第六章-市场竞争者分析课件.ppt

第六章市场竞争者分析,囚徒困境,警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：若一人认罪并作证检举对方（相关术语称“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。若二人都保持沉默（互相“合作”），则二人同样判监半年。若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监2年。,囚徒困境,博弈，讲的是多人决策的策略问题。囚徒困境的故事提示我们，参与决策的多方最好保持合作的状态，各方所得利益的总和方可最大化。,从上图可以看出：对疑犯甲来说，如果疑犯乙不坦白，疑犯甲坦白就会被释放，不坦白就会被关押1年，所以坦白比不坦白好；如果疑犯乙坦白，疑犯甲坦白的话，将被关押6年，不坦白将被关押15年，所以坦白还是比不坦白好。同样，对于疑犯乙来说，也是坦白比不坦白好。这个故事给我们的启发就是：在与他人交往的过程中，我们不可避免地会遇到故事中所展现的两难境地。这时就需要互相之间有足够的了解和信任，否则不能冒然合作。另外，在互相有了足够的信任之后，诚意也是必不可少的。如果没有诚意，双方合作的最终结果就一定是双输的。,学习目标,1了解分析竞争者的步骤和方法2掌握企业竞争战略的特点3明确市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者的竞争策略。,谁是竞争者？,他们的目标是什么？,他们的优弱势是什么？,他们的策略是什么？,其竞争反应模式如何？,第一节分析竞争者,竞争层次图示,本公司,品牌竞争者,产品形式竞争者,一般竞争者,愿望竞争者,研究重点一,研究重点二,一、辨认竞争者（一）行业结构角度,完全竞争行业,垄断竞争行业,寡头垄断行业,完全垄断行业,研究竞争者的不同角度,行业竞争观念,完全垄断：高价格、低宣传、少服务,完全寡头垄断：降低成本、扩大销量,差别寡头垄断：质量、性能、服务差别化,垄断竞争：市场细分、差别化,完全竞争：降低生产和分销成本,迈克尔波特的五大竞争力量模型,（二）市场角度,（一）潜在进入者的压力1、进入障碍取决于规模经济、消费者品牌忠诚、资源要求、销售渠道、购买者的转换成本、技术门槛等。2、现有企业的反击,（二）同行企业竞争压力1、企业数量及力量对比2、行业所处的发展阶段3、产品差异性4、固定成本和库存成本5、退出障碍,（三）替代品的压力1、替代品的价格2、购买者的转换成本,（四）购买者的压力1、购买者的集中程度2、产品的差异性3、产品对购买者的重要程度4、购买者的转换成本5、购买者的信息掌握程度,（五）供应者的压力1、供应者的集中程度2、供应品的可替代性3、供应品对本行业的重要性4、本行业对供应者的重要性5、转换成本,营销中期、远期目标生产基地的定点与分布市场发展思路定位目标市场及市场范围产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等）价格与渠道模式推广战略路线市场组织模式,二、判定竞争者目标和战略,三、评估竞争者的实力,1、产品竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。2、销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。3、市场营销竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。,4、生产与经营生产规模与生产成本水平；设施与设备；专利与专有技术；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。5、研发能力研发投入、研发人员素质及研发能力。6、资金实力竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率；财务管理能力。,7、组织组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。8、管理能力竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。,竞争者的优劣势常规分析注意事项：分析的客观性要求（多角度审视）分析的对手（主要竞争对手）关键分析点的归纳关键优势点关键劣势点对本企业影响点本企业可资利用点,华为项目分析案例,项目背景：2001年3月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。,项目背景分析：“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势；劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系。综合以上情况，我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。,1、从容不迫型2、选择反应型3、凶猛反应型4、随机反应型,四、估计评估竞争者的反应模式,竞争战略的效果取决于对手的反应,企业的规模；反应的速度；反应的质量；反应的创新性；,第二节市场竞争战略,总成本领先,差异化,成本集聚,特色集聚,战略优势,战略目标,行业范围,细分市场,成本优势,特色优势,一、总成本领先战略（Overallcostleadership）企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。,成本领先战略的优点：,在存在许多竞争对手时，低成本的企业仍可获得高于行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上有更多的主动权。能有效防御来自竞争对手的竞争。比对手更低的成本可以使该企业在竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽时仍能获得适当的收益,二、差异化战略(differentiation)是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。,差异化战略的优点,差异化的产品或服务能更好满足一些用户的需要，而这些差异化是竞争对手不能提供的。用户会因此产生忠诚，降低对价格的敏感度，不易流失。产品或服务差异化程度越大，其独特性越难模仿，企业的竞争优势就越大。,（三）集中战略,是通过充分认识自己的优势、集中发挥自身优势取胜的竞争战略。企业将目标集中在特定的用户或特定的地理区域，在行业内较小的竞争范围内建立独特的竞争优势。,第三节企业竞争策略,一、按不同竞争地位划分的企业类型,占有10-30%的市场份额,占有40%以上的市场份额,市场领先者,市场挑战者,市场跟随者,市场补缺者,占有20-40%的市场份额,占有10%以下的市场份额,二、不同竞争地位的企业的竞争策略（一）市场领先者策略,1.扩大需求总量策略发现新用户开辟新用途增加使用量,案例：强生公司市场开发,20世纪70年代后期，受美国经济不景气的影响，出生率显著下降。到80年代中期，几乎所有原来定位于婴幼儿和儿童的产品市场都呈现出不同程度的萧条景象，这必然使那些原来定位于婴幼儿市场的企业重新定位或扩大经营范围，如强生公司也不得不改变服务对象，除了继续以婴幼儿为对象外，还增加了医药严品、成年人护肤产品，使企业在新的市场环境下得以继续发展。,2.保护市场占有率防御竞争者进攻的策略,阵地防御侧翼防御先发防御反攻防御运动防御收缩防御,3.提高市场占有率,注意：市场占有率与投资收益率的关系。企业提高市场占有率时必须考虑：引起反垄断活动的可能性所付出的成本争夺市场占有率时所采用的市