课题改善推进步骤11 步骤ppt课件

大课题实施方法,2014年09月,1,内容,第一部分：相关概念第二部分：大课题推进步骤第三部分：大课题推进管理第四部分：大课题范本演示,2,Page3/42,什么是问题三种状况,以下三种状况皆可称为问题1、理想与现实之差距2、不希望见到的状况3、必须解决的状况或事物,Example:一次良率目标设定为:95%差异3%问题品质现状为:92%,3,问题的种类及其对应,直观的现场问题,潜在的现场问题,系统的管理问题,意识+行动,意识+智慧+行动,意识+智慧+团队+行动,动心、动脑、动手和团队合作！（PDCA）,自主管理,员工提案,课题改善,4,Page5/42,任何问题均应有三种对策,暂时对策永久对策.预防对策:,Page6/42,定义问题,分析问题,解决问题,解决问题思路三大步骤,衡量干部的标准是解决问题的能力,6,Page7/42,常见的问题解决流程比较,Page8/42,解决问题九大步骤介绍&解析,定义问题,解决问题,分析问题,STEP1发掘问题（脑力激荡法/查检表.）STEP2选定题目（柏拉图/特性要因图.）STEP3追查原因（层别法/5W1H/问题树.）STEP4分析资料（散布图/直方图/管制图.）STEP5提出方案（脑力激荡法/方法研究.）STEP6选择对策（层次分析/决策矩阵.）STEP7草拟行动（甘特图.）STEP8效果比较（直方图/推移图.）STEP9标准化（SOP/SIP/PMP.）,8,第二部分：大课题推进步骤,9,大课题推进步骤/模式(PDCA思维模式),引入课题方式,7.确定对策及实施,8.分析对策效果,P(Plan)D(Do)C(Check)A(Action),10,一、选定改善课题：背景与目的,通过客观事实（或数据）说明：选定课题的意义和目的选定该课题的必要性和可能性客观事实包括：公司发展战略，经营目标部门年度管理指标和目标具体指标和数据的现状（指定时间段的现状）采用大课题改善的目的：提升管理能力、提升效率、提升良率等,11,因此，如果我们不立即开始改善，SPACE将严重不足！,来年开始X中国工厂作为X集团主生产据点战略的强化，CRU生产量将急剧增长.,背景与目的,参考案例1,12,课题：半成品在库低减,TN工程,背景与目的,我们的课题是？,参考案例1,13,一、选定改善课题：确定课题位置,企业效益改善,产品品质改善,工作效率提高,设备效率提高,部门流程改善,来料问题,制造问题,技术问题,磨划伤,爆边,破裂,印刷不良,水印,其它费用低减,14,一、选定改善课题：定义事项,根据改善对象明确课题改善的流程范围明确衡量问题的指标与计算方法例如：进行某类产品进行色相（分码）率课题的改善，那什么叫色相率？如何计算？我们看下面的例子：,15,Page16/42,1.上级方针2.质量提升3.成本降低4.达成可能5.全员参与,高度相关:45分普通相关:23分低度相关:01分,FPC系列料号产能达标率低,理由:符合BU内部针达成可能性高定单量上升,本期题目:,选题评估Example:,注意事项:(1).选定本期活动主题理由:充分的前提条件(2).目标设定:可行性与挑战性(3).目标设定理由:依据,16,选题要合适不能太大/太范,但也不能太小,一、选定改善课题：注意事项,17,二、制定推进计划,成立改善团队与组织：成立跨部门团队解决问题（团队照片）也采用组织图形式课题由各部门长全权负责，设立一名常务副组长工作流程的相关部门人员参加职责分工（登记表）详细描述各成员在课题推进中的职责和分工明确该成员负责PDCA过程的哪项具体工作总体推进计划（计划表及4M2E1I分析表）采用甘特图形式管理课题的总体计划细化和明确每个项目的开始与完成时间明确每项工作的负责人和跟踪人及时对每项工作完成度进行评价,18,二、制定推进计划登记表,19,二、制定推进计划计划表,20,三、现状调查,确定数据来源，数据收集：流程调查：对数据的分析：基于事实（数据）说明问题的严重度；,21,例1：总装品检站检查数据,此表是根据7月4日7月10日得出的数据显示,三、现状调查：数据调查,22,例2:两大品检点数据统计,成品下线控制点包装控制点,2012年5月5日-11日对两大品检站进行数据采集,23,三、现状调查：工作流程调查,详细调查课题涉及的工作流程，清晰列出每个流程与操作环节的输入、输出、操作方法流程调查必须完全反映实际情况，不要在办公室构想预定和规定的流程，否则，无法暴露实际流程中存在问题点标注出流程中存在问题环节，将问题点记录到表4-现状问题记录表流程中的每个环节所使用的空白表单和实际记录，进行收集整理，作为现状资料和证据（非常重要）,24,三、现状调查：工作流程调查,明确调查时间段：2012年xx月xx日xx月xx日调查方法：依据工作流程和场所顺序，进行现场调查，遵循“现场、现实、现物”的原则发现和记录问题将问题点记录到现状问题记录表中，并拍下问题点的图片（发生源、导致的不良）问题点必须一个一个记录，不能归类记录拍下课题成员进行现场调查的场景照片。记录现场调查场景,注意：此类问题也需记录曾经发生的问题，如果以后还可能发生；未曾发生，但以后可能发生的问题列入表内,25,参考案例4,26,参考案例4,27,整理和保存问题点纪录的手稿对问题进行汇总，并且作出汇总表,三、现状调查：数据汇总/分析,28,3.3现场问题点汇总表,29,四、分析原因：头脑风暴法/鱼骨图,进行课题数据调查、现状流程调查、现状问题汇总分析后，再进行原因分析-头脑风暴法-鱼骨头,30,Page31/42,追查原因所使用的工具&方法:(1).脑力激荡法(2).特性要因图(3).层别法(4).5W1H(5).问题树(6).作业分析(7).特性列举法(8).其它方法,2.1.工具使用之层别法Example:,追查原因结论:重点在于选择正确的使用工具进行原因分析,工具的使用应该能够熟练,且最好能够同时使用多种工具进行分析,以达到全面追查的目的,提高准确性.,为区别各种不同原因对结果之影响,而以个别原因为主体,分别作统计分析的方法,称为层别法.层别分类如下:(1).时间的层别:白班晚班(2).作业员的层别张*李*陈*(3).机械/设备层别:环球机SONY机(4).作业条件的层别站姿作业立姿作业(5).原材料的层别:料AB(6).地区的层别等line3line5层,31,头脑风暴法,头脑风暴法开展方法集中课题成员，在会议室进行，安排人员作记录(表5)依据4M2E1I原则，与会者畅所欲言。对现有问题进行分类，列入表内,32,现状调查问题点(不良原因)，按4M2E1I分类,33,Page34/42,何谓特性要因图:,为掌握影响问题点的要因或结果与要因的关系图形,因其图形很像鱼骨所以又称鱼骨图.为记念品管圈之父-石川馨博士,因此又称石川图.特性要因图的应用:A.改善解析用:以改善现场之质量,成本或效率时.B.管理用:发生很多抱怨,为寻找原因找取措施时用.,大要因,中要因,小要因,为什么*?,34,Page35/42,使用工具之特性要因图Example:,人,?,料,机,环境,浇口规格设计过大,粘浇口操作员处理不当,法,浇口形状设计不合理,作业方法不熟练,浇口拉伤？,浇口位置设计不当,次料比例过大,有低温料混入,原料含有杂物,未依规范作业,执行力差,后松退位置过大,条件设定不佳,调机频繁.,螺杆转速过高,滞留时间过长,螺杆压缩比太大,成型温度太高,车间噪音大,断电断气,静电防范区不规范,35,物流作业效率低下,人员,设备,环境,管理,方法,PIF,员工能力不足,员工教育不足,教育时间不足,教材陈旧,STAFFIE改善能力不足,STAFFIE知识不足,教育不足,组长能力不足,教育不足,PIF设计不合理,部品付出方式不合理,共通品中的非重点部品全部以60台/LOT付出,临仓保管部品,SCREWLOT化付出,空箱回收方法不合理,荷姿变换方法不合理,不统一,全部用叉车装卸,电动平台数量少,部品在临仓保管，运搬距离远,空箱在临仓前通道保管,L/K配布过多,各工程原单位设置不合理,煤气叉车不足,各工程重复作业,未纳入到科重点目标,未作为各管理人员业绩评价目标,教材陈旧,要因分析,备注：用红圈标记的为重点要因。,仕分场按供应商别摆放，小物部品寻找时间长,工场栋外保管的空箱，部品运搬到工场栋使用油压车运搬,通道窄且数量少，移动部品时间长,参考案例6,36,Page37/42,网络图关联分析,烘料占用时间过长,清洁干燥器占用时间长,37,Page38/42,要因确认,38,五、设定改善目标（表7）,39,六、确定对策及实施,问题分类确定先行改善事项推广,40,六、确定对策及实施：问题分类,实物改善通过实物的改善，消除问题产生的根源，实物指：工具、设备、工作台、放置架、表单修正、操作步骤与技巧、流程简化、流程合并等,41,六、确定对策及实施：对策思路,管理方法改善培训方法形成标准方法后，训练操作者遵守讲解、示范、演练（次/小时）、巩固（实操考核）技能比赛作业技能、检查技能监查方法列出具体的检查项目，成立监查小组，帮助现场指出遵守的不足处，,42,六、确定对策及实施：先行改善案例,每一类原因的问题，制作先行的改善事例在试用过程中不断评价和改进在规定时间内完成和使用者（作业者）充分交流和确认先行改善事例要满足：思路典型，可以解决一类型的问题；自行制作，不提倡动辄购买设备；方便操作，让操作者如获至宝的感觉。,43,六、确定对策及实施：推广落实步骤,每个改善思路先行案例,在部门各岗位展开落实,水平展开,检讨新方法,填写案例（表8）,形成标准的作业方法,（针对现状调查问题）,（改善先锋）,具体岗位人员,（标准化）,中间教育,部长、改善先锋,能否落实,能,否,部长、改善先锋,具体岗位人员,部长，业务管理者,44,Page45/42,2.如何掌握选择对策的方向:2.1.采全员认为最能发挥的方式进行.2.2.朝“防止再发对策”的方向去选择.2.3.注意对策有无负作用,对其它单位有无不良的影响.2.4.可预做效果评估.,1.对策:1.1.应急对策:指对于发生的现象所采取的对策,不必追究原因即可找出方案.1.2.防止再发对策:指消除发生不良的真正原因,使不致于因同一原因再度发生同样的现象.,45,Page46/42,3.如何选择对策:(1).决定评估项目,分析选择方案.(2).估算所需时间,花费和资源,进行评估打分.(3).排定优先级.(4).决定是否向主管简报.,自主改善维持管理水平提升,4.选择对策所使用的方法:脑力激荡法层次分析法决策矩阵法意见一致法评估法,分析资料结论:选择对策是根据现状分析对几种解决方案进行比较,从中找出最佳改善方案,并将能显现的成果向决策者提出简报,希望得到管理阶层的协助,且付诸实行,以达到全员参与经营的目的.,46,七、确定对策及实施：全面展开计划,主要包括各类先行改善案例的水平展开计划各类标准完成计划培训计划（技能、新方法）训练计划,47,七、确定对策及实施：水平展开表,48,Page49/42,工具使用之甘特图Example:,分析资料结论:细心拟定行动,任务分配,须注重组员性向,以及遵守期限确实执行,来发挥全体成员最大能量,达到一致目标,否则“九山一仞,功亏一溃”.,49,Page50/42,细部日程推进计划,红线为进度确认线,50,Page51/42,八、分析对策效果,.成果比较阶段的划分活动期间大致可分为三个阶段,将各阶段的结果加以比较:改善前-活动开始到下对策前改善中-下对策时到对策加以效果确认的阶段改善后-对策确认且成效稳定后,即效果维持到标准化阶段,.比较之特性值基准的决定1.比较的特性值应与活动主题相符合.2.比较的基准需一致改善前/中/后的评价基准需一致.3.尽量换算成金额来比较.,51,Page52/42,.成果比较时,多方面比较3.1.效率方面a.产量增加,工作效率提高b.工作简化c.工时减少d.交期缩短e.作业错误,事务错误减少,3.2.质量方面a.质量稳定b.变异缩小c.不良率降低,缺点减少d.良品增加,不良品减少e.客户抱怨减少,3.3.成本方面a.单位人工成本的降低b.修理费用的降低c.消耗品及各种经费的调整d.管理费用的减少e.少量设备成本的增加,大量利益的发生,八、分析对策效果,Page53/42,(1).柏拉图的比较(2).推移图的比较(3).管制图的比较(4).直方图的比较,有形成果,无形成果,5.无形成果如何评价(1).配合活动计划的活动目标来评价(2).评价应具体,数字化(3).明确评价的基准及评价的方法(4).针对每一个项目,由组员自我评价,并配合主管的评价,而得到每一无形成果的评价分数,雷达图的比较,.成果比较的统计方法,八、分析对策效果,53,Page54/42,改善成果,74%,L/T缩短,日,32,8,8,0,5,10,15,20,25,30,35,改善前,改善后,目标,在库日缩短,75%,UPH增加,21%,换模时间缩短,98%,20%,效率提升,C/T缩短,21%,54,Page55/42,九标准化,.何谓标准化:依据现场实际状况合理地制定材料,设备,制品等之作业方法,手续,规定,规格等标准,并有组织,有系统灵活地有效运用这些标准达到经营管理之目的的一切活动.,.标准化的步骤:依据现场实际状况合理制定材料,设备,制品等作业方法规格等标准,有组织,有系统的推广应用,以期绩效最大化,.标准化之使用工具&方法:SOP/SIP/FlowChart/PMP,55,Page56/42,.标准化的目的:(1).改善效果的维持(2).减少个人差异,提高效率(3).技朮储备(4).易于追查不良原因(5).使管理工作有一定客观的基准,利用统计的方法作为质量判断的依据(6).掌握作业现状,作业简化以及作业改善等的实施计划(7).教育训练使用(8).明确管制项目,管制方法,管制基准与管制频度(9).明确检验项目,检验方法,检验基准与检验频度,九标准化(续),56,Page57/42,5.标准化的书写要领:(1).具体不用太抽象,不存在模棱两可(数字/图示/限度样本/色码)(2).简单明了(逐条列举/逐项填入表格/应用愚巧法,把大同小异的差异提示