管理学ppt课件第九章人力资源管理VIP

优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王（美）钢铁大王卡内基所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民,真知灼见,2,我始终认为：我对GE的最大贡献是如何管理员工。,公司并不是厂房、设备和技术，公司就是人。,工作岗位是员工的社会身份，企业是他们的第二家庭。,人力资源的负责人应该是企业里的第二号重要人物。,GE的人力观,“我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。”,“成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最差的，而且不断地努力提高标准。”,GE的人力观,“我注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上，我倾注了比任何事都要多的热情。”杰克韦尔奇,GE的人力观,当你成为领导之前，成功就是个人的成长。当你成为领导之后，成功都是别人的成长。,编制人力资源计划的的步骤1.评估现有的人力资源状况；2.评估未来的人力资源状况；3.制定一套相适应的人力资源计划；对计划进行跟踪、监督和调整，以正确引导当前和未来的人才需求；与其它计划相衔接。,工作分析,某项工作的内容是什么？其职责和权限有哪些？雇佣具备哪些条件的人可以承担这项工作？如何衡量这项工作的绩效？对此项工作组织应该支付多大的报酬？如何安排此项岗位人员的培训课程？,人力资源管理中经常碰到的问题：,要解决这些问题，需要工作分析。,工作分析,工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程1、组织中各项工作的特征、规范、要求、和流程2、对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求工作分析最常见的结果性文件工作说明书（职务描述）工作规范（任职资格说明书）,职务名称：销售部经理所属部门：销售部职务代码：XL-工作等级：10-14直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属工作责任：1.对外沟通、展示、讲演2.配合技术人员进行售前技术咨询3.制作实施计划建议书4.进行商务谈判5.监督售后技术支持服务6.对销售部进行管理衡量标准1.本人的销售业绩2.本部门的销售业绩工作难点：提高销售业绩工作禁忌：对待客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,销售部经理职务描述,职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无岗位责任：一、花70的工作时间做以下的工作：(1)从货架上搬卸货品，打包装箱；(2)根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；(3)协助送货人装车。二、花15的工作时间做以下的工作：(1)填写有关运货的各种表格(例如装箱单、发货单、提货单等)；(2)凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；(3)打印五花八门的表格和标签；(4)把有关文件整理归档。三、剩余的时间做以下的工作：(1)开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；(2)协助别人盘点存货；(3)为其他的发货员或收货员核查货品；(4)保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和营销部门的人接触。,招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021工作等级：9-13直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求1.学历要求：本科及以上2.工作经验：3年以上大型企业工作经验3.专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4.英文水平：达到国家四级水平5.计算机水平：熟练使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1.语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确巧妙解答应聘者提出的各种问题2.文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3.观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4.处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条,三、综合素质1.有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2.独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3.工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料4.有较好的公关能力，能准确的把握同行的招聘情况四、其他要求1.能够随时出差2.假期一般不超过一个月,工作分析的作用,任务,责任,环境,知识,技能,能力,工作说明,工作分析,招聘培训考核薪酬劳动关系,工作规范,人力资源预测方法,统计分析方法专家主观判断法两种方法的结合,人员需求预测中需要回答,需要什么样的人？需要多少人？将要在什么时候需要他们？,人员需求预测中需要考虑的因素,企业发展战略市场对企业的产品或服务的需求员工离职率导致生产率提高的技术与管理方面的变化与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定,案例：日本丰田公司的人员招募,日本的丰田公司在面试时努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应征者早在世纪年代，就开始在筛选录用中注意应征者具有什么样的价值观，什么样的人生追求，并使用多种测量手段和方法来实现这一目标。丰田美国公司的总裁说：“我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些有自己解决问题的能力；其次，我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人。简单地说，我们寻找的是强壮心智的是，而不是强壮脊梁的人。”,1、人才的最低标准,2、人才的基本标准,3、优秀人才的标准,制定明确的人才标准,文库专用,19,管理人员选聘的标准,管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力,20,招聘员工时的标准：,杰克韦尔奇的甄选标准员工,正直注重价值观,聪明注重学习能力,成熟注重动手能力,21,谁都会跌下马，但他知道怎样重新上马。,杰克韦尔奇的招聘标准经理人,坚韧,美国最优秀企业主管人所共有的10大特点,1、激情2、高智商和清晰的思路3、良好的沟通能力4、充沛的精力5、清醒的自我,6、内心的平静7、充分利用早期的生活经历8、强有力的家庭支持9、积极的态度10、专注于“将对的事情做对”,1.外部招聘外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。2.内部提升内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。,内部提升与外部招聘分别有哪些优点和弊端？,外部招聘具有以下的优势：1.具备难得的“外部竞争优势”2.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织输送新鲜血液外部招聘的局限性：1.外聘者对组织缺乏深入了解2.组织对外聘者缺乏深入了解3.外聘行为对内部员工积极性造成打击,内部提升制度的优点：1.有利于调动员工的工作积极性2.有利于吸引外部人才3.有利于保证选聘工作的正确性4.有利于被聘者迅速展开工作内部提升制度的弊端：1.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生2.可能会引起同事之间的矛盾,究竟是内部晋升还是外部招聘，需要考虑以下因素：所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要,28,招聘工作程序,员工招聘的程序（1）制定招聘计划明确招聘职员的技术要求及需要的时间确定招聘区域编制招聘预算确定招聘渠道（2）对应聘者进行初选（3）知识能力考核,（4）选定录用员工评价申请表和简历求职面试选择测试个人证明材料检查和背景材料核实选择决策体检录用求职者,（5）评价和反馈招聘效果,文库专用,31,求职成功的五“好”硬件,(1)关系好俗话说：“朋友多门路就多，人际资源是财富，多个朋友多条路”。通过朋友介绍，找工作容易得多。因此，多交朋友，会为你以后的求职创造条件。,文库专用,32,(2)口才好,通常口才好的人，办事就容易一些。口才不好的人，容易误解得罪人。因此，多与人交际，多锻炼工作能力，多看演讲与口才的书，口才就会提高。找工作，要面试，口才好的人，才容易被录取。,文库专用,33,(3)乐于助人好,即思想品德好。没有哪个老板不注重职工的思想品德。再有本事，思想品德不好，老板也不敢用你。俗话说“吃得亏，打得堆”。尊敬别人即是尊敬自己，方便别人即是方便自己。多做好事帮助人，定能搞好关系，找到工作。,文库专用,34,(4)善于学习好,老板并不要求求职者学习成绩特别好。只要你善于从实际中学习，做到一专多能，就会找到好的工作。,(5)身体好,再有本事，身体不好，老板也不会用你，所以，多运动，有了一个强健的体魄才能更好地胜任工作。,解聘选择Decruitment,一、员工培训的目标：培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展。补充知识，提炼新技能；发展能力，提高竞争力；转变观念，提高素质；交流信息，加强协作。,二、员工培训的方法1.依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法：新来员工的培训：导入培训在职培训:工作轮换和实习；各种培训班；离职培训：项目培训；非学历进修、出国进修；攻读学位；岗位实践培训；参观学习、调研等。,三、管理人员的培训方法：工作轮换；设置助理职务；设置临时职务代理。彼德现象产生原因解决方法,彼得原理（ThePeterPrinciPle）“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”,在任何层级组织里,每一个人都将晋升到他不能胜任的阶层。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置。,彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。,因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。,对个人来说，彼得原理的启示在于：不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。,解决这个问题最主要的措施：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。（临时代理职务）,帕金森定律,机构人员膨胀，大部分都有一个相似的原因，它是一个不称职的官员为自己寻求退路而有意制造出来的,一个不称职的官员，可能的三条出路,一、申请退职，把位子让给能干的人二、让一位能干的人来协助自己工作三、任用两个水平比自己更低的人当助手,这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。至上而下，一级比一级庸人多，产生出机构臃肿的庞大管理机构。,要想解决帕金森定律的症结，必须把管理单位的用人决策权建立在一个公正、公开，平等、科学、合理的制度上，而必要的前提是，企业所有者与企业管理者的利益基本一致，管理人员有足够的安全感，并且可以从企业的长期发展中分享好处,一、绩效评估的定义和作用1.定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。2.作用a.为最佳决策提供了重要的参考依据b.为组织发展提供了重要的支持c.为员工提供了一面有益的“镜子”d.为确定员工的工作报酬提高依据e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据,评估的主要用途,52,考评“硬件”企业的各种业务指标，以便相应地投资。,我是一个等级考评制度的狂热支持者杰克韦尔奇,考评“软件”员工的业绩表现，以便优胜劣汰。,GE的等级考评制度,53,最好的20是企业的明星，应该大大奖励。,中间的70%不能被忽略，要重点培养其中有潜力的。,最差的10%不得不离去，帮助他们找到自己的归属。,GE的员工业绩考评（活力曲线）,分成3类，最好的20，中间的70和最差的10。,二、绩效评估的程序与方法1.评估步骤：a.确定特定的绩效评估目标；b.确定考评责任者；（人事部门，专业人员，上、下、左、右）c.评价业绩；d.公布考评结果，交流考评意见；e.根据考评结论，将绩效评估的结论备案。,绩效评估方法,书面描述法（writtenessays）关键事件法（criticalincidents）评分表法（graphicratingscales）行为定位评分法（behaviorallyanchoredratingscales,BARS）目标管理法多人比较法Multi-personComparisons,现代绩效评价方法：目标管理法（组织依据外部环境和内部条件的综合平衡，科学地制订一定时期内要达到的目标，并为实现该目标进行组织、激励和控制，最后依据目标进行考核评价的管理方法。）,问题,员工为什么会流失？,员工离职的导火索,员工离职“导火索”之一：中层主管导致员工离职中层主管是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。,员工离职的“导火索”之二：绩效考核系统不合理就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。,如何留住优秀员工,企业薪酬福利系统与留人没有规矩不成方圆：制度留人工作是快乐的：事业留人家的感觉真好：企业文化留人我用真心换真情：情感留人冲破成长“天花板”：经营职业和人生,企业薪酬福利系统与留人,就目前来说，“高薪”还是企业留住员工的主要手段之一。越来