第七章部门划分与组织结构的类型.ppt

1,第七章组织的职位设计和结构设计,第一节职位设计第二节部门划分与组织结构的类型第三节团队的类型与特点第四节委员会管理第五节影响组织结构选择的因素,2,第一节职位设计,职位设计的含义：职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。,3,组织中的职位设计,一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征：具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由；具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动；具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。,4,组织中的职位设计,职位设计的变迁：按照专业化分工的原则设计职位,效率,专业化分工的程度,5,组织中的职位设计,专业化分工的好处：提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本,6,组织中的职位设计,但规律的全貌却是：,效率,专业化分工程度,7,组织中的职位设计,过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。,8,组织中的职位设计,工作成为了必要的“恶”Necessaryevil,9,组织中的职位设计,早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。,10,组织中的职位设计,职位扩大化这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。,11,组织中的职位设计,职位轮换职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。,12,组织中的职位设计,职位丰富化职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。,13,组织中的职位设计,工作团队当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（Workteam）。近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。,14,组织中的职位设计,职位特征模型没有放之四海而皆准的最好的职位设计。理查德哈克曼（J.RichardHackman）和格莱戈奥海姆（GregR.Oldham）所提出的职位特征模型（jobcharacteristicsmodel）颇有指导意义。,15,组织中的职位设计,MPS=(技能的多样性+任务的完整性+任务的重要性)/3x自主性x反馈核心职位特征的五要素MPS=motivationpotentialscores激励潜力分数该模型有助于理解职位设计是如何影响激励、满意和组织绩效的。,工作意义,责任感,绩效如何,16,组织中的职位设计,17,组织中的职位设计,提高MPS的五方面的策略：形成自然的工作单位归并任务建立客户联系纵向扩展职位开通反馈渠道,18,组织中的职位设计,职位设计的要求着眼于顾客满意着眼于雇员满意着眼于组织的利益,19,第二节部门划分与组织的结构类型,部门划分的含义部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。,20,第二节部门划分与组织的结构类型,部门划分的原则精简弹性确保目标的实现任务平衡监督与执行的部门分立,21,第二节部门划分与组织的结构类型,部门划分的方法按照职能划分按照产品划分按照地域划分按照顾客划分根据过程或设备划分按照时间划分按照人数划分,22,23,24,25,26,27,第二节部门划分与组织的结构类型,典型的组织结构的类型直线制组织结构职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织机构,28,29,30,第二节部门划分与组织的结构类型,上面所介绍的几种典型的组织结构形式，在一定意义上来讲是对千姿百态的现实世界中的各种组织形态所进行的理论上的抽象。现实中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式构造起来的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，然后结合环境的特点和组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现组织目标的“特制的”组织结构。普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，决定一种最适合自己的方案。,31,第二节部门划分与组织的结构类型,机械式与有机式结构有学者将上述这些组织结构划分为了两大类，一类称为机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；另一类称为有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构等。机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。有机式结构则正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。,32,第二节部门划分与组织的结构类型,组织结构的协调与整合分与合是一对矛盾。分工的目的是为了合作，但现实中的分工却常常会造成合作的障碍。各个部分、各种活动之间存在着内在的相互联系和相互作用，它们简单地相加或堆砌并不能构成一个高效的组织。这种相互联系、相互作用的方式和状况决定着组织的产出和效率，也决定着组织的目标能否实现。组织的各种组成要素、各种活动、各种力量只有有效地协调和整合起来，才能形成一个高效精干、协调一致的有机整体。,33,第二节部门划分与组织的结构类型,组织结构的协调与整合组织的等级链程序、规则和其他的计划形式信息系统直接的接触交流任务小组专门的协调人员或部门团队,34,第三节团队的类型与特点,所谓团队就是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或永久的团队。前者如新产品开发团队、攻关团队、过程改进团队等，后者如过程管理团队等。,35,第三节团队的类型与特点,团队概念的由来今天的许多团队理念都可以追溯到20世纪6、70年代发端于日本的“品管圈（QualityCircle）”和员工参与运动。“品管圈”一般简称为QC小组，其含义是指在同一工作现场自主开展质量管理活动的小团体，在我国称为质量管理小组。由于在企业质量管理中所发挥的巨大作用，使得这种做法迅速传播开来，形成了世界性的QC小组的热潮。QC小组运动对于整个世界的企业管理都产生了巨大的影响。,36,第三节团队的类型与特点,企业采用团队组织的方式临时性的团队项目团队永久性团队与职能构造的并存过程团队。永久性团队取代职能构造水平型组织“知识-过程”模式,37,第四节委员会管理,委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代社会的各种组织中，委员会正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采用，在管理中，尤其是在决策方面扮演着愈来愈重要的角色。,38,第四节委员会管理,委员会管理的优点：1集思广益2协调作用。3避免权力过于集中4激发主管人员的积极性5加强沟通联络6代表各方面利益7有利于主管人员的成长,39,第四节委员会管理,委员会管理的缺点1成本较高2妥协折中3优柔寡断4职责分离5一个人或少数人占支配地位,40,第四节委员会管理,成功运用委员会的要点：1权限和范围要明确2规模要适当3选择委员4选择议题5主席的重要性6决议案的审校,41,第四节委员会管理,42,第五节影响组织结构选择的因素,一定条件下的有效的组织结构，取决于一组相应的情景变量或情景因素。这些因素主要包括：技术环境规模组织的生命周期战略,43,案例分析,千年红公司是一家成立于2000年的生产日用清洁品的公司，由于其独特的产品、别具一格的销售方式和优质的服务，其产品大受消费者欢迎，在公司总裁王鑫的带领下发展迅速。然而随着公司的发展，公司总裁王鑫逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应公司内外环境的变化。公司原来是根据职能来实际组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。就的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，公司总裁王鑫总是亲自做出主要决策。,44,因此，在2005年总裁王鑫做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在盈利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司没过多久，公司内又涌现出许多新的问题，各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立的部门。在此情况下，总裁也是到自己在分权的道路上走的太远了。于是总裁王鑫又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发、发展战略的制