、招聘人员策略：企业主管积极参与、热情、公正和其他要求：品德高尚举止儒雅文明和办事高效率 62、招聘地点策略：（一）选择招聘范围；（二）就近选择节省成本；（三）选择地点应有所固定：1、全国范围招聘高级管理人才和专家教授；2、在跨地区市场招聘中级管理人才和专业技术人员；3、在招聘单位所在地招聘一般工作人员和技术人员 63、招聘时间策略：（一）在人才供应高峰时招聘；（二）计划好招聘时间 64、组织应该在职位空缺出现前两个月左右刊登公司招聘广告 65、根据成本收益计算选择效率最好招聘来源，是内部或外部，是学校或社会 66、优质高效的人才库是猎头公司最重要的资源 67、衡量高级人才的重要依据是其过去的工作经历；过去工作过的公司、担任过的岗位、工作的业绩是其能力的见证 68、通常猎头公司在4-6周，制定全面候选人名单并免费替换保证期内离开的候选人 69、按招聘对象来源招聘分：内部招聘和外部招聘 70、选择人员招聘渠道时要综合考虑，通常选用内外部结合方式效果最佳。具体结合力度取决：（一）组织战略计划；（二）招聘岗位；（三）上岗速度；（四）组织经营环境等因素 71、选择人员招聘渠道唯一原则：人员招聘最终要有助提高组织竞争能力和适应能力 72、研究表明：至少应保留10%的中上层岗位供外部招聘：（一）可给内部员工更多发展机会；（二）可促使外部新鲜血液输入 73、（一）补充初级岗位；（二）获取现有员工不具备技术：（三）获得能够提供新思想并具有不同背景的员工从外部招聘中满足 74、招聘渠道：（一）发布广告；（二）上门招聘；（三）熟人推荐；（四）借助中介机构 75、与办公室相似岗位普遍采用内部招聘；单位经理或主管等岗位首选途径从内部提升；对生产服务类、专业技术类、销售类岗位，首先采用外部招聘方法，其次从内部选拔 76、猎头公司收费通常能达到所推荐人才年薪的1/3或25-35% 77、发布信息媒体选择：（一）根据媒体特点选择；（二）根据媒体受众特点选择；（三）根据媒体广告定位选择 78、报纸招聘广告：（一）适合在某特定地区招聘；（二）适合候选人数量较大岗位；（三）适合流失率较高行业或职业 79、杂志广告：（一）适用寻找的岗位合格候选人相对集中在每个专业领域内的情况；（二）适合空缺岗位并非迫切需要的补充，且地区分布较广的情况 80、广播电视广告产生很强冲击力的视听效果，容易留下深刻印象，但时间短，不便保留，费用昂贵：（一）适用当组织迅速扩大影响，需要招聘大量人员；（二）使用引起求职者关注、将组织形象的宣传和人员招聘同时进行情况 81、网上招聘有传播快范围广成本低联系快捷方便等优点，且不受时间地域限制 82、与猎头公司合作注意：（一）考察资质；（二）约定双方的权利和义务：费用、时限、候选人标准、保证期承诺、后续责任等；（三）最好有顾问服务 83、人员选拔指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测试、体检和人格资料核实等内容 84、研究表明：同岗位上最好员工比最差员工的劳动生产率高3倍 85、人员选择是招聘过程最关键一步，也是技术性最强一步，难度也最大 86、人员选择方法：（一）笔试：测试应聘者基础知识和素质能力差异判断其对招聘岗位适应性；（二）面试：综合了解应聘者素质；（三）情景模拟：观察应聘者工作能力人际能力和语言表达能力等综合素质；（四）心理测试：衡量应聘者智力水平和个性方面差异性 87、心理测试：衡量应聘者智力水平和个性方面差异的科学测量方法，国外广泛采用 88、心理测试优点：客观性、确定性和可比性 89、才能指相关知识、技能、能力、动力组合及为成功地完成工作所必需的其他要求 90、最佳测试方法：（一）经营管理能力：环境模拟中的文件筐方法；（二）人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论；（三）智力状况：笔试；（四）工作动机：心理测试、情景模拟和面试；（五）心理素质：心理测试中的投射测验；（六）工作经验：资力审核、面试中的行为描述法；（七）身体素质：体检 九十一、面试为单位招聘活动中挑选人员的主要手段 92、面试是各单位最常用的必不可少的测试手段 93、面试步骤：（一）面试前准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段 94、面试评价两种方式：（一）评语式评价：可对各应聘者不同侧面深入评价，能反映各应聘者特点，但在应聘者间不能横向比较；（二）评分式评价：对每个应聘者相同方面比较，便于各应聘者横向比较，但不能对各应聘者作深入评价，不能反映每应聘者特点 95、面试常见错误：（一）面试目的不明确；（二）不清楚合格者应具备条件；（三）面试缺乏整体结构；（三）偏见影响面试： 96、面试中偏见：第一印象：首因效应、对比效应、晕轮效应：以点代面和录用压力 97、行为描述面试简称BD面试，近年来研究成果，该面试基于行为连贯性发展起来。假设前提：（一）一个人过去行为最能预示其未来行为；（二）说和做截然不同 98、知道应聘者能否真把说的话付诸实践，最好办法是取得他们过去所作所为的例证 99、面试考官通过行为描述面试了解两方面信息：（一）应聘者过去工作经历，判断他选择本单位发展原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；（二）了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其与空缺岗位所期望行为模式进行比较分析 100、面试中与行为有关的回答：指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况、应聘者采取的行动及其结果 101、面试中与行为无关的回答：指回答是理论性含糊的或仅是某种观点。一般回答中包含总是、通常、一直、经常、有时、可能、应该等说法 102、人员选择时注意：（一）简历不能代表本人；（二）工作经历比学历更重要；（三）不忽视求职者个性特征；（四）让应聘者更多了解组织；（五）给应聘者更多表现机会；（六）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；（七）关注特殊人员：职业经历坎坷和能力超强的应聘者；（八）慎重做出决定；（九）面试考官注意自身形象 103、招聘和求职是双向选择，应聘者一般对组织有过高估计 104、除非空缺工作即将有很大发展前景，否则不要录用能力超强的人，对工作感觉不充实的员工会很快对工作感到厌倦并会很快离职 105、两种招聘歧视：（一）最明显的歧视叫做不平等对待；（二）负面影响：根据受保护特征，在招聘比例上对某群体表现出歧视 106、针对特殊群体招聘政策：（一）禁止未成年人就业的法律；（二）照顾特殊群体就业的政策：特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员，退出现役人员等；（三）招聘台、港、澳居民及外籍员工的法律规定 107、未满16周岁用工叫童工，未满18岁用工叫未成年工。文艺、体育和特种工艺单位招收未满16岁未成年人须依照国家有关规定履行审批手续 108、我国允许内地用人单位招收台港澳居民和外国人就业但并不完全由用人单位自己决定，法律上有限制性规定 109、内地用人单位聘用港澳台人员须符合条件：（一）从事岗位是用人单位有特殊