浙江海通食品集团股份有限公司母子公司远程管理修改稿42页.ppt

跨越式发展的新课题第一篇,华彩管理咨询机构白万纲,母子公司远程管理,母子公司管理中的常见问题母子公司管理的模式选择对子公司的管控内容和管控方法母子公司的管控循环,一、母子公司管理中常见的问题,管理过度与管理真空同时并存一方面母公司过度集权，扼杀了子公司经营者灵活地对外部环境变化作出及时应对的能力，另一方面管理中又存在盲点，母公司没有能够对某些重大问题及时“把关”，致使出现重大损失，尤其是子公司的对外融资、担保和投资等领域。母子公司间严重的“信息不对称”致使子公司经营者的“道德风险”屡屡发生母公司在获取子公司的信息方面表现为以下三个方面：1.信息获取“滞后”2.必要的信息获取不全面3.信息被修改或被扭曲,母公司对子公司管理过程的内部协调存在问题，管理效率低下母公司对子公司的管理通常通过以下手段实现：向子公司派驻“产权代表”，直接进入子公司的董事会，而且常常担任董事长。向子公司派驻财务人员，通常担任子公司财务总监，对子公司进行财务监控。授权由母公司的相关职能部门（如：人力资源部、财务部、法务部、投资管理部等）对子公司的相关事项进行管控。但是，在实践中，母公司的派驻人员与母公司承担管控责任的相关部门间，以及这些部门之间存在“职责重叠、信息不沟通和协作综合事项效率低下”的问题。,二、母子公司管理的模式选择母子公司间“集权”或“分权”管理模式的选择依据母子公司管理的财务目标是追求合并报表后母子公司系统的“财富最大化”或“利润最大化”由于“规模效应”和“专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系：母子公司的总财富或利润母子公司管理的集权,即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响将产生并逐步壮大，从而逐步抵消“规模化”和“专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。因此：应当通过对市场和组织两种协调方式进行合理得运用，实现“1+12”的效果。母子公司的集权与分权实际上是“母公司的角色定位”问题。那么母公司如何进行角色定位呢？,母公司需要有明确适当的角色,集团内部业务的内在联系程度,金融控股式,多元业务总管式,具体运作式,集团总部的角色,适用性例子,集团以投资为目的，并不直接参与下属企业的具体经营，集团根据下属企业赢利状况可能进行买卖操作中信泰富美国ITT美国KKR,集团项下业务非相同产业，但有相关性，可以分享经营机能或其他资源。集团不直接参与企业具体经营运作三星通用电气ABB正大戴姆勒奔驰,集团项下业务属同一产业，相关性极强，集团直接参与企业具体经营克莱斯勒联合航空宝洁,独立型,共享业务系统型,技能分享型,集团总部的角色,金融控股式,BU,BU,BU,审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩参与控股公司总裁的招聘,战略规划,投资计划,财务预算计划,人力资源管理,多元业务总管式,BU,BU,BU,审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升,具体运作式,BU,BU,BU,直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升,对子公司日常经营运作的介入,强,弱,高,低,低,高,下属子公司业务间的关联程度,对下属子公司的控制程度,金融控股式,多元业务总管式,具体运作式,通常，子公司业务间的关联程度与母公司的角色定位间存在如下图所示的关系,此外，母公司在子公司所从事业务领域内的专业能力，以及相关产业购销的规模效益状况，也是确定母公司角色定位的重要因素,举例大部分生产汽车的国际大公司均采用高度集权的母子公司控制模式。一个重要的表现是：所有生产性子公司均无权销售整车和任何零配件。这种安排充分发挥了母子公司总体市场开发的规模效应,三、对子公司的管控方法和管控内容对子公司的管控架构和方法选择管控结构如下：,母公司总经理,职能部门一,职能部门二,职能部门N,子公司董事会,子公司财务总监,子公司总经理,职能部门一,职能部门二,职能部门M,授权委托职能部门履行部分子公司的管控职责,母公司对子公司的管理应通过子公司董事会（因为子公司的独立法人单位）,母公司通过在股东（大）会的影响修改公司章程，以明确对董事会和对经营层的授权派遣强有力的董事会成员代表母公司进行管理母公司的相关职能部门可以受子公司董事会的委托，对子公司的相关领域的事务进行管理。如：实施内部审计；投融资管理；人力资源管理等。,强化资产经营管理弱化对子公司的日常经营管理强化法人经营责任弱化总部的行政干预，着重管理好各子公司的投资决策、产权变动、重要人事任免等关系企业发展的重大问题。,总公司采用“两个强化，两个弱化”原则，,薪资管理,绩效管理,培训管理,激励机制,基础政策管理,组织管理,曲线管理,目标管理,分子公司管理,成长管理,目标管理,母子公司管理方法系统图,通过成本、费用、库存、利润等指标输入到分子公司的管理系统，作为其经营业绩的考核依据。,曲线管理,管理方法举例,123456789101112,销量,销量曲线,表示本年的销量,表示去年的销量,表示本年的销售目标或标准,母子公司控制的曲线对营销的控制销售回款率曲线；销售费用率曲线；订单曲线；销量曲线。对采购的控制采购费用率曲线；对生产的控制产量曲线；生产费用曲线；,在曲线管理中，针对实际运行曲线与目标曲线之间的偏差设置两大控制点：预警点（与目标相差5%）整改点（与目标相差10%）,曲线管理及其目标,经营能力、获利能力、偿债能力、销售能力、库存管理和成本管理以及投融资管理水平。,管理曲线,母子公司管控内容及其管理分工（仅限于一般意义上的）,由管理会计、营销、管理等方面的专家顾问组成或把这部分业务外包到咨询公司，以便能够对公司的战略方案与经营方案作出切实可行的建设性建议，提供给决策委员会。,管理审计部,部分管理部门及职责,由统计、财务、信息处理专业人员组成，负责子公司各种信息流的收集、整理，然后分门别类汇总报至管理审计部。,信息处理中心,资金部,对子公司的对外融资和担保进行审批；组织安排集团公司内部资金调度。,法务部,审查下属子公司对外签订的法务合同，帮助下属机构规避交易合同的法务风险；组织力量对各类法律诉讼进行有效处理；与下属科技型企业一同完成专利等各类知识产权保护工作,针对不同偏离程度的管理措施针对不同时期的管理措施,总部对子公司的管理措施,资源的监控功能的监控,对子公司的监控,a、建立集团人力资源的培育与引进机制。b、对子公司关键岗位人员的选拔与聘用的审批与考核。子公司的高管层管理人员由母公司直接派遣或任命，其考核、报酬与奖惩也由总部统一制定；c、统一管理集团内部人才交流市场。d、在劳工管理以及协调与当地政府之间关系等方面的权利由分子公司来行使。,对人力资源的监控,1）、母公司利用财务结算中心实现集团内部资金的统一管理，可以实现集团内部企业间资金的拆借，最大程度地发挥集团资金效益；2）、借助结算中心对子公司资金往来情况的管理，及时了解子公司资金运营动向，发现资金运营方面的问题，并给予纠正处理；3）、母公司可以通过自身的良好信誉与实力，进行资金的统一筹集，然后再合理地分配到子公司的重大投资活动中。4）、设立专门的财务监察机构，负责定期检查子公司、子公司的财务活动。,资金资源的监控,1）、建立与完善集团信息管理网络，广泛收集、处理各种有效信息资源；2）、完善母公司知识信息创造，包括广泛引进高级专业人才，与集团外相关专家建立密切联系并进行定期的交流与合作，强化与高校、科研院所、政府有关部门的联络，建立与完善集团知识管理库；3）、建立与完善集团内部知识信息传播交流系统，包括集团内网络交流系统，集团内部培训系统等。,知识信息资源的监控,1、对关键技术的控制；2、对关键原材料的控制；3、对关键不见的控制；4、对采购渠道的控制；5、对销售通路的控制；,物质资源的监控,对子公司的功能监控,1.制定产品的生产标准、品质标准以及成本标准等；2.母公司直接把握集团拳头产品的核心部件生产技术，将通用性高、技术难度低，标准性好、易于生产组织及对整体产品相对来说不那么重要的部件、配件可以由子公司生产，搞专业化协作生产；3.母公司组建集团产品开发中心或直接控制产品开发职能，直接负责新产品的开发；4.直接负责对核心技术人员与工程人员的培训与管理，并直接派遣技术人员到各子公司指导生产；5.加强对企业集团纵向一体化发展的协作管理，有效协调各子公司的合作生产能力。,对“产”的监控,1、对原材料的控制；2、对中间投入品的控制；3、对采购渠道的控制；4、对采购资金的控制；5、对采购制度、程序与标准的控制,对“供”的监控,1）营造集团营销综合管理中心，母公司对该中心进行直接管理；2）建立统一的集团形象与产品品牌；3）构建统一的服务机构，全面负责产品的服务工作；4）建立与完善集团市场调研与信息中心；5）建立集团营销网络，允许子公司对此的资源共享；6）统一协调管理子公司营销活动，对重大的营销活动保留审批权；7）协助子公司制定与实施营销战略。,对“销”的监控,四、母子公司管理循环,管理循环配套基础工作构建良好的信息平台1）根据母公司的角色定位确定下属子公司的“请示报告信息”的范围（针对不同的公司可以有差异）2）确定各类信息的报告、审批对象。其中，对于子公司的请示信息，按照处理对象的不同，可以分为：3)建立母公司信息共享平台，实现信息共享。,2.通过“推模”，输出母公司良好的管理制度和文化。尤其是借此为子公司构建较为完善的内部控制制度基础。从而减少“错弊”。3.构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。4.建立SDA预警系统系统，对于子公司的指标异动分层次处理。,典型的母子公司预算管控循环,预算管控可以充当母公司对子公司实施管控的主线，而其他管控方式则围绕或配合其实施,预算管控的目的将子公司战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为母公司最高领导和各子公司领导之间的管理合同。公司层面的财务预算计划将被层层分解，直至基层的班组和每一个员工。年度预算还将按照时间进程分解到季度或月份，并以此作为预算过程监控的依据。在预算执行过程，母公司将对预算执行的偏离进行关注，如有必要，将及时实施补救措施。如果经营环境发生较大变化，使得当初编制预算的假设基础发生变化时，将按照预定的流程对预算进行调整。,原则子公司经营计划的目标来自于子公司战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标母公司制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各子公司经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为子公司负责人业绩考核的依据定期业绩考核包括对子公司负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,4.批准子公司/计划,5.月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订,1.集团总部下达初步的期望业绩指标,2.子公司制定经营/预算计划,3.汇总/质询/谈判/修正子公司计划,预算管控循环图,质询会/考核会,母公司最高领导层,根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标,总部下达初步的期望业绩指标,子公司制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正子公司计划,批准各子公司计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各子公司必要的技术协助及指导,汇总各子公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,总部财务部,对各子公司/预算逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计划,汇总修正过的各子公司计划，确保集团目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各子公司逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,子公司总经理,陈述本子公司预算,汇报本子公司业绩,子公司财务部,在子公司总经理的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标起草预算，汇总下属分公司/厂计划,按需要参与质询会,修正本子公司计划,为考核会准备材料,修改/审批经营计划,考核会了解预算执行情况和业绩差距,每月就各子公司计划完成情况进行跟踪；向母公司领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会,设立本子公司预算目标；直接领导子公司的预算,批准本子公司计划；呈报集团总部,董事会,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,得到预算结果，以供了解,预算流程建议,华彩咨询：母子公司远程管理的具体产品,总部管理模式的体系化及输出,总部对分子公司财务管理模式,总部的稽核与控制体系设计,虚拟组织管理设计,相关培训,加盟连锁体系设计,总部分子公司,华彩咨询的母子公司