中层管理者完成目标的五步十九法

中层经理完成计划目标五步19法,T.P.P.P.I,Target,Problem,第一步：T,目标,T.P.P.P.I,Target,5,：目标,有目标吗？目标明确吗？“目标”的含义是什么？带有困难带有压力时间性，紧迫性带有风险生存、发展,6,很多经理人拒绝目标,拒绝明确的目标拒绝高难度的目标拒绝的理由：认为：不可能内心：不想干能力不足拒绝目标的好处：便于保护自己便于轻松获得短期的个人利益,7,你能完成的目标的难度=,你的职业价值,8,一个组织的生存风险,目标的认同上争论不休目标压力逐级衰减，最后为零公司文化领导力打工者和企业家的区别打工者的发展潜力,9,这些目标能实现吗？,加强责任心增强团队意识提高客户满意度提高员工的管理素质,10,你无法管理、无法改进你无法测量的东西。Youcantimprovewhatyoucantmeasure.,11,平衡计分卡:thebalancedscorecard,TheBalancedScorecard(BSC)conceptwascreatedbyDrs.RobertS.Kaplan（卡普兰）andDavidP.Norton（诺顿）in1992,andhasbeenimplementedinthousandsofcorporations,organizations,andgovernmentagenciesworldwide.TheBalancedScorecardallowsorganizationstoimplementstrategyrapidlyandeffectivelybyintegratingthemeasurementsystemwiththemanagementsystem.Basedonthesimplepremisethatmeasurementmotivates,theBalancedScorecardhasbeenintegraltothesuccessoforganizationsthroughouttheworld.,方法-1：用“四个角度”规划目标的实现路径,平衡记分卡原理,经理人的目标类别：,财务目标利润目标销售收入目标项目目标各异“项目目标”要服从于“财务目标”！,14,客户管理流程,运营和物流流程管理,法规和环境管理流程,员工能力,技术,企业文化,方法-2：对计划目标进行系列分解,预算的基础,16,财务的角度,17,销售收入目标6种分解法,按部门、按人员、按时间、按渠道、按方法、按产品、,18,目标分解：,按时间进度分解了吗？年度季度月度周日按部门和个人分解了吗？总公司分部小组个人,19,按部门、按时间节点分解：,20,按渠道分解、按方法分解,21,4000,新客户（3000）,老客户（1000）,老城市（2500）,新城市（500）,续约（600）,转介绍（400）,某咨询公司学习卡年度销售目标分解,根据销售渠道进行指标分解,22,4000,其他销售（3000）,老客户（1000）,根据销售手段进行指标分解,23,6种分解法,X：按部门、按人员、按时间、Y：按渠道、按方法、按产品、,24,唯如此，才能：,避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！避免：想当然！管理者在执行中的“毒品”：“想当然”建立实现既定目标的“milestone”分段标尺“马拉松”和“百米冲刺”日清工作法,25,项目目标,在P2讲解,方法-3：预算表,计划与风险控制,风险控制,预算管理“踩西瓜皮”管理法被员工推着“漫游”直到漫游到“悬崖”边,预算的8项基本元素：对每一分钱的说明,计划目标为完成项目而需要进行的项目名目项目预算成本项目预计结果项目执行人检查人项目预计结果的检查时间费用的使用时间,花钱的预算,29,目标,能客观量化的、合理的高难度目标是企业发展的灵魂，对员工有无形的激励作用，是提高管理效率和执行力的基础。,第二步：P1,根本问题,T.P.P.P.I,Target,Problem,32,根本问题,我很忙，但无效，又很累。你能找到目标完不成的原因是什么吗？你每天每时每刻是在处理根本问题吗？,方法-4：解决问题的正向、反向法,结果迥异,34,解决问题的“正、反方向法”,正向法：反向结果：反向法：正向结果：,35,案例：驾驶学校的考勤,教练考勤打卡带指膜打卡智能打卡？,应该怎么办？,方法-5：5whys-根本原因,计划与风险控制,37,5whys=rootcause,Ifyouask5whys,youwillgetrootcause.,38,国有经济效益不好,产品销售不畅研发力量不够，推广不力员工积极性不高分配制度不有效产权制度不对不符合人性的经济制度,39,“问题”背后的“问题”是什么？,40,根本原因的特点,它造成“系统误差”如果一个问题反复出现，那它的背后肯定有“系统误差”的存在。寻找原因的方法：正向法、反向法根本原因往往是一种痛苦的选择认识问题利益问题,41,根本原因的特点,当你反复努力没有解决这个问题时，说明你寻找的原因是错的，方法是错的。解决根本原因的方法有时会超出的你的能力范围（权力、资源）。,42,四个科学家：经济学家航天专家IT专家农业科学家,热气球遇险,43,练习寻找根本原因：,方法-6：“A-D-C”法,问题背后的问题更重要！,45,当“问题”重复出现，怎么办？,46,赋得古原草送别白居易,离离原上草，一岁一枯荣。野火烧不尽，春风吹又生。远芳侵古道晴翠接荒城。又送王孙去，萋萋满别情。,47,灭“火”队员,凡事，只处理现象，而不根除原因！,48,AnalysizingDoingChanging分析-做-改变,A-D-C,49,“根除”问题：,C:Case问题现象F:Flow工作流程P:Paradigm观念E:Execute执行,50,非团队的表现,角色类低效态度类低效能力类低效方法类低效体制类低效领导类低效,51,A-D-C,分析原因深入揭发经受痛苦坚持行动人性“重力”学固化人性弹簧3个“疗程”改变观念行为改变促进观念改变,C,F0,P0,F1,E,P1,A,C,D,C:case问题现象F:Flow工作流程P:Paradigm观念E:Execute执行,52,C：面对问题的态度,发怒：失去理智放弃了机会灭“火”Casebycase没有系统性的思想今日的问题来自昨日的解,53,避免讨论“现象”应该“描述”现象，而不是讨论它；描述：影响范围后果及严重度发生频率,54,对问题进行判断：,发生的频率：经常发生吗？存在系统误差偶然发生的原因是什么？有可能演变为经常发生找出“偶然”背后的“必然”,55,重要吗？对当前要实现的目标重要吗？本年，本月对今后要实现的目标重要吗？明年今后三年整体战略,56,F0：流程分析,有流程吗？在执行吗？法治人治流程完善吗？不完善的原因是什么？,57,P0：原因是什么？,知识：习惯：观念：个体利益：,58,练习A-D-C：,方法-7：要事第一,Putthefirstthingfirst!,60,要事第一原则(putthefirstthingfirst),独立意志具有不可思议的力量，屡屡创造奇迹。对一般人而言，如何在日常每个决定中发挥独立意志，才使最重要的。自制力是一项极为重要的品格。有效管理是掌握重点式的管理，把最重要的事放在第一位。由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把他们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。,61,列出你昨天做的六件大事,62,事务分类表,63,各类人的后果,64,勇于说“不”,你的缺点在于：无法分辨事情的重要与否？无力或不愿有条不紊地行事？缺乏坚持以上原则的自制力？只有发乎至诚的信念与目标才能产生坚定说“不”的勇气。,方法-8：“不可能”绝非事实，而是观点,观念决定思路，选择决定命运！,66,IMPOSSIBLEISNOTHING,挑战=寻找变成可能的方法,不可能绝非事实,而是观点.,不可能绝非誓言,而是挑战.,方法-9：群体黑洞与三个“死结”,计划与风险控制,群体“黑洞”GroupCollapsar,黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸。,太阳怎么变成黑洞：,如果太阳的半径从现在的70万公里收缩到3公里（此种球体半径称为“休华兹希特半径”，其值与星星质量成一定的比例），太阳就变成一颗超高密的天体。虽然其质量不变，仍为两千亿亿亿吨，但其半径距离却缩小了20多万倍，此时每秒30万公里的光线也无法从太阳表面射出，这样太阳就变成了一个黑洞。,群体“黑洞”的特征：,看不见事实不愿意承认事实有意识地阻碍事实的公布改革者、正确者很难寻找到“知音”有意识地“谋杀”改革者、正确者拼命地保卫个体的“既得利益”发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境,群体“黑洞”的受害者,商鞅前361年，秦孝公招贤入秦；前338年，被车裂；变法22年；“治世不一道，使国不法古”，“法者所以爱民也，礼者所以便事也；二十二年，商鞅迫使魏国献河西之地与秦苟合，魏惠王才恍然大悟，“寡人恨不用公孙座之言也！”哥白尼学说：天体运行论挑战托勒密的“地球中心说”，藏了“四个九年”的书出版了；意大利哲学家布鲁诺，7年监禁后被烧死在罗马广场；伽利略，终身监禁；德国天文学家开普勒，多次被迫害。1846年9月，德国的加勒发现了海王星；教皇庇耶解除对哥白尼学说的300年禁令；戊戍六君子：1898年9月28日，谭嗣同，杨深秀，林旭，杨锐，刘光第，康广仁。,群体“黑洞”的成因：,领导者思维习惯个体利益团队成员（群众）习惯、文化文化、习惯是财富，也是“黑洞”“帝王思想”：反仆为主，反主为仆“欺骗”的中国竞争者不强,组织领导主导型黑洞,“黑洞”成因：领导的思维习惯领导的个体利益成员的明哲保身式的懦弱“黑洞”后果：整个组织的发展停滞不前，不会有质的飞跃；整个组织开始逐渐走下坡路，逐步濒临绝境；,打破群体“黑洞”的方法（1）,创新内部机制不能靠觉悟，而要靠机制以“人性本恶”设计反馈和监督机制公司内部“四机制”,“四机制”：SIFC,产生机制激励机制反馈机制更换机制,产生机制,组织成员主导型黑洞,“黑洞”成因：习惯、文化文化、习惯是财富，也是“黑洞”“黑洞”后果组织效率低下,打破群体“黑洞”的方法（）,企业家精神“将者，智、信、仁、勇、严也”紧绷“三弦”，制造冲突，锻造组织；变革的“飞轮”,混合型黑洞,“黑洞”成因“帝王思想”：反仆为主，反主为仆“欺骗”的中国“黑洞”后果发展阻力很大，旧思维的惯性很大，愉快地长期忍受着悲惨的幸福生活！,打破群体“黑洞”的方法（）,“黑洞”往往无法“自救”改良改革“革命”：轮岗（GE淘汰10%）外来的中立“第三者”独立董事外来的“竞争对手”不得已的，必然的，成本最大的,三个“死结”,“死结”编织了你的天地,企业管理中的三个“死结”,价值观：“作茧自缚”利益的认知成本的认知盲区、盲点个体利益：“叶公好龙”既得利益可得利益朋友利益“敌人”利益心理素质：性格,人人都在“作茧自缚”:,人们都在作茧自缚。个人的天地多宽，就看各自的“茧”有多大。“茧”越大天地就越大。“茧”决定了每个人寻找问题的根本原因的出发点和方法。,叶公好龙,子张见鲁哀公，七日而哀公不礼。托仆夫而去，曰：“臣闻君好士，故不远千里之外，犯霜露，冒尘垢，百舍重研，不敢休息以见君。七日而君不礼，君之好士也，有似叶公子高之好龙也。叶公子高好龙，钩以写经，凿以写龙，屋室雕文以写龙。于是天龙闻而下之，窥头于牖，施尾于堂。叶公见之，弃而还走，失其魂魄，五色无主。是叶公非好龙也，好夫似龙而非龙者也。今臣闻君好士，故不远千里之外以见君，七日而君不礼，君非好士也，好夫似士而非士者也。诗曰：中心藏之，何日忘之！敢托而去。”子张孔子的学生，姓颛孙，名叫师，春秋时陈国人。子张是他的外号。鲁哀公春秋时代鲁国的国君，姓姬，名叫蒋。舍音社，古代计算路程的单位，一舍等于三十里。趼音俭，同“茧”字，就是脚底上长出的硬皮，俗称老茧。,“死结”的特点,“死结”存在在你的无意识中解“死结”是一种痛苦旧的“死结”解开，新的“死结”又形成人们最终生活在自己选择的“死结”中“死结”是“天堂”，更是“地狱”！,成长是痛苦的，是需要逼迫的！,第三步：P2,项目,T.P.P.P.I,Target,Problem,方法-10：安排工作的“四要素”,计划与风险控制,切忌用语和态度,我将“尽快”完成“大家”“好好”做我们一定要把这件事情“做好”！好好做，公司会“考虑的”,项目管理Projectmanagement,项目负责人（theprojectowner）项目负责人的唯一性：only-one-owner项目完成的标准（thecriteriaforcompletion）项目完成的标准必须可以客观地量化项目完成的最后期限（thedeadline）必须设定、必须明确结果的考核评估（theresultevaluation）客观化、量化考核评估必须按时进行结果必须与激励直接挂钩,方法-11：工作布置表,92,项目安排表,总项目与分项目的关系总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，不可推诿。,93,培训学校暑假招生计划安排,方法-12：关键路径的计算与控制,需要更多的时间的讲解,第四步：P3,PDCA,T.P.P.P.I,Target,Problem,97,“想当然”是管理者的“毒品”,98,PDCA：检查、反馈、确保结果的一种方法,99,Doing:,Nevertakeitforgranted;千万别想当然！efficiency执行偏差，自由主义,100,Checking-Action-Planning,开会,101,会议的5大意义,讨论、决策制定项目执行计划反馈信息：闭环控制的关键一环沟通、理解保持组织中各部门间的协调统一,102,会议的5大缺陷：,讨论、决策有讨论，没决策制定项目执行计划项目计划要素不全反馈信息：闭环控制的关键一环反馈不畅，熟练的无能沟通、理解一团和气保持组织中各部门间的协调统一推诿、沉默、指责、保护,方法-13：健全的公司会议体系,104,公司会议体系：主框架,决策层公司战略会议:今后3-5年的战略方向管理层年度目标会议执行层项目、目标执行会议,105,决策层:公司战略会议,目的:今后3-5年的战略方向时间太长没有必要,3年比较适中用PEST，SWOT方法分析公司的经营环境和竞争对手制定战略规划和资源规划人员：公司内部人员和适当的外部专家人员时间：固定频率：根据行业性质选择季度、半年、年度,106,PEST，SWOT,PESTP：政治环境(politics)E：经济环境(economy)S：社会环境(society)T：技术环境(technology)SWOTS：优势(strength)W：劣势(weakness)O：机会(opportunity)T：危险(trap),107,管理层:年度目标会议,目的:今年的预算目标及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完成人员：公司相关部门管理人员掌握相关信息的人员掌握相关资源的人员频率：根据行业和部门性质选择：月度、季度要求：新财年前，要有详细、合理的年度预算表年度预算表是主要的会议依据,108,管理层:年度目标会议,配套的会议：市场会议，销售会议，技术会议，人力资源会议，财务会议，客户服务会议，物流会议，各部门协调会议等等,109,案例：微软目标考核和预算,每个财年，公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要带领管理团队一点不含糊地填写厚达42页的标准格式预算表。以第4页竞争对手分析为例，竞争对手是谁，其营业额、人员、利润等等数字一律要写得清清楚楚。通过后的预算放进微软的数字神经系统，每个月实际数字与预算的比较也在这个系统中随时公布，微软全球的公司都看得到。预算数字不能高到给自己下套，也不能低到令老板不满，所以每次做预算就成了最费神的事。吴士宏在进入微软后第一次做预算的时候，就曾被一个下属提出的数字气得掉眼泪。,110,公司预算体系与目标管理,目标问题资源问题授权问题业务分析改进措施便于反馈,111,执行层：项目执行会议；,目的:完成具体项目的速度和质量及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完成人员：项目具体操作和管理人员频率：根据部门和项目性质选择：日会、周会或月度会议要求：要按照项目管理原则，分配可执行项目，发布可执行指令PDCA是非常适用的方法项目管理法,112,执行例会,晨会、夕会分钟周会个小时月会小时项目执行会议不等,113,常见的错误：,办公会常务会,方法-14：会议5要素,需要更多的时间的讲解,115,公司会议体系：会议要素,目的明确:一个主题,不要“跑题”;会议目的单一、明确才能确保会议效率；人员合适:相关人员都要到会;会议不是人员地位的象征,而是决策和执行的需要;根据掌握的相关信息的数量选择人员，时间固定:按照会议性质固定时间;频率适中:根据会议性质确定合适的频率;日会、周会、月会、季度会、半年会、年会；会议纪要：格式规范，内容完整，科学归档；,方法-15：“老鼠”会议,避免的方法,117,“熟练的无能”,哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（CHRISARGYRIS）说：“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。”,118,阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中相互追根究底的质疑求真所带来的威胁。大多数公司只奖励提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。P27第五项修炼,119,老鼠会议熟练的无能,权力的会议谁的官大，谁掌握“真理”利益的会议首先维护“自己”的利益，然后才是团体的会议。观念的会议思路决定出路，选择决定命运性格的会议情感强度心情的会议冲动导致错误的举动,120,最后，获得的是：,大多数人接受的方案一种妥协的方案是对探究“根本原因”的妥协是对寻找“正确方法”的妥协是对维护“客户价值”的妥协是对“既得利益者”的妥协而不是正确的方案遭人恨的方案,方法-16：会议产出：有效的会议纪要,需要更多的时间的讲解,122,开会五步曲：,计划的目标是什么？实际完成的量是多少？算出“实际”与“计划”的差距找出产生差距的根本原因制定解决这些差距的方案和执行计划,方法-17：会议产出：有效的会议纪要,否则会议白开,124,会议“产出”：会议纪要,时间、地点、主持人、参加人、议题交流的内容各自的意见决策的过程会议纪要的核心内容：项目管理四要素,125,如何评价一个会议的效果？POC,过多地讨论“观念”和“想法”，而没有深入！“观念”和“想法”是不会直接创造价值的。过程：process是否有效率产出：output是否发现了原因是否制定了具有“四要素”的项目计划气氛：culture传递一个什么样的信息？领导风格、部门合作、员工心态、业绩改善,126,每个小组从实际工作中选一个问题来开会讨论决策：,问题：组长负责主持形成会议纪要,第五步：I,激励制度,T.P.P.P.I,Target,Problem,方法-18：人性管理学A理论，B理论，C理论,否则会议白开,130,人性悖论：,主张人性本善的中国人，绵延几千年的封建皇权竟为自己造出了一个非常缺乏人道、非常不善的官场化社会；而主张人性本恶的西方人，近年来竟首先创造出了一个科学、民主、自由，相对而言更富裕、更尊重人道的社会。这个巨大的悖论是怎样产生的呢？-黎鸣先生,131,人性管理学A理论,A：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。,132,Celebrations,lootingbreakoutinIraq,AsU.S.forcesmovedthroughoneneighborhoodafteranother,crowdsofBaghdadresidentsseizedthechancetoplundermilitaryinstallationsandgovernmentbuildings,makingoffwithcomputers,bookshelves,tables,evenIraqijeeps.2003April9th,133,如今藏羚羊总数已降至5万余只，而且每年以2万只的数量减少,两个团伙共携带2支枪，2500多发子弹，原计划每个团伙各猎杀200只以上的藏羚羊。在短短几天内他们猎杀了近100只藏羚羊，后因遇到连续降雨，而停止,134,人性管理学B理论,B：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。,135,中国人为何勤劳却不富有？,136,OUTPUT,INPUT,立“制度资本”,Output/input=%,制度资本,137,制度资本:四大管理体系,目标体系“平衡记分卡”、激励体系人性管理学组织结构体系创造价值信息流动体系会议体系：ERP，CRM，CIR体系：,138,A：无形的手可以使单个人或单个组织充满活力是整个组织充满活力的基础B：有形的手必须防止不合理、低成本的“欺骗”行为必须保护公共利益是整个组织有序地、长期地充满活力的保证A、B必须同时使用，“两手都要硬”亚当.斯密和凯恩斯,人性管理学：一切的根源,139,人性管理学：一切的根源,C：个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为中。个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。,140,A理论：人性本恶B理论：制衡C理论：恶始善终,人性管理学：一切的根源,141,A理论：激励制度满足个人最大利益B理论：公司法制防止欺骗行为C理论：公司文化管理“灰色地带”,人性管理学：一切的根源,142,组织“空气”、“氧气”、“养分”,“空气”中的“氧气”没有“氧气”或“氧气”含量不足，人会“窒息”。理论:你能否“活着”“氧气”含量，不同的人有不同的需求“空气”中的“养分”不同的“养分”，不同的“基因”，结出不同的“果实”理论，理论，决定“寿命”,143,A理论：需要尊重，需要管理，不能漠视B理论：需要勇气，需要智慧，不能幻想C理论：需要教育，需要修炼，需要痛苦，需要领悟，不能苛求,人性管理学：一切的根源,144,我们的问题出在哪里？,没有A、B做基础和前提，苛求C，是反人性的！其结果是可想而知的。,145,员工只做你检查的、激励的、自己需求的，而不做你希望的。,希望总是落空！,146,T.P.P.P.I,Target,Problem,ProjectManagement,IncentiveProgram,147,“管理力”的属性,管理力有大小、有方向、有产生源大小：方向：产生源：,148,管理水平的划分,只关心力的“大小”的是普通管理者外在承诺关心力的“大小”和“方向”的是高级管理者同时关心力的大小、方向和产生源的是领导者内在承诺,149,管理者会说话吗？,练习：将“力”的属性进行改变情景：“本月目标确实很紧、很高，时间快到了，离目标还差很远，被上司批评了一通。要求回去带领组员实现目标。”,方法-19：保健因素与激励因素,否则会议白开,151,我花了那么多钱他们怎么还不好好干呢？,我对他她不薄呀！这些外教太不够义气了，我对他那么好！,152,案例：,一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?,153,赫茨伯格：“双因素理论”,美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理论”。赫茨伯格认为，正确的观点应该是：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”；“满意”产生“稳定”，但不一定“积极”。“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。“没有不满意”导致“积极”，但不一定稳定。,154,“激励因素”与“保健因素”,导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。老板消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职工而不能激励员工。赫茨伯格认为，那些与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或消除了这种不满，而不能起真正的激励作用。,155,“满意度”的作用不大,赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。详细的研究表明，满意度与生产率的相关系数是这意味着员工满意度只能解释产出不到的差异,156,与“保健因素”相区别的是“激励因素”,赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些“激励因素”包括：(1)工作表现机会和工作带来的愉悦；(2)工作上的成就感；(3)由于良好的工作成绩而得到奖励：(4)对未来发展的期望；(5)职务上的责任感。,157,如何使用“激励因素”和“保健因素”,“激励因素”和“保健因素”多元化个性化：因人而异，Z理论避免把“激励因素”转化为“保健因素”。奖金固定,158,激励因素,凡是与目标无关，或者关系不大的利益，基本都是“保健因素”。“四金”，年底旅游，年万元，年万元年付校长，房贷首付,159,工资部分,保健因素可以吸引优秀员工，留住优秀员工，但不能激励员工。,保健因素,激励因素,激励因素,保健因素,160,某连锁体系案例：我们对外教那