车间作业计划及控制.doc

西北工业大学网络教育学院毕业论文范本毕 业 论 文西北工业大学网络教育学院毕业论文任务书一、 题目：车间作业计划及控制二、 指导思想和目的要求：本论文从车间作业计划及控制的相关概念并指出其在现代制造系统中的重要意义方面着手上，实现了对车间作业计划及控制的内容、特点、功能以及合理的进行车间工作计划和控制的方法，以及用到的相关工具、车间作业计划及控制的编制步骤的研究，探讨了车间制定作业计划及控制的条件，讨论并罗列了其特点和实施步骤。三、 主要技术指标：车间作业计划 车间作业控制 影响因素四、 进度与要求：1月1日 参加动员会，与指导教师见面1月1日-1月30日 论文调研，确定题目，填写任务书2月1日-3月10日 论文写作修改3月20日 论文答辩五、 主要参考书及参考资料：1 姜思杰，徐晓飞，战德臣，大型单件小批生产计划和控制模式，计算机集成制造系统，2001,2,2-32 姜莉莉，刘作毅，谭汝谋等，单件小批生产的作业计划和调度监控集成系统，制造技术宜机场，1999,11,57-583 陈荣秋，马士华，杨欣；MRP与车间生产作业继承的新方法J;高技术通讯；1995年08期六、学习中心：xxxxxxxxxx 班级：005309404专业：工商管理 学 生：xxx 指导教师：xxx 摘 要随着全球经济的不断发展，生产技术的不断更新，个性化、多样化的消费需求使得市场由传统的相对稳定变得动态多变，对制造业而言，每个企业都面临着持续多变和不可完全预测的全球化市场竞争，加快对市场变化的响应速度成为现代制造业的主要目标。在车间层次，企业必须提高制造过程的柔性和敏捷性。车间作业计划及控制作为企业管理的重要职能，各项生产经营活动都在它的指导下有序进行，而传统的生产作业计划及控制表现出能力约束考虑不足，两个过程相互分离进行，底层功能较弱的缺点，而在多变的生产环境下，企业的生产订单任务变化频繁，紧急任务也随之增加，造成了计划与调度不能与之相适应，如何制定一种科学有效的计划及控制方法，使得生产有序进行，同时还能达到缩短交货期，降低成本的要求，是一个值得研究的问题。 在简要介绍了车间作业计划及控制的相关概念并指出其在现代制造系统中的重要意义的基础上，本文研究了车间作业计划及控制的内容、特点、功能以及合理的进行车间工作计划和控制的方法，以及用到的相关工具。深入分析了车间作业计划及控制的编制步骤，探讨了车间制定作业计划及控制的条件，讨论并罗列了其特点和实施步骤。关键词：车间作业计划 车间作业控制 影响因素 目录摘 要 I第一章 绪论11.1 研究背景11.2 研究目的和意义2第二章 车间作业计划及控制的基本概念 32.1车间作业计划的定义 32.2车间作业计划的内容、特点和任务 42.3车间作业计划的典型功能 42.4 车间作业计划的作用52.5 车间作业计划的种类62.6 车间作业计划的编制流程、方法与调度原则 72.7 车间作业计划日程计划的制定要求82.8 各类车间作业计划的制定方法82.9 车间作业计划的编制步骤 102.10 车间作业计划的意义12第三章 车间作业控制的基本概念 133.1 车间作业控制的定义 133.2 车间作业控制的功能 143.3车间作业控制的主要活动及其意义153.4 车间作业控制的内容 153.5 车间作业控制的方法 163.6 车间作业控制的基本工具 183.7实行车间作业控制的原因和条件20第四章 车间作业计划及控制的关系 224.1 车间作业计划及控制的基本架构 224.2 车间作业计划及控制的关系 22第五章 车间作业计划及控制的影响因素 23第六章 总结 24参考文献 25致 谢 2627西北工业大学网络教育学院毕业论文第一章 绪论1.1 研究背景目前，在制造行业中，随着新技术的发展和应用，市场的竞争日趋激烈和需求日趋多样化，新产品不断出现，品种不断增多，使得多品种小批量生产比例不断增大。车间的这种小批生产，一般具有以下特点【1】：（1）订单随机性 对于此类生产企业，计划期内可以接到多少订单是事先无法确定的，所以，企业只能按照随机到达的定单逐项进行生产安排。（2）品种多样化和专用性 品种多而复杂时车间进行单批小生产的一个主要特征，而且产品的性能要求和结构特点是有用户根据他们的要求提出来的。（3）生产过程多样性以及技术准备工作量大 由于品种杂而多变，产品的生产过程和工艺路线相差很大，而且生产过程不稳定因素多，使得生产前的准备工作，及设计、工艺准备工作量大。（4）能力负荷不均衡 由于车间进行的单件小批生产品种多切多变，工艺路线各不相同，完工以及交货期参差 不齐，使得设备的负荷很不均衡。（5）作业计划以及调度排产的复杂性 单件小批生产的产品品种规格多样不一，而且生产过程又各不相同，使得工 艺路线也各不相同。因此要对各生产零件进行合理的优化调度难度很大。这个特 点也是单件小批生产效率的瓶颈所在。 由于以上特点的存在，使得进行合理的车间作业计划和控制显得尤为重要。车间作业计划和控制是在企业ERP系统中占据这极其重要的地位，和企业的生产、经营和管理效率有着直接联系，进行有效的车间作业计划和控制，能够最大限度的降低生产成本，增强市场竞争力。因此，研究车间作业计划和控制具有现实意义和应用背景。1.2 研究目的和意义车间作业计划及控制问题属于典型的组合优化难题，尤其是车间作业计划是典型的车间调度问题，也是企业管理中的瓶颈所在。由于车间生产是有订单驱动的，生产的一次性和制造过程的经验性造成车间生产计划性比较差，各种变更和意外冲突频繁，车间级的计划管理成为了企业生产管理中最为薄弱的环节，杜宇企业管理者而言，成为了其最为棘手的环节。20世纪七八是年代以来，我国工业得到了蓬勃的发展，然而，酒气发展水平而言，与发达国家相比仍然存在很大的差距，这种差距在企业管理方面表现尤为明显，因此，对车间作业计划及控制的研究，成为缩小差距的第一步。第二章 车间作业计划及控制的基本概念2.1车间作业计划的定义车间作业计划（PAC）是安排零部件（作业、活动）的出产数量、设备及人工使用、投入时间及出产时间。在MRP所产生的加工制造定单（即自制零部件生产计划）的基础上，按照交货期的前后和生产优先级选择原则以及车间的生产资源情况（如设备、人员、物料的可用性，加工能力的大小等），将零部件的生产计划以定单的形式下达给适当的车间自然环境和自然资源都是人类赖以生存和发展的基础。在MRP所产生的加工制造订单（即自制零部件生产计划）的基础上，按照交货期的前后和生产优先级选择原则以及车间的生产资源情况（如设备、人员、物料的可用性，加工能力的大小等），将零部件的生产计划以订单的形式下达给适当的车间。在车间内部，根据零部件的工艺路线等信息制定车间生产的日计划，组织日常的生产。同时，在订单的生产过程中。实时地采集车间生产的动态信息，了解生产进度，发现问题并及时解决，尽量使车间的实际生产接近于计划。 车间生产作业计划2主要是把车间作业计划任务落实到班组(或工段)和工作地(或机台)等,使之在生产的日期和数量上协调、衔接。车间内部的作业计划形式是多种多样的。究竟采取什么形式取决于车间内部的生产类型和生产组织形式等因素。它是生产计划的具体执行计划。在空间上把生产任务细分到车间、工段、班组、机台和个人在时间上把年、季较长计划期任务细分到月、旬、周、日、轮班和小时在计划单位上把产品细分到零件和工序制定作业计划的影响因素工件到达的方式车间内机器的数量车间拥有的人力资源工件移动方式不同的调度准则作业计划与控制的关系作业计划给生产活动制定详细时间表.生产控制以生产计划和作业计划为依据检查、落实计划执行情况发现偏差即采取纠正措施保证实现各项各项计划目标。2.2车间作业计划的内容、特点和任务车间作业计划（PAC）是计划的执行层次，只是执行计划，不能改动计划。其内容大体来讲包括：调查和猜测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。具体说来, 车间作业计划（PAC）的内容如下：1.按MRP计划生成车间任务2.控制加工单的下达3、收集信息，监控在制品生产4、采取调整措施 5、生产订单完成车间作业计划主要有以下特点：(1) 计划期短，生产计划的计划期常常表现为季、月，而生产作业计划详细规定月、旬、日、小时的工作任务；2）计划内容具体，生产计划是全厂的计划，而生产作业计划则把生产任务落实到车间、工段、班组、工人；3）计划单位小，生产计划一般只规定完整产品的生产进度，而生产作业计划则详细规定各零部件，甚至工序的进度安排。车间作业计划的主要任务包括：生产作业准备的检查；制定期量标准；生产能力的细致核算与平衡。编制生产作业计划的主要依据是：年、季度生产计划和各项订货合同；前期生产作业计划的预计完成情况；前期在制品周转结存预计；产品劳动定额及其完成情况，现有生产能力及其利用情况；原材料、外购件、工具的库存及供应情况；设计及工艺文件，其它的有关技术资料；产品的期量标准及其完成情况。2.3车间作业计划的典型功能车间作业计划（PAC）的典型功能是计划的执行层次，只是执行计划，不能改动计划。具体说来 PAC的功能3主要：1按MRP计划生成车间任务2控制加工单的下达3收集信息监控在制品生产4采取调整措施5生产订单完成图 2.12.4 车间作业计划的作用如果车间的日常生产很正常，完全与计划相符,就无需对生产情况进行监控了，但实际的情况并非都是十全十美，总会出现这样或那样的问题，例如生产拖期、加工报废、设备故障等，因此要对车间作业计划(PAC)进行经常性的监视、控制和调整。 其中，对PAC的监视是通过收集有关车间的数据来实现的；而对PAC的控制则主要表现在解决车间中出现的问题。1.收集车间数据车间生产数据主要有以下几种： （1）劳动数据（2）设备运行状况 （3）生产进度数据（4）质量控制数据 （5）物料数据 2.实时解决PAC中的各种问题 此外，通过制定作业计划，可以使企业：满足交货期要求；使在制品库存最小；使平均流程时间最小；提供准确的工件状态信息；提高机器/工人的时间利用率；减少调整准备时间；使生产和人工成本最低等作用。2.5 车间作业计划的种类车间作业类型【4】主要有大量流水生产、成批生产、单件小批量生产等类型。1、大量流水生产大量流水生产是众多产品生产的车间作业类型，其基础是由设备、工作地和传送装置构成的设施系统，即流水生产线。此类型关键在于合理地设计好流水线。2、成批生产企业所生产的产品的品种较多，且多为系列化的定型产品；产品的结构与工艺有较好的相似性，因而可组织成批生产；各品种的产量不大；在同一计划期内，有多种产品在各个生产单位内成批轮番生产。各品种的工艺路线不同，可有多种安排产品的工艺路线，加工设备既有专用设备又有通用设备，生产单位按照对象原则（如组成生产单元）或工艺原则组建。3、单件小批生产此作业类型企业所生产的产品的品种多，每个品种的产量很小，基本上是按照用户的订货需要组织生产；产品的结构与工艺有较大的差异；生产的稳定性和专业化程度很低。生产设备采用通用设备，按照工艺原则组织生产单位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长。不同的车间作业类型具有不同的特点，其对人员和设备的需求也因产品而异。2.6 车间作业计划的编制流程、方法与调度原则 编制PAC要解决两方面的问题5：一方面保证交货期；另一方面保证企业在生产车间相互衔接。它反映两个主要的变量关系：期与量。期，即计划的时间变量；量，即生产计划的数量。一个典型的制造车间生产活动主要工作流程是:（1）生产订单由销售订单分解及综合重组而得，它是销售订单与生产之间的中介。计划人员根据原料供应情况、车间设备状况对某一时间段内(如一周、三天等)到达的所有客户订单进行分析，如产品类型、数量、客户重要程度等因素，采用一定的算法，将多个合同进行归并，并根据交货期、设备能力和生产工艺等限制性要求进行最佳组合，使前后工序紧密衔接，减少等待时间。根据交期与资源，对订单进行评估，当出现生产不能满足订单要求时，生产部门需要和销售部门进行信息交流和沟通，最后得出生产订单，即MPS。（2）PAC依据MPS完工时间，物料需求计划中各零件计划到位时间以及产品的加工次序进行任务分解，然后根据一定的规则，确定各子任务的加工设备，而任务单的开工时间则根据订单下达日期、任务单计划入库日期、相关的工艺信息、生产技术准备工作以及各加工单元的当前加工计划来统一决定，实现PAC有赖于各项工作的落实。在编制出理论计划以后，就形成了各加工单元的负荷。（3）平衡各加工设备的加工能力与工作负荷，制订派工计划和相关物料准备计划。初步确定若干种可行方案，在计算出各方案的总成本后择优选择，确定加班、转包等生产能力。同时，根据物料、工装等条件及各加工单元的反馈信息，制订出正式可行的作业计划，分配到各工段或班组中，充分利用瓶颈环节生产能力，准时提供零部件，同时尽量使设备负荷均衡并使在制品库存尽量减少,保证生产中心按期完工。车间计划、车间作业、车间调度根据车间生产能力和资源状况信息车间调度，为计划资源作优化调度。当生产作业的加工对象不止一种时，为了加快生产进度、缩短加工时间，需要合理地安排生产作业顺序。（4）车间分配任务有两种的方式：一种是将零件的所有加工任务分配到一个工段或班组；另一种是根据各工段或班组设备、人员的特点将零件加工的工序分别分配到不同班组。前一种方式需要班组调度人员同车间调度人员密切协作，以便将不能在本班组加工的工序安排到其他班组或外车间进行加工，后一种方式需要车间的车间调度人员及时了解生产的执行情况，随时根据具体情况重新调度和安排生产。现车间大多数都采用第一种方式进行任务的安排，以方便对班组进行统一考核和人员、生产质量的管理。在复杂的车间里，调度人员接到厂区下达的PAC以后将这些任务分解成零件任务分发到各个工段，由工段调度员根据本工段的当前任务将零件任务分派到各个班组或工人，班组严格遵照生产制造单组织生产。2.7 车间作业计划日程计划的制定要求如何对计划进行生产预先设定时间、顺序、不同产品和批量衔接等，是日程计划要明确的事项。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使该体系顺畅运作，计划部门需要与销售、研发、生技和资材等相关职能部门合作，经过系统的生产日程计划和安排，为各部门的生产提供依据，确保全面、有序且高效地运作。（1）生产流程的衔接。同一件产品在生产流程的时间安排上需要衔接，以保障半成品的顺畅流动，部门与部门之间需保留1/3或半天的缓冲量，以避免出现衔接不上或堆积太多等问题。任何PAC总是在某个时间点上开始执行并跨越某个时段，它总是在前一个计划的基础上（初态）进行调整和修订，故计划问题实际上是再计划，它必须能够适应和兼容生产系统的初态，它还应该为下一个计划留有余地，这就要求计划具有继承性、可扩展性和兼容性。（2）操作顺序的安排。在实际生产环境中，操作顺序十分复杂甚至是动态变化的，因不同的设备有不同的加工时间、加工特性（如新设备与旧设备、通用设备与专用设备等），所以加工操作顺序依赖于设备的选择。一个好的作业计划的各种加工操作顺序有高度的弹性。（3）作业分配的确定。依据作业日程计划，将作业分配到每个作业者和设备中，同时指派有关部门或人员准备作业。作业分配一般以生指令单形式发放，操作员要与所分配的工作相适应，头道工序需要由判断能力强、稳定性好的人员操作，难度系数高的工序应分配给技能熟练的工作操作者，与主流结合的工序要安排注意力集中且判断能力强的人员操作，此外，人际关系不和谐的作业人员应尽可能分开工作，缺勤率高的员工应安排做辅助性工作。（4）短缺和富裕的生产能力调整。由于生产的一次性、经验性及生产系统中诸多意外扰动事件，企业不可能将所接订单任务和剩余生产能力匹配到十分精确的程度，加上客户不愿妥协于企业生产系统的现状而改变交货期，那么在订单确定的交货期条件下，计划期内的所需设备的生产负荷率不可能恰好等于100。对负荷率超过100%的设备，可以通过对某些零件进行适当、可行的工艺更改或组织外协来转移部分生产负荷，还可通过组织加班来提高设备的剩余生产能力，从而达到降低设备负荷率的目的；对于所有设备负荷率均较低的情况，可以通过将计划的终止期适当提前和降低计划期内的剩余生产能力等途径，达到提高设备的负荷率的目的。2.8 各类车间作业计划的制定方法（一）在制品定额法 在制品定额法适用于流水生产或大批大量生产企业的车间作业计划的制定方法。 在这类企业中，产品品种比较单一，产量较大，工艺和各个车间的分工协作关系比较稳定，因而各个生产环 节所占用的在制品，经常应保持一个稳定的数量。 按照在制品数量经常保持在定额水平上的要求，来计算各生产环节的投入和生产任务，以保证生产过程连 续协调进行。 （二）提前期法 提前期法，又称为累计编号法。这种方法适用于成批轮番生产的企业，特别是生产大型高价产品的企业。 采用提前期法规定车间任务的具体的方法和步骤是： 1、计算产品在各个车间计划期末应达到的累计生产和投入的号数。 计算公式： 某车间出产累计号数=成品出产累计号数+该车间出产提前期*成品的平均日常量 某车间投入累计号数=成品出产累计号数+该车间投入提前期*成品的平均日常量 2、进一步计算各个车间在计划期内应完成的出产量和投入量。 计算公式： 计划出产（投入）量=计划期末出产（投入）累计号数-计划期初已出产（投入）的累计号数 3、如果是严格按照批量进行生产的话，则计算出的车间出产量和投入量，还应按各种零件的批量进行修正。 采用提前期法安排车间生产任务有以下优点： 1、它可以同时计算各个车间任务，故而加快了计划编制速度。 2、由于生产任务用累计号数来表示，所以不必预计期初在制品的结存量。这样就可以简化计划的编制 工作。 3、由于同一产品所有零件都属于同一累计编号，所以只要每个生产环节都能生产（或投入）到计划规 定的累计号数，就能有效保证零件的成套性，防止零件不成套或投料过多等不良现象。 （三）生产周期法 这种方法适用于根据订货组织生产的单件小批生产企业。这类企业在编制车间作业计划时，关键问题是使这一 种（或一批）产品在各个车间出产和投入时间能够相互衔接起来，保证成品的交货期限。 其实施过程一般分为： 1、首先，为每一批订货编制一份产品生产周期进度表。 2、在此基础上，根据合同规定的交货期限，为每一项订货编制一份订货生产说明书，其中规定该产品 以及产品的各成套部件在各个车间投入与出产的时间。 3、根据订货生产说明书，编制车间的越多作业计划，将计划月份应该投入和产出的部分摘出来按车间归类， 并将各批订货的任务汇总起来，这就是计划月份各个车间的投入、产出任务。2.9 车间作业计划的编制步骤车间作业计划的编制步骤【7】可由下图来描述：图 2.21.建立工序计划精细化的车间管理，需要将生产控制落实到每道工序上，业务人员针对每个工序进行计划、领料、生产、完成情况的汇报等业务工作，同时通过对工序上的生产情况的统计数据，为车间管理人员提供信息反馈。在ERP系统中，以“工序计划单”为中心，实现工序的业务操作和管理工作。1）工序计划单只有生产类型为工序跟踪的生产任务才能建立工序计划单。所谓工序计划单，是指面向物料的加工说明文件，包括物料的加工工序、工作中心、工作进度及使用的工装设备等。工序计划单往往是以报表的形式下达的，该表中一般应包括加工单号、物料名称、物料代码、需求数量、需求日期、工序号、工序名称、工作中心代码（名称）、工作中心工时定额、计划进度等。2）排产方式排产通常有两种方式，正排和倒排，具体解释如下：（1）正排是以生产任务的计划开工日期为基准，生产任务按工艺路线展开，顺序计算每一道工序的计划开工13期与计划完工日期；（2）倒排是以生产任务的计划完工日期为基准，生产任务按工艺路线展开，倒推计算每一道工序的计划完工日期与计划开工日期。2.工序排程计划员根据计划状态的工序计划单上的工艺时间与批量信息，进行工序排程。排程结果可以作为生产调度人员调整工序生产安排的重要参考。1）能力负荷计算能力负荷计算显示的日期范围为从最早开工日期到最晚完工日期的工序计划单范围。通常有几种负荷侧路。（1）平均：将负荷平均分配到从工序计划单的计划开工日期到计划完工日期的时间段上。（2）正排：将负荷按照日能力逐步从时间段第一天开始分配，分配到时间段的最后一天为止，剩余负荷全部分配到最后一天。对某一工序计划单分配负荷时不考虑其他负荷对能力的影响。（3）倒排：将负荷按照日能力逐步从时间段最后一天开始分配，分配到时间段的第一天为止，剩余负荷全部分配到第一天。对某一工序计划单分配负荷时不考虑其他负荷对能力的影响。2）负荷指标计算企业根据负荷分配策略计算该工作中心（资源）的负荷分布情况。3）负荷调整根据能力负荷报告，工作中心（资源）可能在某些时间点上超载，如果不采用加班等延长工作时间以提高能力的方法，则需要采取下列之一或几种方法调整工作中心（资源）的超载负荷：（1）分配到其他空闲的时间点上；（2）分配到其他工作中心（资源）；（3）外协；（4）提高工作中心（资源）效率；（5）取消工作任务。这个时候就需要修改超载负荷所对应的工序计划单。4）能力调整根据能力负荷报告，工作中心（资源）可能在某些时间点上超载或能力出现富余，假定负荷没有调整的余地，可通过调整工作中心（资源）的能力，使得能力与负荷达到平衡。3优先级确定当一系列工作任务被分配到一个工作中心时，生产计划员或车间管理者需要决定任务的优先顺序。各种任务的组合编排是比较复杂的，企业可以根据自身的情况来设置本企业的排序方案。一般来说，常采用“优先级”来确定待加工物料的先后顺序，数字越小说明加工的级别越高，应该先加工。以下介绍几种“优先级的”确定方法。1）先到先服务法按订单送到的先后顺序进行加工，即优先级一(订单送到日期一固定日期)365其中，固定日期是系统设置的固定日期，例如可设置成当年的1月1日。2）紧迫系数法（CriticalRatio，简称CR）优先级（CR值）由下式获得优先级（CR值）一（交货日期一系统当前时间）剩余的计划提前期式中，所获得的CR值有下述4种情况：（1）当CR0时，说明已经拖期；（2）当0CR1时，说明剩余时间有余。3）最小单个工序平均时差法（简称LSPO）优先级（LSPO值）由下式获得优先级（LSPO值）=（交货日期-当前日期-剩余工序所需加工时间）剩余工序数其中，剩余工序所需加工时间指剩余工序提前期之和。4）交货期法按“先交货的先加工”进行加工，其优先级由下式获得优先级=交货期-当前日期(4)5）最早开工法按下式计算优先级优先级=交货期-提前期-当前日期6）剩余松弛时间法按下式计算优先级优先级=交货剩余时间（d）-完工剩余时间（d）4.工序派工安排各工作中心加工任务的优先次序。将工序计划按日期、数量分派到具体的班组、操作工、设备。派工单往往也是以报表的形式下达的，该表中一般应包括车间代码、工作中心代码、物料代码、任务号、工序号、需求数量、开工和完工日期、优先级别等。5.工序转移1）工序移转单工序转移单记录首道工序接收、工序问在制品移转、末道工序移交的情况，包括数量、时间、移转人、接收人等信息。2）转出数量首道工序的工序计划单的移转数量缺省为工序计划单的计划生产数量除以成品率减去接收工序计划单的接收选单数量，如果允许首道工序接收数量大于工序计划单的计划数量除以成品率，移转数量不控制。否则，移交数量小于或等于工序计划单的计划生产数量除以成品率减去接收工序计划单的接收选单数量；如果首道工序的工序移转单领料时移转数量缺省为工序物料的已领套数，则移转数量为投料单中所有首道工序的子项物料的配套数量减去接收工序计划单的接收选单数量。如果非首道工序的工序计划单的移转数量缺省为转出工序计划单的合格数减去转出工序计划单的移交选单数量，且不大于转出工序计划单的合格数减去转出工序计划单的移交选单数量。3）转出人和转入人如果移转类型为领料，转出人为空；如果移转类型为移转、报工和对应的工序计划单的操作工不为空，转出人缺省为操作工。如果移转类型为报工，接收人为空；如果移转类型为领料、移转和对应的工序计划单的操作工不为空，转出人缺省为操作工。2.10 车间作业计划的意义进行车间作业计划可以避免由于加工时间估计不准确而造成的延期，减轻随机因素的影响，更多层次的满足了加工路线的多样性和企业环境的动态性。 车间在指定时间内完成“作业”的能力依赖于具有一定技能的员工及相应的设备。车间作业涉及多个人员与设备的管理，必须具备详尽周密的计划，并可通过一定的办法和工具对其进行有效管理。1、计划性车间作业由于其工艺流程的要求，在时间上都有严格的限制，如果一环出了问题，将直接影响后面工序的完成。因此，车间必须编制车间作业计划，把车间的大工作负荷分解成一个个精确、具体、短期的小工作负荷。车间调度员根据计划对人员及设备进行合理的安排，出现瓶颈时进行有效的调整。2、可管理性车间作业由于其工序较多，联系紧密，所以在整个过程中的管理显得尤为重要，车间作业的可管理性决定了其可完成性。车间作业管理涉及物料配套检查和排产、工序管理、任务改制、生产耗料控制、作业成本计算等多项内容。车间作业有明确的工艺路线或生产程序，并且对每位员工的技术水平、工作量以及对每一个生产路线或程序有严格的要求和计划，车间作业计划的实施有利于合理的分配人力和物力资源，也有利于工序的按时完成。对车间作业进行有效的管理，在提高工作效率以及提升产品品质方面都有重要意义。 第三章 车间作业控制的基本概念3.1 车间作业控制的定义在ERP系统中，车间作业控制（Shop Floor Control，简称SFC）同采购作业一样都是计划的执行层次。车间作业控制是指生产作业计划执行过程中，对有关产品(零部件)的数量和生产进度进行控制。生产作业控制是实现生产作业计划的保证。 APICSA对车间控制系统的定义为应用来自车间的数据以及数据处理文件，来维护和传递有关车间工单和工作中心状态信息的系统。车间作业控制只是执行计划，不能改动计划。因此在MRPII中对车间作业用“控制”而不用“计划”。控制在这里有三个含义： 1、控制生产作业在执行中不偏离MPS/MRP计划； 2、出现偏离时，采取措施，纠正偏差。若无法纠正，将信息反馈到计划层； 3、报告生产作业执行结果。具体说来，车间作业控制要控制以下内容： l、控制加工单的下达。只有在物料、能力、提前期和工具都齐备的情况下才下达定单。以免造成生产中的混乱。通过查询一系列报表，如：加工单、库存分配、例外短缺、工艺路线、能力计划、工作日历等来核实。 2、控制加工件在工作中心加工的工序优先级（根据加工单的完工日期）；具体讲就是：生成下达定单、源工单及车间文档（文档包括图纸、工艺过程卡、领料单、工票等）。 3、控制投入和产出的工作量，保持物流稳定；同时控制排队时间、提前期和在制品库存； 4、控制加工成本（包括返修、废品、材料利用、工时等），结清定单，完成库存事务处理。 车间作业控制8主要是针对离散机群生产方式（Job Shop）的控制，如果把对重复式生产和流程式生产的控制也包括进来，通常统称为车间作业控制（Production Activity Control，简称PAC），PAC同SFC在含义上是有区别的。 运行车间作业控制的主要信息依据是： l、MRP生成的建议计划或确认计划，及人工添加的定单；（加工什么？） 2、工艺路线文件；（加工顺序？） 3、工作中心文件；（在何处加工？） 4、工艺装备或专用工具文件。3.2 车间作业控制的功能车间作业控制的功能有：1、确定车间作业指令；2、获取在制品占用信息，维护在制品数量信息；3、将车间作业状况信息反馈给上级及有关部门；4、提供实际产出信息，为能力控制提供实际产出数据；5、根据工单和工位要求，为制品库存管理提供数量依据，提供成本核算所需要的车间生产和在制品信息；6、 提供人力、设备等的利用率、效率和生产率信息；3.3车间作业控制的主要活动及其意义车间生产控制的主要活动包括：1、订单审核/投放（下达指令）：包括出产期的设置、系统的订单数量对流程时间，WIP和生产周期有很大影响、水桶原理的应用分析。2. 作业计划的制定，包括：决定订单流动的路线, 顺序和时间。3. 数据收集/监控，包括：跟踪流程的关键环节，实时动态跟踪。4. 反馈控制。5. 订单部署意义：（1）控制生产作业在执行中不偏离MPS/MRP计划；（2）出现偏离时，采取措施，纠正偏差，若无法纠正，则反馈到计划层；（3）报告生产作业执行结果。3.4 车间作业控制的内容总的来说，车间作业控制控制范围包括：控制加工单的下达；控制加工件在工作中心加工的工序优先级；控制投入和产出的工作量，保持物流稳定；控制加工成本，结清定单，完成库存事务处理。具体来讲车间作业控制的主要内容有以下几点：（1）车间生产进度控制：车间生产进度控制是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程所进行的控制包括：投入进度控制、出产进度控制、工序进度控制（2）在制品占用量的控制：在制品占用量控制是对生产过程各个环节的在制品实物和账目进行控制。其中，在制品占用量控制的内容包括：控制车间内各工序之间在制品的流转；控制跨车间协作工序在制品的流转；加强检查站对在制品流转的控制。控制方法看板管理法（3）车间生产调度工作车间生产调度工作，是对执行生产作业计划过程中可能出现的偏差及时了解、掌握、预测和处理，保证整个生产活动协调进行。车间生产调度工作的内容则包括：控制生产进度和在制品流转；督促做好生产技术准备和生产服务工作；检查生产过程中的物资供应和设备运行状况；合理调配劳动力；调整厂内运输；组织厂部和车间生产调度会议，监督有关部门贯彻执行调度决议；做好生产完成情况的检查、记录和统计分析工作。车间生产调度工作应遵循以下的原则：计划性、预见性、集中性、及时性、群众性该工作的组织采用三级管理模式，分别是厂部调度工作组织、车间和工段的调度工作组织。3.5 车间作业控制的方法1)核实MRP产生的计划订单MRP为计划订单规定了计划下达日期,但对真正下达给车间,这仍然是一个推荐的日期。虽然这个订单是需要的,并且作过能力计划,但这些订单在生产控制人员正式批准下达投产之前,必须检查物料、能力、提前期和工具的可用性。作为生产控制人员要通过计划订单报告、物料主文件和库存报告、工艺路线文件和工作中心文件以及工厂日历来完成以下任务:确定加工工序;确定所需的物料、能力、提前期和工具;确定物料、能力、提前期和工具的可用性;解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题。2)下达生产订单(1)下达物料生产订单,说明零件加工工序顺序和时间。(2)工作中心派工单,当生产订单下达到车间时,这些订单送入车间文件。车间文件反映了所有已下达但还未完成的订单状态。根据车间文件和工艺路线信息,以及所使用的调度原 则每天或每周为每个工作中心生成一份派工单,说明各生产订单在同一工作中心上的优先级 。生产准备工时-一台机床或工作中心从生产一种项目转换到生产另一种项目所需的时间。加工工时-实际生产指定数量的项目所需的时间。累计负荷工时-按各订单累计得到的工作中心负荷或工时。优先级-订单的优先级系数(数字越小,则优先级越高)。车间文件用来跟踪一份订单的生产过程,派工单用来管理工件通过生产过程的流程和优先级。它告诉人们现在已在工作中心的订单的优先级,以及将送到工作中心的订单的优先级 。(3)提供车间文档其中包括图纸、工艺过程卡片、领料单、工票、特殊处理说明等。3)收集信息,监控在制品生产如果生产进行得很正常,那么这些订单将顺利通过生产处理流程。但十全十美的事情往往是没有的,所以必须对工件通过生产流程的过程加以监控。为此要查询工序状态、完成工时、物料消耗、废品、投入/产出等项报告;控制排队时间、分析投料批量、控制在制品库 存、预计是否出现物料短缺或拖期现象。4)采取调整措施如预计将要出现物料短缺或拖期现象,则应采取措施,如通过加班、转包或分解生产订单来改变能力及其负荷。如仍不能解决问题,则应给出反馈信息修改物料需求计划,甚至主生产计划。5)生产订单完成统计实耗工时和物料、计算生产成本、分析差异、产品完工入库事务处理。2.工序优先级的确定多项物料在某一时区分派在同一个工作中心上加工,需要确定这些物料的加工顺序,即工序之间相对的优先顺序,实质上这是一个核实是否有足够提前期的问题,下面介绍确定优先级的几种常用方法。1)紧迫系数(Critical Ratio)公式将剩余时间与需要加工的时间(计划提前期)对比,可出现4种情况CR=负值 说明已经拖期CR=1 剩余时间恰好够用CR1 剩余时间有余CR1 剩余时间不够很明显,CR值小者优先级高,一项物料的加工完成后,其余物料的CR值会有变化,要随时调整。2)最小单个工序平均时差(Least Slack per Operation)也称缓冲时间或宽裕时间。式中尚需加工时间指剩余工序的提前期之和。很明显,LSPO值愈小,也即剩余未完工序可分摊的平均缓冲时间愈短,优先级愈高。3)最早订单完工日期(Earliest Due Date)要求完工日期愈早的订单优先级愈高。使用这条规则时,对处于起始工序的订单要慎重 ,有必要用LSPO规则复核。本规则比较适用于判断加工路线近似的各种订单,或已处于接近完工工序的各种订单。确定工序优先级的规则很多,但必须简单明了,便于车间人员使用。3.重复式生产(Repetitive Manufacturing)重复生产是车间作业生产的一种特殊形式。其主要特点是产出率均衡,工艺路线固定。 对于这种生产类型,物料移动采用拉式,即下道工序需用时向上道工序领取。物料消耗的统 计则采用倒冲法(backflush),即在完成成品总装或组件分装以后,根据完成的数量及物料清 单算出每种物料的用量从库存记录中扣除以更新库存余额。3.6 车间作业控制的基本工具1）日常调度单：它告诉主管将进行哪个作业，它们的优先级如何，以及每项作业用多长时间。如下表所示：表 3.1（2）各种状态和例外报告： （A）预期延期报告 由车间计划员每周制作一次，并由车间计划负责人进行审核，看是否有会影响主计划的严重延期，如下表所示：表 3.2（B）废品报告（C）返工报告（D）作业总结报告报告完成订单的数量和百分比，未完成的情况等(3)输入/输出控制报告：投入/产出控制【9】（input/output control，简称I/O）是控制能力计划执行的方法，或者说是一种衡量能力执行情况的方法；它也可以用来计划和控制排队时间和提前期。投入/产出报表要用到是数据是：计划投入、实际投入、计划产出、实际产出、计划排队时间、实际排队时间以及投入、产出时数的允差。这是一种需要逐日分析的控制方法。投入/产出报表还可以用来分析物料流动和排队状况。排队时间相当于已下达定单但尚未完成的“拖欠量”，并不意味着一定是脱期。排队时间的变化可用下式表示： 时段末的排队时间=时段初的排队时间 - 产出量 + 投入量如果要减少排队时间，就必须使产出量大于投入量。永远不要投入超过工作中心可用能力的工作量。当拖欠量增大时，不加分析地用延长提前期（放宽工时定额）的办法，过早地下达过多的定单，增加投入只会增加排队时间，积压更多的在制品，人为地破坏了优先级，从而造成了更多的拖欠量，形成恶性循环。由于能力问题造成的拖欠量只能从能力人手来解决，即加大“出水管”的口径。如下表所示：表 3.33.7实行车间作业控制的原因和条件车间作业计划都是在生产活动发生之前制订的，尽管制订计划时充分考虑了现有的生产能力，但计划在实施过程中由于以下原因，往往造成实施情况与计划要求偏离。1、加工时间估计不准确对于单件小批量生产类型，很多任务都是第一次碰到，很难将每道工序的加工时间估计得很精确。而加工时间是编制作业计划的依据，加工时间不准确，计划也就不准确，实施中就会出现偏离计划的情况。2、随机因素的影响即使加工时间的估计是精确的，但很多随机因素的影响也会引起偏离计划的情况。如员工的劳动态度和劳动技能的差别、人员缺勤、设备故障和原材料的差异等。这些都会造成实际进度与计划要求不一致。3、加工路线的多样性调度人员在决定按哪种加工路线加工时，往往有多种加工路线可供选择，不同的加工路线会造成完工时间的偏离。4、企业环境的动态性尽管制订了一个准确的计划，但第二天又来一个更有吸引力的新任务，或者关