恒大地产集团房地产开发风险管理.doc

恒大地产集团房地产开发风险管理第四章恒大地产集团房地产开发项目风险管理的实证分析4.1应用背景4.1.1公司简介恒大地产集团（以下部分简称恒大）是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，连续五年荣登中国房地产企业10强。拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。43恒大地产集团坚持以诚信为基础，以创新为动力，着力实施精品战略，塑造国际品牌。目前在广州、上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市拥有恒大华府、恒大名都、恒大城、恒大绿洲、恒大金碧天下等系列项目，覆盖中端、中高端、高端及旅游地产产品，先后获得“中国名盘”、“中国房地产成功开发典范”等30多项国家级殊荣。恒大地产集团以全球化视野，通过理顺组织架构、制度化建设、监督制约机制、目标计划管理、企业文化建设等方面措施，逐步形成了具有恒大特色的一流经营管理模式。同时，恒大以远大的发展目标、先进的企业文化、科学的激励机制、广阔的个人事业发展空间，吸引了大批国内外高级管理人才加盟，现已拥有一支年轻化、高学历、高素质的员工队伍，管理人员90%以上具有大学本科或以上学历。在全球经济一体化的背景下，恒大地产集团全面实施国际化精品产业战略，成功引入美林、德意志银行、淡马锡等多家全球战略投资者，并与100余家世界顶级团队合作，致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的领袖企业，全力打造全球化地产航母。4.1.2恒大发展回顾总结（1）艰苦创业高速发展（1998-2000年）公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大地产集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房，日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中，首度跻身为广州地产10强企业；2000年，排名跃升至广州第6位。（2）苦练内功夯实基础（2001-2003年）经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大地产集团着力于有效整合资源，规范29开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名。（3）二次创业拓展全国（2004-2006年）经过前两个阶段的发展，恒大地产集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显，从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。2006年11月，美林、德意志银行、淡马锡联合投资入股恒大4亿美元。（4）迈向国际跨越发展（2007-2009年）恒大已战略性的进入上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有近50个项目，规模与品牌已取得实质性的跨跃。恒大一流的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。恒大累计在国际资本市场募集资金18亿美元，已成为中国房地产企业迈向国际化的典范。未来，恒大将实现土地储备、销售额、销售利润均全国第一的目标；在赢得国内领先优势后，将进一步开拓国际市场，在已有的国际化基础上，寻求更多、更广泛的顶尖国际合作伙伴，并借鉴国际先进管理经验，构筑国际产业集群，打造全球化地产航母。444.2恒大地产集团房地产开发项目风险管理的核心措施4.2.1做好项目可研工作预防政策风险由于房地产投资过程是一个长期的涉及面广且复杂的过程，存在着大量不确定风险因素，随着市场的成熟和饱和，房地产开发失败的几率提高，增加了房地产投资的风险，通过可行性研究为投资者决策提供科学依据。在房地产开发的整个过程中，可行性研究阶段是房地产投资过程中最关键的一步。投资者或分析者要在城市规划条件、政府政策法规等约束条件下,根据房地产市场的供求现状及发展趋势，确定投资项目的用途、规模、类型,并对开发成本、需求量、售价或租金等作出预测，这些预测面临着大量的不确定因素，所以风险性也是极大的，对这些不确定因素，投资者只能作出概率性的估计。只有紧跟政策形势,把握政策调整的方向，才能及时调整房地产开发的方向，避免因政策调整对项目开发造成的不利影响。恒大在发展的过程中始终把握科学稳健的决策，不断地对外部一些环境的变化进行分析，特别是对国家出台的一些房地产项目开发政策和宏观调控政策加强分析，不断研究掌握房地产开发建设的规律和宏观调控后的大势走向，有效的预防了政策风险。304.2.2多种方式组合化解开发过程风险一是强化标准创新，在精品标准上下足功夫。在市场经济条件下，标准也是竞争力，要提升产品质量必须实现标准的“精细化”。恒大继续丰富和完善恒大精品工程标准、工程建设计划管理与考核制度、工程建设质量管理与考核制度、隐蔽工程验收管理与考核制度、工程签证管理与考核制度、商品房交付使用管理与考核制度、房地产权属办理与考核制度、房地产开发建设管理计划及会议决议的考核制度等八大制度，以科学的管理强化过程控制，将工程质量控制与ISO9000质量管理体系有机结合，提高管理成效，化解开发过程风险。二是打造“环节精品”，打造规划精品、设计精品、建设精品、服务精品等。狠抓施工精品。在实施过程中选择全国十强主体、装修、园林等施工单位进行合作。再次，选用优质材料、设备。目前集团正分批与全国十强供应商签订战略合作合同，未来将实现重点材料、设备的统一全国供应。企业精品观、精品意识的提高和抓环节精品将很大程度上化解开发过程风险。45三是在土地拆迁风险上争取政府的支持和制定详细可行的拆迁补偿方案。土地拆迁风险是项目面临的问题之一，主要由于地块上原有住宅建筑密度较高，拆迁户较多，拆迁进程受拆迁户搬迁的多重因素制约。为了避免拆迁过程中的纠纷和矛盾，恒大首先争取政府的支持。即和该区域的土地主管部门和区政府保持良好的关系，争取政府的支持，通过政府出面做工作，从而保障拆迁工作的顺利进行；然后制定详细可行的拆迁补偿方案。拆迁过程中面临的主要矛盾就是如何安置和补偿拆迁户。恒大采取灵活的方式对拆迁户进行补偿。如果是货币补偿严格按照本地区拆迁补偿标准，制定详细的拆迁补偿方案，通过公开发布和积极宣传向被拆迁户做好工作说明，争取被拆迁户的理解和支持。4.2.3多元化融资化解融资风险对筹资风险主要采用风险控制措施化解风险。由于项目的资金需求量大，银行贷款有限，只有通过积极拓展融资渠道，保障资金的有效供给。2006年11月，美林、德意志银行、淡马锡三大国际顶级投资机构联合投资入股恒大4亿美元；到2007年10月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约11亿美元，为实现公司的土地储备大幅增长和公司快速发展提供了资金保证。在2008年集团上市遇阻时，集团又积极通过私募6亿美元化解资金危机，保证了集团的稳步、可持续发展。4.2.4加强设计管理控制成本风险房地产项目开发成本的有效控制能减少或降低开发成本支出增多的风险，为了有效地控制成本，应该加强项目前期管理。从项目整体来看,最大的风险是成本风险,而成本主要由设计阶段决定的，在风险因素分析中，设计阶段对成本的影响可能性是35%75%，设31计不经济、设计变更失控是该风险产生的主要原因,因此采取措施加强对项目前期的管理从而有效控制成本风险。恒大在项目开发管理中首先从设计抓起。以先进的规划、建筑、园林设计理念，做到方案精品、设计精品。集团设计院不断优化设计思路，进行持续的设计创新；各外地公司在委托设计时，都选择当地实力最强的设计院进行合作，并以合同的形式确定该设计院最优的设计团队。选择更好的设计单位，这样能减少设计图中存在的问题，更进一步减少设计变更的发生。同时,监理公司组织实施上图会审及设计交底，更好规范各单位的行为，提高审图质量。464.2.5成立专门的监察部门控制质量风险在机构设置上，恒大地产集团实现专项专管，成立全面质量监察管理办公室，并根据项目的特点及重点，成立工程质量监督小组、园林设计督察小组等，从各个环节严格执行质量标准，对不符合精品标准的工程一律推倒重来，并严肃处理相关责任人。恒大一直将质量问题放在工作的首位，恒大的经营理念是：“以质量求生存，以诚信求发展”。金碧系列楼盘之所以受到市场的热烈追捧，质量过硬是基础。在保证质量的前提下，恒大将不断加快开发速度，扩大开发规模数量，提高产品科技含量，进一步增强企业的竞争优势。4.2.6柔性管理协调干系人利益减少项目开发管理风险柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。管理好比是“钢”，要钢中有柔，既要使用它的强硬力量，又要发挥柔性作用。光靠制度约束是不够的，管理者在工作中还要采取竞争激励措施，调解职工的情绪，尊重职工的劳动，激发职工的干劲，让员工以成为企业一员而光荣并愿与企业同呼吸、共命运。管理者还要关心关注员工的生活、福利等问题，正如恒大地产集团董事局主席许家印教授所说，必须为员工“搭好舞台，粮草先行”。所以，在推行严格管理时要遵循以人为本的宗旨，把管理者和被管理者的行为纳入理性、规范的轨道，形成长效管理机制。恒大的管理特点就是柔性管理比较超前。表现在日常工作上就是机构、人员的不断调整、优化，能够根据国家的政策、公司发展等需要，不断对自身的管理模式、人员分工进行调整。柔性管理根本上要保证标准的统一，科学的判断与计划性。为适应管理改革的需要，公司已经开始着手标准化管理，实施计划管理就是其中之一。计划与管理息息相关。通过制定严密的科学计划，并将指导辅助于实践，本身就是站在了长远发展的高度，是对现有管理制度的全面创新。从另一个意义上来说，也是实现了综合、全面管理上的飞跃。房地产开发项目涉及的环节多,与项目相关的人员(项目利害关系人)也很复杂,包括投资商、项目团队成员、承包商、供应商、政府人员以及消费者。一旦某一个环节出现问32题，都可能影响项目正常进展,造成项目工期延误。在协调项目利害关系人关系的过程中恒大采取及时沟通、与政府人员建立良好的关系等柔性管理措施有效协调干系人员利益，减少项目开发过程中的风险。4.3恒大地产集团房地产开发项目风险管理体系4.3.1科学、稳健的风险管理组织决策市场有形，沉浮有道。企业从无名小卒到不断发展壮大，都会面临诸多艰难的选择。科学决策成为实现企业可持续发展的关键所在。恒大建立了一套科学规范的决策体系。1完善健全的决策体系恒大地产集团创建十多年来，以明确的机构、科学的程序和充分的论证为依托，建立了董事局、决策委员会、经理层三级决策执行体系，其中董事局是决策的最高机构，拥有重大事项的最终决策权；决策委员会由公司高管、专业人员和外聘专家，对企业的发展战略和重大投资进行科学分析，为决策提供依据，降低决策风险；经理层负责贯彻执行董事局的决策，并将操作过程中出现的情况及时予以反馈，保证决策的规范化、制度化、科学化。2科学民主的决策机制在决策工作中，恒大地产集团建立了民主科学的决策机制，通过组织职工参与企业民主决策、民主管理、民主监督，邀请专家组成论证委员会等方式，进一步提高企业经营活动的透明度和科学性，减少和避免决策失误，推进企业沿着健康轨道发展。为集思广益，构架企业领导者和职工之间的桥梁，恒大地产集团成立了集团工会组织，成为第一家直属广州市总工会的民营企业工会组织。工会的成立，极大地激发了员工为企业献言献策的热情，增强企业的凝聚力和向心力，充分发挥了他们的积极性和创造性和主人翁精神，为职工参与企业管理提供了有效载体。3素质卓越的决策团队科学决策需要专业的知识、程序步骤和技巧，所以，决策团队的素质直接关系到决策的成功与失败。恒大地产集团通过社会招聘、接收大学生、内部培养、海内外引进等方式社会化整合高素质的人力资源，形成一支年轻化、高学历、高素质的学习型管理团队。恒大斥资千万成立培训中心，集团总裁亲自挂帅，通过不间断的在职培训来提高员工的业务技能和管理水平，通过系统、科学的专业培训，提高员工的综合素质。恒大地产集团与武汉科技大学联合举办了“项目管理”工程硕士研究生班，每年都由公司出资对领导干部进行硕士研究生培养，对于特别优秀的干部，定期输送出国培训，通过系统、科学的专业培训，极大提高决策团队的的综合素质。334.3.2目标计划管理体系目标计划管理是恒大地产集团管理的核心所在。恒大始终以目标计划为激励员工的重要手段，极大地提高了工作效率。恒大自创立以来，始终坚持每年一次为期七天的年度计划会、每年四次为期三天的季度计划会和两周一次的例会。通过目标任务细化分解，落实具体责任单位和责任人，明确指标，限定时间，奖惩考核。“计划考核改进落实”已成为恒大各项工作的运作流程。在每年年初的管理会议上，各部门都出台年度“十大目标”，以此有条不紊地组织工作。在恒大，为实现工作目标，人人都以近乎“工作狂”的热情自觉加班加点。据统计，公司领导每人每周自觉工作时间平均超过80个小时，中层干部每人每周自觉工作时间平均超过60个小时。4.3.3标准化管理1制度管理强化标准建设企业是国民经济的细胞，规范的管理是保持细胞活力的催化剂。恒大地产集团采取现代化大型企业管理制度，在工作的每一个环节执行严格的操作规范，做到制度管人、规范运作。就工程管理方面而言，恒大先后制订了工程建设计划管理与考核制度、工程建设质量管理与考核制度等七大制度，工程质量控制管理大上台阶。为适应行业“精品时代”的新趋势，恒大适时出台了恒大精品工程标准，厚达800余页，30余部篇章，5000余项条款，不仅包括产品质量，还包括楼盘配套、物业管理等一系列内容。“制度管人”使恒大上下都自觉以最高标准严格要求工作，并不折不扣贯彻到底。2过程管理坚持“三三制”严格的过程管理是恒大地产集团将各种管理制度落实到位的重要保障。恒大地产集团在销售、工程、财务、采购等重要工作上，全面引入过程管理，做到层层把关，严格监控。物资采购上，恒大采用“三三制”原则，先由三组人员调查比价，分别提出三种方案，最后综合比较确定中标者。公开透明的运作，降低了企业运营成本，保证了产品原材料的品质。在工程施工过程中，恒大监理人员严格执行ISO国际标准，从建筑原材料采购、入库到施工现场，再到工程验收都由专人按流程实施监控。在施工现场推行“旁站制度”，监理人员24小时现场监督，质量不符规范者一律推倒重来。474.3.4失职问责制随着恒大地产集团规模的日益发展壮大，文化面临着稀释的可能。如何进一步弘扬企业文化，强化队伍，归根到底就是责任问题。企业文化是制度文化，制度规范企业的运作和员工的行为。恒大严格推行“失职问责制”，做到“失职三不放过”。一是没有查清原因不放过，必须开分析会查找原因；二是没有落实责任单位和责任人不放过，要通过开工作失职分析会去研究；三是没有处理不放过。处理形式多样，不一刀切，从会上口头检查直到开除，视情节而定。强化责任建设，是企业战略顺利实施的有力保证，严格推行“失职问责制”是恒大制度管理的一种创新。4.3.5规模化低成本运营恒大于1996年从零开始，当时广州已有2000多家房地产公司，有的公司年销售额已达数亿元。根据当时市场的实际情况，恒大采取了以小面积、低价格、低回报的经营模式，实现快速销售、加快资金周转，快速实现了规模效应。恒大始终坚持规模化低成本运营。利用规模效益创新服务，拥有自己的设计、建筑、监理、园林、装修、策划销售、物业公司等一条龙集团化经营体系，共建服务管理体系。招标、采购配送统一等项目同步迅速推进，以规模化、均好性的产品和服务进行快速开发。4.3.6恒大特色的集团管控模式目前，恒大地产集团房地产开发已经成功实现全国化拓展。公司的管理模式，尤其是公司的管理架构模式，是紧密型的集团化管理模式。所谓集团化管理模式就是说在公司重大的问题都是由集团进行统一管理。这种管理模式是非常严谨的，在高速拓展全国的过程中，公司随时可以派团队到外地公司，无论如何项目都也不会出现问题，因为集团公司的管理体系很完善，管理力度很大。所以集团化管理模式非常适合高速发展的企业。目的就是为了持续推进公司打造精品的经营战略，为各地公司的壮大发展、管理战略和经营战略把好关，避免各地公司各自为政，有量无质。484.4恒大地产集团房地产开发项目风险管理系统的构造构造风险管理系统是风险监控的最有效方法，是通过项目各阶段的风险信息的分析，根据各阶段安全评判标准，对严重超标的风险因素发出警报，并及时应对，避免对相关阶段的影响。结合恒大地产集团房地产开发项目风险管理的措施和风险管理体系从而对其进行风险管理系统的构造。49如下图4.1：第五章恒大地产集团房地产开发项目风险管理评价5.1恒大地产集团房地产开发项目风险管理评价5.1.1恒大房地产开发项目风险管理的成功因素分析1恒大地产集团房地产开发战略的优越性20几年来，中国的房地产发展经历风雨的洗练，更趋成熟、理性，竞争也更加激烈。从卖产品到卖品牌，从品质向品牌的跨越，恒大、金碧品牌不仅有效地凸显了企业的个性形象，摆脱了同质化竞争，更提升了市场竞争的层面。从第一个项目奠基到拓展全国20余个城市，恒大地产集团坚持“质量塑品牌、诚信立伟业”的方针，实施目标计划和绩效考核管理模式，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的体系竞争力，使恒大一直保持高速稳健发展，综合实力不断上升，行业影响力日益增大。2恒大地产集团不断研究掌握房地产开发建设的规律，建立起标准化、科学化、系统化的质量管理体系，形成过程质量控制和创优机制。比如招投标，公司规定恒大在对外工程发包中，必须严格实施集中招投标。对于各类主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标，对参与投标的单位，公司规定必须为行业龙头企业或十强企业。由于恒大全国项目建设的规模优势，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了恒大集中招投标的规模效益。恒大地产集团的营销方案也是一套完整的，规范化，标准化的东西。3恒大地产集团始终坚持目标计划管理和考核。恒大的领导和管理者都以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。所以，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。恒大地产集团始终坚持目标计划管理和考核。公司在不同的条件下，会做不同的调整，其次恒大加强计划的考核，在员工收入上实行的是公司的全体员工的浮动工资和奖金一起考核的制度，特别是外地公司，严格按照计划实施，计划的考核和员工奖金挂钩。4杜绝管理漏洞，严格控制成本恒大地产集团各个部门狠抓成本控制，把成本控制到最低水平，恒大打造精品，就是在保证品质的条件下付出最小的代价，就是确保高性价比，各个部门不时进行自查，真正检查各个环节的漏洞，及时纠正和改进。5弘扬恒大精神，严传恒大作风“艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取”的恒大企业精神，是在企业创业之初就确定的，在企业发展过程中得到不断完善和升华，永远都不会过时。恒大的工作作风“精心策划，狠抓落实，办事高效”，这是恒大区别于同行最与众不同的地方，也是恒大高速发展的秘诀所在，更是恒大管理模式的一大特色。恒大员工在工作过程中都在按照这个准则去做，使工作效率得到更大的实效。5.1.2恒大房地产项目开发风险管理的不足之处分析虽然恒大风险管理各项工作成效显著，但站在大型企业的高度上审视公司房地产开发风险管理现状，还存在一些问题。1风险管理系统依托的信息化建设依然欠缺信息化建设是企业发展的平台，随着恒大全国战略的推行，在20几个城市设立了分公司，这就存在总部与分部之间信息交流的不完全性及延迟。50现阶段恒大在信息化建设方面还存在欠缺，在这个信息高速发展的市场环境下，谁掌握了信息，谁就掌握了先机和优势，恒大在对20几个城市的信息搜集与分析，城市、区域、竞争对手研究方面还存在不足，公司要加强与各地分公司的联系，建立信息化的沟通管道。其次，集团内部部门之间交流通道过长，文件分发繁琐，完全可以利用现代化办公方式，通过网络进行沟通。第三，公司的风险管理系统建设不够，公司对一些预期外危机的发生缺乏超前的风险预警系统，这也是公司信息传递不完善的体现。2恒大地产集团还没有成立专门的风险管理部门随着房地产业的规范、成熟发展,项目风险管理虽越来越被认识和重视，但在企业内部成立专门的房地产开发项目风险管理机构的开发企业却很少。房地产开发项目风险的分析往往局限于对某一个具体项目而展开，缺少对风险在投资全局范围内、投资整个过程以及中远期的管理，造成投资决策的局限性和短暂性。51随着市场机制的进一步完善、规范，加强和管理房地产开发项目风险，更应从机制上、制度上加以落实，成立专门的房地产开发风险管理机构显得十分必要。恒大地产集团虽然成立了专门的管理监察中心，但房地产开发项目风险管理只是其全部工作的一个部分，并没有着重对项目风险进行管理。3风险管理相关责任人权力不足恒大地产集团目前还没有成立一个完善的风险管理部门，没有专门的风险管理系统，给负责风险预控的管理人员的权力也不够。同时风险管理责任人常常不善于运用手中的权力，不敢承担风险和责任，对于许多风险问题的决策都要请示高层领导，带来许多负面影响，一定程度上也降低了风险管理效率。525.2恒大地产集团未来开发项目风险管理的思考与建议5.2.1制定房地产开发项目风险应急计划风险管理中的风险监控的价值体现在保持项目风险管理在预定的轨道上进行，不致发生大的偏差，造成难以弥补的重大损失，但风险的特殊性对风险监控的有效性提出了更高的要求。为了保持项目有效果有效率地进行，必须对项目实施过程中各种风险(已识别的或潜在的)进行系统管理，并对项目风险可能的各种意外情况进行有效管理，制定应对各种风险的应急计划是项目风险监控的一项重要工作。53下图5.1为房地产开发项目风险应急计划流程：38应急计划是为控制项目实施过程中有可能出现或发生的特定情况做好准备。应急计划包括风险的描述，完成计划的假设，风险发生的可能性，风险影响以及适当的反应等。恒大地产集团针对项目开发风险需要制定应急计划。首先，各有关部门负责人应在各自的职责范围内做好突发事件应急处理的有关工作。对突发事件进行分类管理，分类管理不是分开管理，各部门要注重互通信息、互相支持、各负其责、协调一致地做好应急事件的管理工作。根据突发事件的类别，各部门(销售部、客服部、策划部等)应制定相应的监测计划并组织实施，建立一个灵敏准确的监测体系，落实人员对监测数据及时进行科学分析与综合评价。其次，应做好全方位的全员培训。突发事件应急处理主管部门应对各级各类人员(包括临时工)，采取走出去、请进来等多种形式，进行涵盖各类突发事件的监测、预警、识别、报告、应急处理技术等内容的培训。5.2.2建立房地产开发项目风险的管理系统房地产开发项目风险管理系统，是指对于项目管理过程中有可能出现的风险，采取超前或预先防范的管理方式，一旦在监控过程中发现有发生风险的征兆，及时采取校正行动并发出预警信号，以最大限度地控制不利后果的发生。因此，风险管理的良好开端是建立一个有效的监控或预警系统，及时觉察计划的偏离，以高效地实施项目风险管理过程。54恒大地产集团建立一个卓有成效的风险管理系统，应该能在企业所面临的各种现实的或潜在的风险尚未形成或刚刚开始显露有效威胁的情况下，迅速确定风险来源、判断和细分风险的构成、采用风险防范措施化解风险