丰田生产方式在企业中的运用.docx

张文平(重庆耐德工业股份有限公司重庆，401121）摘 要：根据当代世界经济发展趋势，国内外先进企业为保持创新力经济能力纷纷采用丰田生产方式并取得了巨大成就，得出丰田生产方式在企业中运用的必要性。本文阐述了丰田生产方式 TPS 屋的构成，并分析了他在国内外企业发展过 程中的作用。实践证明，企业践行丰田生产方式可有效降低成本，提高效率，保证最佳质量，缩短交货周期，提升自主创 新力。关键词：企业；丰田生产方式；自主创新力Abstract：According to the trend of economic development in the contemporary world, advanced enterprises at home and abroad to keep the innovation economy ability have adopted the Toyota Production System and has made great achievements, neces- sity of applying the Toyota Production System in the enterprise. This paper describes Toyota Production System-TPS house, and analyses his development process in the domestic and foreign enterprises in the role. practice has proved, the Toyota Production Sys- tem enter enterprises can effectively reduce costs, improve efficiency, to ensure the best quality, shorten the delivery cycle, enhance the capacity for independent innovation.Key words:Enterprise；The Toyota Production System；the independent innovation capacity中图分类号：TP393文献标识码：A文章编号：1001-9227 （2013） 03-0195-03（TPS-Toyota Production System） TPS 屋 。 丰 田 运 用 TPS屋，在顾客优先的文化前提下，组织团队协作的方式并授权于 职员，获得最佳成本、质量、周期，达到卓越经营的境界 即“TPS 屋”的屋顶。他以顾客需求为拉动，以彻底杜绝浪费（所有不被顾客所认可的动作均为浪费）为基本思想，降低成 本为目标，而贯串其中的两大支柱为：JIT 准时化、自动 化。1.2 JIT(JUST IN TIME)准时化是支柱，即“TPS 屋”的 左支柱所谓“准时化”，指在通过流水作业生产过程中，以拉动 式的管理在需要的时候，按需要的量以最低的成本生产需要的 产品。如果公司上下都能做到这一点，就能把在物资和财务上 给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。为了灵活 的适应下游的需要，就要尽量减少我们生产的批量，就是所谓 的一个流生产，要实现“一个流”生产，大家都必须遵守线上 只有一个产品，在同一个节拍时间内不间断地流动，这样才不 会出现所谓的窝工现象。“节拍时间”即一个流的心跳速度。 线节拍时间由“标准作业”来实现，“标准作业”指在合理、 高效地流水线上的某具体加工工序的加工方法、加工顺序、加 工时间等生产指标的作业组合表。耐德公司的 E 装配流水线 TPS 改造，就很好地践行了“一个流”，节拍时间由 200 秒降到10 秒。1.3 自动化（含人的因素） 是支柱，即“TPS屋”的右支柱“自动化”（Jidoka），不是单纯的机械“自动化”，而是包括 人的因素的“自动化”。一按电钮就自动运转的机器很多。但 倘若稍微发生什么异常情况，譬如不同规格的材料混进了机 器，边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；同时，丝锥一旦1950引 言改变世界的机器告知人们当代世界经济发展的主流已 开始从“知识经济”转向“创新力经济”。支撑创新力经济的 生产方式“丰田生产系统 TPS”，它在美国与中国经常被称为 “精益生产 LP”。正如詹姆斯.P.沃麦克等人指出的那样，这种 生产方式的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和 不同的工厂和不同的（企业）文化”。丰田生产方式是提升企业自主创新力的一整套理念和方法 的体系，他关系到企业的任一环节，且环环紧扣，共荣共耻。 所以企业在运用（践行）过程中，决不能掉以轻心。1丰田生产方式 TPS 屋的构成图 11.1 丰田生产方式 TPS 屋“精益生产”是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方 法 论 。 也 被 称 为 “ 丰 田 生 产 系 统 ”， 即 丰 田 生 产 方 式收稿日期：2013-02-15丰田生产方式在企业中的运用 张文平折断，就会造出没有螺纹的不合格品，几十只、几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。这样的自动机器，既不能防 止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能。 因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包 括人的因素的自动化”。丰田公司的“包括人的因素的自动机 器”就是指“带自动停止装置的机器”达到人与机器的和谐。 无论是丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备，包括 新的和旧的都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、 “全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言 之，它们就是赋予人的智慧的机器，用“5 个为什么”来杜绝 生产现场过量生产的无效劳动，防止生产不合格品，有效保证 了产品质量。“包含人的因素的自动机器”在耐德公司的 E 装 配线 TPS 改造里，不难找到每个设备都带有安全防护、产品 防错（当拿错零件放置于设备工装上时，设备会自动停止，并 报警）装置。1.4 看板是手段、是工具“看板”是丰田生产方式所运用的手段。他是大野耐一从 美国的超级市场得来的启示。“看板”最常用的形式是装在长 方形塑胶套中的一枚纸卡。这种纸卡大致分为两类：一，“取 货指令”或“搬运指令”；二，“生产指令”。看板起到传递情 报和指令的作用。看板是实现准时化的工具，而推行看板的前 提条件是：“一个流”“生产均衡化”确定用“标准作业”生 产。“标准作业”、“平顺化”是“TPS 屋”的地基，“平顺 化”就是“生产的均衡化”，均衡每日的数量和品种；平顺每 日的生产计划；平顺化就是要消除多变的顾客需求引起的波动 而给我们造成的浪费。看板运行的过程，即杜绝浪费的过程， 用提高效率与降低成本相结合的方法对现场进行彻底分析浪 费，必须正视浪费的危害性，才能从根本上提高效率、改善现 状。根据浪费的形式不同，分为：过量生产的浪费、不良品的 浪费、等待的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、加工的浪费、 库存的浪费，其中过量生产的浪费是一切浪费的根源。其实， 看板与目视管理具有相通性，两者可结合运用。“目视管理”， 指一目了然的管理方法。如，生产计划跟踪管理板、指示标识 等。两者的作用：及时发现问题，促进工作的改善，防止过量 生产；但看板还具有独特的灵活性，能随时告知零件的种类数 量及状态。耐德公司从 2007 年开始，已经着手从现场寻找 “浪费”；自 2011 年以来，在流量仪表加工线推行看板及目视 管理，初见成效。1.5 改善是基础，即“TPS 屋”的地基基础“改善”，在日文（kaizan）里的意思是持续不断的改进。连 续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改 进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难 的原则，采用 PDCA 循环不断地改进、巩固，改善、提高的方 法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。改善 是“平顺化”（即生产均衡化）的基础，建立全员参与的“合 理化建议制度”以“QC 质量圈”、“TQM 全面质量管理”的 团队协作方式，对现场进行“6S 管理”、“TPM 全面生产维 护”及工装“快速切换”来提高产品质量，为“生产准备过 程”打基础。196合理化建议制度，建议的内容从改进机械器具到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环 节。合理化建议用在皇冠车上使每辆车的成本下降了 1 2 万 日元。合理化建议要全员参与！耐德公司自 2008 年引入合理 化建议制度，效果良好。“QC-Quality Circle 质量圈”是一种在团队人员自愿的 基础上解决与质量有关问题的模式，员工共同努力提高产品质 量。他是员工参与计划的一种形式，在工作中参与得越多，工 作就完成得越好。 质量圈非常适合人数较小的团队或小组， 一般不超过 12 人。故也叫质量控制圈、解决问题组、小组或 质量组。“TQC-Total Quality Control 全面质量管理”，是 一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量 为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组 织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。管理过程 中，同样会采用 PDCA 循环改善方法。目前，耐德工业已在公 司全面推广该管理方法，力在提高团队协作能力。“6S 管理”是“TPS 屋”的房间地坪，包括整理、整 顿、清扫、清洁、素养、安全。整理：物品区分要与不要，一 留一弃。整顿：要的科学布局，取用快捷。清扫：清除垃圾， 美化环境。清洁：维持前 3S 形成制度，贯彻到底。素养：养 成习惯，以人为本。安全：安全操作，生命第一。“6S 管理” 制度已经在耐德公司深入开展六年，包括生产现场和办公区域 变得整洁清爽，效果显著。“全面生产维护(TPM-Total Production Maintenance)”， 是指全体员工通过小组活动进行生产维护，即通过员工素质与 设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善，其目的是提高 有效生产时间以充分利用各种资源。防患于未然，随时保持能 生产的最佳状态。可有效保持产品质量的稳定性。 “快速切换”（SMED），即单分换模，快速实现从生产一种 产品到生产另一种产品，分为内部切换、外部切换。内部切 换：在机器停止的状态下进行。外部切换：在机器运行状态下 进行。将内部切换转为外部切换，将不占用机器的工作时间。 顺理成章地提高了设备利用率及生产效率。这在耐德公司仪表 加工设备上，得以运用。“ 生 产 前 准 备 过 程 （3P-Production Prepare Proce dure）”，即接到顾客订单后，我们要怎样安排生产？安排何 种生产流程？又如何使用我们的设备？才能最经济、最准时的 生产出满足顾客需要的东西。即在 TPM 全面生产维护下，在 工艺优化布局的一个流线上 JIT 准时生产。设备 6S 点检制、流 水线布局和看板指令均是耐德公司所做的生产前准备工作。22.1精益生产方式在企业中的运用起源于日本丰田汽车公司第二次世界大战后，丰田生产方式（TPS-Toyota Production System）由日本丰田汽车公司的丰田英二与大野耐一为适合日本的市场和自身的发展条件进行开发、推广，1973 年 石油危机之后被众多的日本公司所采用；当日本其他汽车公司 与其他企业采用这一优越的体制后，日本很快达到了今天世界 经济的领先地位。丰田生产方式 1980 年代开始风靡全球，发 展到如今，已被世界公认为汽车制造业最为成功的管理模式。自动化与仪器仪表2013 年第 3 期（总第 167 期）丰田不是把资源放到关于未来制造需要的计划中，而是致力于减少系统反应时间，从而使生产系统能够迅速变化以适应市场 的需要。实际上，他们的汽车是按订单生产的。精益生产的原 则是可以按需求交货，使库存最小化，尽可能使用多能工，使 管理结构扁平化，并把资源集中于更需要的地方。丰田公司在2009 年的营业额已有 13185 亿元人民币，利润额达 145.8 亿元 人民币，数据惊人。2.2 在美国、欧洲众多制造企业中盛行在 80 年代，这套实践方法被美国、欧洲众多制造企业所 采纳。这一管理方法在服务性组织、物流机构和供应链的应用 获得了不同程度的成功。在网络热潮之后，人们正在重新对精 益生产的原则产生兴趣，特别是精益哲学对库存削减的强调。 戴尔电脑和波音公司都从应用精益生产哲学当中获得了巨大的 成功。2.3 中国企业的践行之路2005 年，面对全球经济化发展形势创新力经济，我国 已经公开提出：“走中国特色自主创新道路，为建设创新型国 家而奋斗”的目标。它宣告中国民族企业的发展开始正式步入 “以提升自主创新能力推进结构调整和提高竞争力为中心”的 新时代。根据近十年的学习、研究和实践我们提出获取与提升 各类组织自主创新力的四大技术群之一就是支撑创新力经济的 生产方式“丰田生产系统 TPS”。詹姆斯.P.沃麦克等人还公开 为中国企业推行精益提出建言：“中国制造业者的最佳手段 是”，“在全球化的震荡中自我保护”，“稳定地提高中国人民的 生活水平”；因为“没有一个国家可以在低廉工资基础上在全 球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精 益理念来维持优势”。国内企业宁江昭和、九鼎科技、海尔电器、华为电子等企 业都已经纷纷运用了丰田（精益）生产方式取得了成功。耐德 工业也不甘落后，在 2007 年至 2012 年，聘请日本专家进行技 术指导。六年的时间分别在减振器、流量仪表、加气控制柜等 产品上运用丰田（精益）生产方式初见成效。减振器 E 装配线 TPS 改造项目，对生产现场进行浪费分析，采用“标准作业” “生产均衡化”的 U 型“一个流”布局，减少搬运的浪费、动 作及等待的浪费；一人多机，达到少人化，减少等待浪费；设备增设“自动化”防错装置，减少加工浪费、动作浪费，还能防止生产不良品的浪费；建立目视化管理制度，降低过量生产 的浪费和库存的浪费，该线于 2008 年正式启用，生产效率提 高 50%，产品在线周期缩短 95%，库存占用降低 30%。2011-2012 年，流量仪表产品LL 腰轮流量计、FR 罗茨流量计等生 产线运用“看板”手段，对流水线“生产均衡化”确定“标准 作业”生产，建立“QC 质量圈”对设备工装进行“快速切