金光纸业KA贸易谈判技巧

0 009 A 易谈判技巧 1 2008 记：谈判十忌 被动或后发制于人 把期望或目标定得太低 对方一开出条件立即接受 被对手吓倒 /喜形于色 作出毫无条件的让步 令对方觉得自己是输家 作出过分承诺 自己随意作出猜测下结论 与对方针锋相对 拂袖而去 2 2008 关系与客情 (这是一个游戏：采购 /竞争对手 ) - 个人利益 现实 谈判只是生意发展的一个步骤而非全部 - 功课要做足了 (问题点 /机会点 /数据分析 /费用 /损益 /竞品 ) 不要企图降低采购的期望目标，而是要让采购将销售期望外目标转移到其他竞品 如果采购认为“吃亏”了，他还可以从下回谈判中找回来，而且要得更凶 - 做采购的顾问而不是对手 从卖东西给采购到帮采购卖东西！建立长期共赢关系 3 2008 应商 零售商 过去 “蝴蝶结模型 “ 转变： 决策层 消费者行销 客户管理 / 服务 应链 财务 决策层 行销企划 采购 / 门店 应链 财务 品牌发展 / 品类管理 品类管理 层 行面 现在 “钻石模型” 略面 “邮差” 的信使角色， 而要成为生意综合资源的管理与协调者！ 供应商 零售商 4 2008 联合生意计划 (动合作 谈判： 应当是发展客户生意的一部分， 依据 最终目标：改善生意的长期合作结果、实现双赢！ 5 2008 构化的谈判 四个重要环节 准 备： 目标与策略 筹码分析： 资源 价 交换策略： ont 换条件不是白给 让步技巧： 于说不并获得生存 6 2008 响谈判成果的四个重要环节 筹码分析 交换策略 让步技巧 准 备 准备够 充分吗 我们的胜算有多少 朝向我们的策略目标 达成一致 且可控 7 2008 提前打底 /诉苦 不断传递我司在该客户投入过多，过度浪费 回报的不对称 (如费用多 /产出入 /亏损严重 信息 ) 不断传递公司政策信息 高层对客户投入与巨大亏损非常不满意 合约费用必须在现有基础上降低一半 经济不景气，亏损严重，经理级主管工资被减 20% 新来法务对条款审核非常严格，强制要求改变不允许有不合理 /不对等的条款 准备阶段： 谈判前的造势工作 谈判预热阶段 内部达成共识，保证对外信息传达的一致性 ! 可从不良信用记录表来找原因说辞 8 2008 备阶段 谈判对手分析 参与人 /职务职责 /谈判中的角色 (主谈者 /合约最终决定者 ) 我方参与人员分析 参与人 /谈判中的角色 (黑脸 /白脸 ) 何时应该出场？ 跟谁谈、谁来谈？ 新对手 /老朋友谈判 谈判中避免让直接管理客户的人员扮演 “黑脸” 9 2008 知己：我方相关资料收集、分析 销售 /占比 /费用 /促销效果 /执行与服务 /门店 客户违反合约协议的不良事实与记录 知彼：对方资料讯息收集、分析、预测 提出要求，事前确认 (如展店数 /成长目标设定等 ) 提醒：避免以前遗留问题、对方可能的下马威 时空环境：时间、地点、座位 竞品对手情况 /客户主要零售对手情况 宏观经济情况 准备阶段： 谈什么、拿什么来谈？ 10 0 2008 我们的谈判目标：底线在哪里 内部策略会议与沟通传达 预测对方的目标：可能的底线 会前打听 /会中提问 (事前设计问题 )/会后 从其他行业 /竞品口中打听 非正式接触 阶段性计划：分步骤达成目标 先发制人 (先提出要求 ) 这一次会谈的具体目的，对整体目标更近了？或增加了新的障碍？ 事先设计： 要求什么？为什么？凭什么？ 准备阶段： 目标与目的 判越容易。 折衷原则 )。 11 1 2008 生意回顾与联合生意计划 针对问题与机会设计 谈判目标的延续性、差异或改变 利用 运用谈判策略地图 客户处于什么样地位？ (合作 /主导 /对抗 /交换 ) 谈判的基调是什么？ 通过头脑风暴形成谈判策略 准备阶段： 略与基调 12 2 2008 具： (谈判 )策略地图 资源投入 (高 ) (大 ) 合作型 (家乐福 /大润发 ) 对抗型 (易初 ) 交换型 (区域性 主导型 (联华 /麦德龙 ) 整体费比 渠道费用占比 投入产出比 店内份额 绝对销量 配合程度 强势姿态 /及早表明立场 利用卖场间竞争给予压力 尝试建立多渠道沟通管道 必要时牺牲短期利益 (销量 ) 设法给竞争对手制造麻烦 依据联合生意计划：有策略的坚持立场 明确资源条件 /锁定对方的支持承诺 尝试建立高层互信沟通 /品类顾问角色 详细的计划和分析评估：优化资源产出效益 压制主要竞品：针对性资源投入或转移 争取品类顾问角色 强化策略沟通：改进生意计划 有限资源：平等交换 视整体渠道需要调整 形成策略联盟：双方 成为品类顾问 支持与合作：有明确的回报承诺 适度增加资源强化领导地位 增加新品和发展新生意机会 注：可用于某一客户的策略定位，或整体渠道的客户策略定位 13 3 2008 分组讨论： 10分钟 利用 (谈判 )策略地图工具，针对之前小组讨论的案例客户，拟定 客户 A 的谈判策略；并写出至少 3条 在该策略下需制定的谈判准备项目或具体计划 (请对照或利用上以讨论的结果 ) 课堂练习一 资源投入 （高） （大） 小结：大家选出认为最适合的结论，并运用在后面的练习中。 14 4 2008 码分析 双方需求分析对比 区分客户的 本需要 )与 望 ) 生意评估 双方强弱、威胁点或机会点分析 遗留问题检视 有无对客户未完成事项、遗留问题，避免一开始就被动 客户不良信用记录表来检视并确认是否资源浪费 双方可能的筹码 15 5 2008 子：需求的分析框架 (利润 出 量的 价格 利润 产能 货架管理 覆盖 范围 服务 (支持 ) 消费者 新消费者 客流量 促销员支持 促销活动 长期 定价 价格 稳定 价格 竞争性 折价 /折扣 / 附加条款 帮助我完成 我的目标 无意外的事 使我看起来好 自我 揣摩 信息 交流 初级商业需求 商业需求支持 商业需求特性 采 购 的个人需求 切记：不要被采购的虚张声势所欺骗！ to 16 6 2008 Of of 从谁的角度进行分析？ 势 势 客户角度观察会 胁 of 洞察本质： 7 7 2008 如：利用 析主要问题 强项 & 弱项 在客户的眼中金红叶的强项和弱项是什么 在客户需求间我们的强项和弱项是什么 机会 与零售商合作我们的机会是什么 在客户满意下来发展我们的贸易机会是什么 我们可以做什么使我们的竞争者淘汰 威胁 我们合作的零售商的威胁是什么 零售商将要影响我们生意的威胁是什么 我们的竞争者可能会做什么来使我们淘汰 客户最为关注的是哪些 (需要我们确保生意运作顺畅的地方 )？ 【 回顾 】 ： 利用上述的 顾练习一中拟定的谈判策略，如何优化、调整？ 18 8 2008 码分析 各项结果的代价与成本 实际的、潜在的？ 双方需求的价值与成本 制造或提高对方威胁点和弱点 如何提高我方筹码的份量 筹码的意义：份量有多重 19 9 2008 论 1： 采购要求对门店额外费用投入 形象店 /形象工程 ) 价值或成本 对方的筹码 我们能 要求 得到的承诺 /回报 我方的筹码 我们 “ 给的 ” 让步 给客户 的价值 客户的成本 或代价 端架 排他性活动 ) 20 0 2008 论 2： 采购要求前台毛利必须保证 3% 价值或成本 对方的筹码 我们能 要求 得到的承诺 /回报 我方的筹码 我们 “ 给的 ” 让步 给客户 的价值 客户的成本 或代价 有以下几种筹码 a)高毛利面纸类产品排档优先 b)系列化产品排档 c)排他性的促销活动 d)打包式谈判 (换取最好的正常货架陈列位置 /二次陈列 /顶端陈列 /等 ) a)陈列面扩大到 40% b)新品上架 5个 c)取消 /退回缺货罚款 d)所有罚款条例修改 e)增加二次陈列机会 f)固定 . 21 1 2008 考 1: 我们的筹码（可以“给”的让步） 财务方面 数量折扣（搭赠） 折扣 /回扣 /贴现 成长奖励 帐 期 归属地扣率 全系列津贴 陈列补助 固定的促销费用 特 价 购买 v 提价 批发或分销补助 市场 /营销 专卖品 /独家专供 定制品或联合性产品 助销 /陈列 传册 全国性媒体投放 地区性广告 实地演练（路演） 派 样 促销活动 专供促销装 商业项目 消费者推广 供应链 保持有效库存 分 装 分批交货 特殊 /门店递送 销售和退货 准时交货 缺货的提前预警 过期及破损调换 店面支持 新店开张 陈列示范 实地演练 员工培训 生意回顾 员工奖励 库存控制 商品推销 定期拜访 售后服务 地方性谈判协调 1. 越是“差异化”的筹码对客户越可能具有“特别”的价值或吸引力 2. 尽可能 将我们的每项筹码进行“标价”：量化 折算成数字 /金额 /利润率 22 2 2008 目 举 例（需求） 愿意付出的成本 （可能的让步）？ 品 类 产品是否满足消费者的需求 成 本 et 促 销 我们的促销是否为该类别提供了额外的销售还是只是提高了该供应商的销售 定 价 是否满足品类的毛利需求能否提高品类 /门店的客单价 库存管理 如何能够达到最佳库存点 最低库存不缺货的情况下销售最大化 陈 列 陈列是否基于消费者的角度来考虑 如何让单位陈列面位销售最大化，提高效率 销 售 如何达成和超出部门销售预估 利 润 如何达成和超出部门利润预估 其它费用 是否有额外费支持 计划性 提交的新品 /促销计划性 /陈列计划是否和我们点的计划匹配 参考 2: 采购的 需求清单 ) 23 3 2008 学会玩“成本与价值的游戏” 我們提供的 我們要求的 “Were “我们提供你整个地球 ” 潜台词：“我给的”价值极高 “in “而 几乎没 有 要求 什么 回报” 潜台词：“对你而言成本很低” we it it 4 4 2008 留问题检视 客户对今年合约费用收入点数的抱怨 如联华点数改为打包固定费用后，点数越来越低，年年下降 额外费用投入不足 到货率低 /缺货严重 要求按照合约扣款补偿 给其竞争对手更好的贸易条件 频频低价的支持 售价低于其进价，要求补差 前台毛利太低 25 5 2008 换 哪些东西可换 重要性 /优先顺序 对方有哪些东西是我们要的 资源责任人、对方成本、对我的重要性或价值 交换计划 预先拟订所有费用的交换条件或所需换取资源的切入点 (越多越好，但需集中抓住主要需求 ) 我们要的：减少固定点数折扣 (无条件或%点数扣点 )，增加共同生意发展基金 记住：生意永远是交换，而非单方面“给予”！ ont 26 6 2008 是“交换”而非“给予” 关注采购的 先评估交换条件 准备一些避免被逼到死角的工具 把握“满意 可接受 破裂”的尺度 存在风险的分析 习惯对于任何条款都运用 “如果你能做到 和 那么我们就有可能 ” 因为采购每天都在练习这样的模式 换的原则 ont 27 7 2008 含糊的承诺导致更多的要求 交换时将筹码 (资源 )给到对的人 拉高层级提高筹码的稀少性与重要度 挑对时机给出筹码 (资源 ) 照顾采购的“个人需求” 个性风格 /面子问题 /有台阶下 换的注意事项 采购常用的伎俩 抛出一些你事先未料到的问题或意外障碍给你压力。 此时，在没有探寻出问题背后的问题 (采购的意图 )之前切忌拿出更多的谈判筹码，这样只会浪费自己的资源，让采购得到更多。 28 8 2008 判老手的话 “卖场合同绝对不是不能改的 ,合同不能改 ,附加合同就能改 ;合同没有附件页 ,就一定有个“其他”条款可以让你填空 。” 附加条款可以包括： 供货及产品验收 销售价格 售后服务 收货标准 提供最低价格 退换货规则 送货不及时处罚规定 竞价规则 促销管理人员 库存信息分享 库存补差 门店维护人员 缺货罚款 产品日期查询 （先进先出原则） 货款结算 销售计划 帐期 全年销售计划 结算方式 销售奖励计划（激励机制） 特殊商品 /批次帐期 其它一些战略合作计划 （促销商品、专属商品） 29 9 2008 角色扮演 (两人一组 )： 5分钟 按各自的角色和任务清单（见附件），设法在时间限制内，用你的可用资源达成谈判任务目标。 注意：不得事先透露你的底线和目标给对方；谈判结束后，双方交换任务清单，检讨各自交换策略和技巧运用；互换角色重新演练（视时间是否充裕）。 （附件： 课堂练习二 【 课后练习 】 特别针对“ 年佣（返利）” 、“ 合同费用 ”、“ 新品上架 ”三项的谈判交换策略和技巧作重点准备和练习。 30 0 2008 n 让 步 拖延策略 让对方了解已经到底无可退步 提高资源的重要度 抓大弃小 80/20法则，注意我们最需要换取拿回的条件 不置可否 已经没有空间 选择最佳时间、地点、让步对象 回马枪：再要点东西回来 相互卖面子，给了就要再取些回来 如何让步 31 1 2008 如果你 那么我可以 . 我可以 . 如果你 . 我将接受 . 如果你 . 我会同意 . 如果你赞成 我们可以达成共识 . 那么将降低 我会同意 . 如果你安排 如果我们可以削减 . 我们可以接受 n 让步技巧：使用关键词 32 2 2008 主导 ：这是比较强势的 “假如你这么做 . 那么我将 .” 求和筹码清单， 就 可以发掘妥协的机会 “那么好的，如果你这么做（ ）我会这样（ ）。那会达到你所的要求的。怎么样？” 降低对方的 期望 “如果按你的想法并控制低成本（做 X），那么 我的（ Y）恰好非常适合 .” 互妥协后， 试着 缔约 “那么，我们就这一点上已经取得一致了，是吗。接下来我们是否 .” . a he 成功谈判的秘诀：在为公司获得好非常有利条件时，却让对方感觉到是他获胜了 n 让步技巧：应用举例 33 3 2008 . it is“ 举例说明那是 ”没道理的 ” “ 那对我们来说成本过高 , 却看不到投资回报 ” he t 明 客户 不需要它 “ 这对 明年的业绩 并没 有多大 保证 。 ” “ 对 我们 双方而言 ，这样的 投 入反而事倍功半，弄不好还 ” 1. O！ “ 不 , 那是不可能的 ！ ” O 公司政策不 允许 “不 ，那将违反公司政策。” “ 你知道的 ， 我们 公司内部流程真是太繁琐了，等批复下来恐怕 ” n： 巧应用： 学会说“不 !”并能幸存 所有客户的无理要求，必须理直气壮直接说“不”，绝对不可以犹豫或说“再看看” 34 4 2008