第七章人力资源管理.ppt

第七章人力资源管理,1,管理资料,2,引例：三个和尚没水喝,关于三个和尚没水喝的故事大家都十分熟悉，为什么“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”？,杨海光人力资源管理讲义,只有一个和尚时，由于生存的需要，没有逃避的可能性，只有自己去挑水。同样的道理，当你让某个人全权负责某项事情，他没有丝毫推卸的余地，往往及时甚至提前完成任务，圆满解决问题。当出现两个和尚时，人的惰性和依赖性明显体现，要么每个和尚负责一天的挑水，要么共同去抬水。虽然抬水好像不合算：每次两个人才抬一桶水，与一个人挑两桶水相比，足足差了四倍，人力和时间都不合算。但是，这非常公平，不存在互相找借口不去取水给予他们的是公平的感觉。而出现三个和尚时，人的惰性和依赖性就更加突出地显现出来了。每个人忙于推卸责任，指望别人去承担义务，而自己享受成果。这就可以解释为什么组织中人多了反而处理事情的效率和能力并没有提高。,3,杨海光人力资源管理讲义,如果说三个和尚没水喝是因为三个和尚没有敬业精神的话，那产生这种现象的根本原因却是因为长老的失职，他没有起到一个管理者应该起的作用。“没有差劲的员工，只有差劲的管理者”。因为在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己的。所谓“合法利己”就是通过合法的途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要，在此同时，也给别人带来收益和满足。三个和尚是完全时时刻刻有水喝的，只要长老对和尚们进行规范化管理.各组织内人员的管理和长老对和尚的管理从本质上说是一样的.我们从三个和尚没水喝的故事中深刻地体会到了现代人力资源管理的重要性.,4,杨海光人力资源管理讲义,5,某些现状！,某些国企和事业单位中：“一杯茶、一包烟，一张报纸看一天”.部分私企和外企中：工人成了“包身工”有的职业白领：生活很紧张、无聊，跳槽成了生活方式，被炒的担心同样存在。美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力。,UP,一、绪论,6,“之所以这样规定，是因为过去从来都是这样的。”“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是?”“我说的，就是法律；想在这儿干，就老老实实听我的；不想听，就别在这儿干。”“你的看法，我无法考虑。这是公司的意见。”,UP,某些老板！,一、绪论,7,8,企业家的真知-1,人力资源管理有关理论工作分析人力资源计划招聘与甄选培训与职业生涯绩效考核薪酬与福利人员流动劳动保护与劳动关系企业文化与人力资源管理,“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”美国钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。杰克韦尔奇,一、绪论,9,企业家的真知-2,造物之前先造人。松下幸之助所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。德鲁克优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。彼得斯,一、绪论,10,学者的发现-1,人力资源管理超过平均水平1个标准差的企业，其绩效超过平均水平5个标准差。-Huselid,1994,DocumentingHRseffectonCompanyPerformance,HRMagazine,January,79-85,UP,一、绪论,11,学者的发现-2,具有健全人力资源管理实践的组织，与那些具有较不健全实践的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的水平都比较高。-Terpstra,D.E,andRozelle,E.J.,1993.PersonnelPsychology,一、绪论,12,善知者无畏;善战者无敌;善任者众归,谁是未来竞争的优胜者？,一、绪论,1、人力资源，是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。,2、人力资源指那些有正常智力、能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。,资源:从就学的角度看,资源是指形成财富的来源.,(一)人力资源的概念,二、人力资源,13,（二）人力资源的数量和质量1、人力资源的数量绝对数量：从宏观上看，指一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，它是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口，加上非劳动适龄人口之中具有劳动能力的人口。,0岁少年人口16岁劳动适龄人口60/55老龄人口人力资源构成图,14,相对数量：即人力资源率是指人力资源的绝对量占总人口的比例，它是反映经济实力的更重要的指标。,影响人力资源数量的因素：（1）人口总量及其再生产情况；（2）人口的年龄结构（3）人口迁移,人力资源是将人视为一种资源，与物质资源、信息资源构成企业的三大资源。,15,2、人力资源的质量,人力资源的质量：是人力资源具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。,影响人力资源质量的因素：（1）遗传和其它先天因素（2）营养因素（3）教育方面的因素,16,（三）人口资源、劳动力资源、人才资源和天才资源,人口资源：是对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。劳动力资源:是一个国家或地区有劳动能力的人口的总和并在劳动年龄”范围之内的人口之和，偏重于数量。人才资源：是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造中起关键或重要作用的那部分人。天才资源：是指在某一领域具有特殊才华，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。,17,天才资源,人才资源,人力资源,劳动力资源,人口资源,人口资源与劳动力资源突出了人的数量和劳动者数量，人才资源则主要突出人的质量，而人力资源则是人口数量与质量的统一。,18,19,(四)人力资源的特征,能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化、选择职业、积极劳动两重性：既是生产者，又是消费者高增值性时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响。,UP,20,1、人力资本（HumanCapital）的含义,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。,三、人力资源与人力资本,UP,21,2、人力资本的基本观点,有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；教育投资是人力资本投资的主要部分；人力资本的理论是经济学的重大问题.,UP,22,3、人力资本的实践意义,促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学；极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；推动了人力资源管理的发展。,23,四、人力资源管理,1、定义是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,24,2、人力资源管理的实质,UP,杨海光人力资源管理讲义,25,3、HRM的重要性,企业管理发展的必然成为长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力,26,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业的实践,27,全球总裁调查的结果（3000人）,吸引、保留和发展骨干人员,改进时间、压力与绩效管理,改进与发展客户服务与满意,从战略角度思考问题和计划,建设和维持高绩效文化氛围,新世纪面临的紧迫商务问题,28,成功企业的特质,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练,29,长寿公司的共同的关键要素,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是宽容的。长寿公司在财政上是比较保守的。,30,职业生活质量的内容,1.劳动报酬2.福利3.工作的安全性4.灵活的工作时间5.工作紧张程度6.参与有关决策的程度7.工作的民主性8.利润分享,9.退休金权利10.能力的提高11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待,人力资源管理是企业竞争力的源泉,人力资源是企业最重要的资源,人力资源管理是企业竞争取胜的法宝。从战略的角度上讲,人力资源是企业的一种长期财富,其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。,人力资源开发是未来经济增长的主要途径,31,32,内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模,外部环境人口经济/市场法律技术价值观竞争对手,人力资源管理活动,人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者,谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员,一般目标吸引留住激励再培训,特定目标生产力工作环境的质量遵循法律获得竞争优势工人的灵活性,与利润有关的生存竞争力成长盈利能力适应能力,4、人力资源管理的目标与环境,返回,UP,33,5、人力资源管理的角色,UP,6、传统人事管理与现代人力资源管理比较,34,35,人力资源管理活动主要完成两项职能：一项是“管理职能”活动，包括计划、组织、领导、控制等项，其程度与范围随组织内的授权程度而有差别；另一项是“作业功能”型的活动，,包括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培训、卫生和福利等工作。,五、人力资源管理活动,36,(一)、人力资源管理活动的组成,37,38,人力资源管理的核心工作3P,Position(岗位分析),Performance(绩效考评),Pay(薪酬管理),基础,难点,关键,39,(二)、人力资源的获得与配置,这是人力资源的首要任务，也就是要吸收那些对组织可以发挥重要作用的人才，并把他们安排到合适的岗位上。,40,人力资源的获得与配置,人力资源计划退休成长任命,工作分析职位说明书职务规范,选择雇用来源广告猎头公司互联网,选择候选人申请面试测试,欢迎新员工,员工的贡献能力教育创造性责任经验,公司激励报酬和福利有意义的工作发展培训挑战,匹配模型,互相匹配,41,1、人力资源计划人力资源计划是管理者为预测现在和未来的人力资源需求所从事的一切活动。,42,人力资源计划制定原则：（1）充分考虑内部、外部环境的变化.（2）确保企业的人力资源保障.（3）使企业和员工都得到长期的利益.,43,2、工作分析（JobAnalysis),确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作所需人员应具备的基本条件的系统过程。,工作分析的成果,工作描述工作说明书,工作分析的定义,44,工作分析的用途,选拔人员工作简化工作评价改善工作环境教育培训,工作分析的方法,确定关键性岗位观察法职位分析问卷法功能性工作分析法访谈法,45,3、招聘,渠道熟人推荐广告招聘校园招聘职业中介招聘猎头公司招聘网上招聘,类型内部招聘外部招聘,46,(1).内部招聘（内部提升）,组织成员的能力得到充分的证实后，被委以比原来责任更大和职位更高的职务。它是填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的职位的只要方式。,47,(1).内部招聘（内部提升）,优点：有利于调动组织成员的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作缺点：引起同事的不满可能会导致组织内部的“近亲繁殖”,48,(2)外部招聘,根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位要求的人员。校园招聘是外部招聘的一种重要招聘方式。,49,(2)外部招聘,优点：被聘人员具有“外来优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气缺点：外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解对内部人员的积极性造成打击,50,4、选择与录用,按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定工作和申请人特点的“匹配度”,定义,方法,笔试面试医学检测心理学检测,51,管理小故事：人尽其才相传在很久以前，弥勒和韦陀并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理帐务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管帐是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。,52,尺有所长，寸有所短。物尽其用，人尽其才。许多人埋怨手下无人才，其实是他把人才放错了地方，人才也变成了庸才。,启示,53,(三)、人力资源的开发,在招聘录用工作结束后，人力资源管理的主要目标转向开发劳动力，使之变成一支有效的劳动力队伍，这包括：培训绩效评估,54,1、培训,（1）培训的作用可以提高员工的知识和技能促进观念的转变使员工对组织的使命和目标有更好的认同激励作用,55,（2）培训的基本原则经常鼓励人员积极参加学习和培训；要预先制定培训后希望达到的标准；积极指导人员的培训和学习；培训和学习应该是主动的而不是被动的；参加培训者要从培训中有收获、有满足感；采用适当的培训方式和方法；培训方式要多样化；对不同层次、不同类别的培训对象采取不同的培训方法。,56,（3）培训的方法在岗培训示范指导岗位轮换脱产培训,57,（4）培训评价为了解培训活动是否取得了预期的效果，因此，培训一段时间之后，必须要进行培训评价。一方面可以了解培训产生的效果，衡量人力资源部门的工作效率；同时又可以为以后的培训工作总结经验，以利于进一步开发人力资源。,58,2、绩效评估,绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现进行测量、分析和评价的过程，以形成客观、公正的人事决策。,59,（1）绩效评估的作用,工作的评价和改进未来工作变动的依据为职工目前的培训和将来的发展提供基础作为奖惩的依据实现沟通目标,60,（2）绩效评估的方法,书面报告关键事件法分类评估法排队法目标管理自我评估360绩效评估,61,（3）绩效评估中存在的问题,评估体系在设计上的不完善，会使绩效评估标准存在信度和效的问题。评估过程中，由于评估者的主观因素影响，如凭自己的第一印象，下属的近期表现或是一些非定量性标准如工作态度、政治立场等，使判断结论不甚可靠。管理者在扮演评估者角色时，既做“裁判”，又当“教练”的双重身份，也会影响评估结果。给下属的反馈信息在某些方面不够全面。评估后采取的后续行动（如培训、提升）未得到应有的重视。,62,管理小故事:绩效评估,几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛用他们尖尖的角帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。小兔甲试了一试自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。,63,小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。小兔丁和小兔戊找来一只筐，装了慢慢一筐萝卜，足有三、四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显着的差别。,64,启示:,因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显着。好的工作方法可以有效地提高工作效率，而团队的合作效率明显高于相同个体劳动成果之和。因而，在对员工进行绩效评估的时候切不可以忙闲论英雄.,65,（四）、人力资源的保持与管理,合理而具有吸引的工资和福利制度是激励员工的重要手段，它不仅能激发员工的积极性，在合理成本上升的基础上取得最佳效益，而且有助于吸引人才、留住人才。,66,管理小故事:狗力资源管理,一、狗的激励一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！“二、目标.这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.,67,就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:”最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?”猎狗们说:”反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?”三、动力.猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害,68,于是猎人又去问猎狗.猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间