第三章--决策方法案例.ppt

1,第二节决策方法,定性决策法定量决策法决策模拟演练,2,一、定性决策方法,（1）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法。（3）当决策问题十分复杂。,3,（一）集体决策方法,头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术,4,头脑风暴法,英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头脑风暴法。特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,5,用直升飞机扫雪,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。,6,他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,用直升飞机扫雪,7,名义小组技术,集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术，操作程序：（1）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商思考后制定备选方案并形成文字。（3）开会陈述他们各自的方案；（4）对方案进行投票优选，决策是否实施。,8,德尔菲法,德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出要点：（1）匿名、反复、函讯；（2）选择好专家；（3）决定专家的人数（调查次数一般为四次，则人数为15-50人）；（4）拟订好意见征询表；（5）做好意见甄别和判断工作,9,二、定量决策方法,（一）确定型决策方法（二）不确定型决策方法（三）风险型决策方法,10,（一）、确定型决策方法,确定型决策是指决策事件的各种自然情况非常明确而且固定，各种方案的分析都会得到一个明确的结果，从中选择最优决策方案的活动过程。确定型决策最常用的方法是盈亏平衡分析法，也称量本利分析法。1、盈亏平衡分析原理要使企业盈亏平衡必须满足下列条件：销售收入-总成本=0其中:销售收入=产品单价销售量总成本=固定成本+总的变动成本总的变动成本=单位变动成本销售量,11,盈亏平衡分析的首要问题是找出盈亏平衡点。寻找盈亏平衡点有两种方法，即图解法和公式法。,（1）图解法,成本或销售收入,Y,O,Y,A,O,XO,销售量,X,B,C,D,销售收入线,总成本线,固定成本线,E,12,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q0为盈亏平衡点产量(销量)；F为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润M时，其公式为：,（2）公式法。公式法分为两种,13,例题：某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?,14,某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？,15,(3)、企业经营安全状况分析,企业经营安全状况，用安全边际和安全边际率来表示。安全边际=实际业务量-盈亏平衡点销售量=Q-Q0安全边际率=100%=安全边际率在01之间，越趋近0，越不安全，越趋近1越安全，赢利可能越大。,安全边际,实际业务量,16,判断企业经营安全状况标准表,安全边际率安全程度40%以上很安全3040%安全2030%较安全1020%要警惕10%以下危险,17,2、决策树,风险型决策一般常用决策树，决策树的基本原理也是以决策收益计算为依据进行选优决策。所不同的是，决策树是一种图解方式，对分析复杂问题较为实用。,18,（1）决策树的构成,决策树的构成有五个要素：决策点、方案枝、状态结点和概率枝、损益值。,决策点,方案枝,状态结点,概率枝,损益值,19,（2）决策树的分析方法,A绘制树形图。程序是从左向右分层展开。绘制树形图的前提是对决策条件进行细致分析，确定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方案的实施会发生哪几种自然状态，然后展开其方案枝、状态结点和概率枝。B计算期望值。程序是从右向左依次进行。首先将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以决策有效期限，最后将概率枝上的值相加，标于状态结点上。C剪枝决策。比较各方案的收益值，如果方案实施有费用发生，则应将状态结点值减去方案费用再进行比较，凡是期望值小的方案枝一律减掉，最后只剩下一条贯穿始终的方案枝，其期望值最大，将此最大值标于决策点上，即为最佳方案。,20,(3)单级决策树，即只有一个决策点的决策。例题，双屿公司准备生产丙种新产品，对未来3年市场预测资料如下：,需求量概率高0、3中0、5低0、2方案高需求中需求低需求新建170900扩建1005020,企业现在有两个方案可以选择：（1）新建一个新产品生产车间，投资需140万元；（2）扩建原有车间，投资需60万元。两个方案在不同自然状态下的年收益如下表（单位：万元）：,21,根据上述资料试用决策树法做出决策。,决策点,新建E1=3（0.3170）+（0.590）-140=148扩建E2=3（0.3100）+（0.550）+(0.220）-60=117,新建,扩建,高需求0.3中需求0.5低需求0.2,高需求0.3中需求0.5低需求0.2,170,90,0,100,50,20,第一步决策树,第二步期望值,第三部剪枝决策,E=MAXE1，E2=MAX148，117=148(万元）计算结果表明，选择新建车间的方案，期望受益值为148万元,22,练习题：新星集团公司根据市场需要，提出扩大自行车的生产，有两个方案，一是建大厂需投资300万元；二是建小厂，需投资160万元。估计在此期间销路好的可能性是0.7，不好的可能性是0.3。预测前10年两个方案年度损益值见下表（单位：万元）：自然状态概率大厂收益小厂收益销路好0.710040销路不好0.3-2010根据上述资料试用决策树法做出决策。答案：大厂640-300=340；小厂310-160=150,23,练习题：雷池公司准备开发丁种产品，现有三个方案可供选择。方案（1）需投资6万元；方案（2）需投资7万元；方案（3）需投资8万元。预测4年的有关资料如下：,销路好的可能性0.5；销路一般的可能性0.3；销路不好的可能性0.2。年收益情况见下表（单位：万元）。.方案销路好销路一般销路不好（1）15075-25（2）1108030（3）805040根据上述资料试用决策树法做出决策。答案：（1）370-6；（2）340-7；（3）252-8,24,有些复杂的决策问题，某一个或几个方案还有不同的途径和方法需要选择。有的决策问题，对于最近几年发展形势和以后发展形势可能作出不同的判断，这样，决策就呈现出层次性和阶段性。解决这样的问题，就要进行多级决策了。例：大华公司的生产设备已经落后，需要马上更新。公司有人认为，目前产品销路增长，应在更新设备的同时扩大再生产的规模。但也有人认为，市场形势尚难判断，不如先更新设备，3年后再根据形势变化考虑扩大再生产的规模问题。这样，该公司就面临着两个决策方案。决策分析的有关资料如下：A、现在更新设备，需投资35万元，3年后扩大生产规模，另需投资40万元。,(4)多级决策，即有两个以上决策点的决策,25,B、现在更新设备的同时扩大再生产的规模，需投资60万元。C、现在只更新设备，在销售情况良好时，每年可获利6万元；在销售情况不好时，每年可获利4、5万元。D、如果现在更新与扩产同时进行，若销售情况好，前3年每年可获利12万元；后7年每年可获利15万元；若销售情况不好，每年只获利3万元。E、每种自然状态的预测概率如下表,26,前3年,后7年,27,这是一个多级决策问题。现在有两个方案，一个是只更新设备，不扩大生产规模，一个是更新设备的同时扩大再生产的规模。当前，只更新设备，不扩大生产规模，3年后又面临两个决策放案，一个是扩大生产规模，一个不扩大生产规模。根据条件绘制决策树：,决策点,1,2,3,4,6,5,10,9,8,7,更新,更新扩产,0.7,0.3,0.7,0.3,41.4,63.1,101.4,52.4,32.6,92.4,29.4,扩产,扩产,不扩产,不扩产,-35,-60,-40,-40,28,结点7收益值=0.85715+0.1573=92.4（万元）结点8收益值=0.8576+0.1574.5=40.4（万元）结点9收益值=0.1715+0.973=29.4（万元）结点10收益值=0.176+0.974.5=32.6（万元）结点1收益值=0.752.4+（36）+0.332.6+（34.5）=63.1（万元）结点2收益值=0.792.4+（312）+0.329.4+（33）=101.4（万元）答：用决策树法进行决策应选择更新扩产方案，可获得收益41.4万元。,29,第3次作业题：为生产甲产品，小行星公司设计了两个基本方案：一是建大工厂，二是建小工厂。如果销路好，3年以后考虑扩建。建大工厂需投资300万元，建小工厂需投资160万元，3年后扩建另需投资140万元。扩建后可使用7年，其年度损益值与大工厂相同。每种自然状态的预测概率及年度损益值如下表：,30,前3年,后7年,31,根据上述资料，试用决策树法做出决策。要求：1、将班级、学号、姓名写在作业纸的最上端；2、下课交作业。答案：建大厂收益=581-300=281建小厂收益=447-160=287所以应选择建小厂方案。,32,1,2,4,3,6,5,7,8,0、9,0、9,0、9,0、1,1、0,0、1,0、1,1、0,0、7,0、3,0、7,0、3,大厂,小厂,-300,-160,扩,不扩,-140,287,581,447,616,-140,476,70,616,259,0、91007,0、1（-20）7,17（-20）-140,0、91007,0、1（-20）7,0、9407,0、1107,110770,616,616,259,=30、7100+6160、7+30、3（-20）+0、3（-140）581=30、740+4760、7+30、310+0、370447,1,2,581-300=281,447-160=287,33,第三节不确定型决策方法,不确定型决策是指决策者所要解决的问题有若干个方案可供选择，但对事物发生的各种自然状态缺乏客观概率，决策取决于决策者的主观概率估计和他所持有的决策标准。因此，不同的人有不同的决策标准。,34,例：某厂准备生产Y种新产品，对未来的销售前景预测不准，可能出现高需求、中需求、低需求三种自然状态。组织有三个方案可供选择：新建一个车间；扩建原有车间；对原有车间的生产线进行局部改造。三个方案在5年内的经济效益见下表（单位：万元）：方案高需求中需求低需求新建600200-160扩建4002500改造30015080决策者可以根据不同的标准或原则选择一个他所满意的方案,35,1、悲观决策,指当存在几种自然状态的情况下，宁可把情况估计得坏一些，从中选择一个收益最大的方案，决策稳妥可靠。按此准则，在低需求的自然状态下，5年内新建方案亏损160万，扩建方案保本，改造方案获利80万。改造方案最佳。,36,2、乐观决策,指根据市场情况和个人经验，预先确定一个乐观系数（）作为客观概率，然后选出每个方案的最大和最小损益值，用乘以最大损益值，加上1-K乘以最小损益值，作为该方案的期望收益（E），比较各方案的期望收益值，大者为最佳方案。新建E=（0.7X600）+（1-0.7）X（-160）=372（万元）扩建E=（0.7X400）+（1-0.7）X0=280（万元改造E=（0.7X300）+（1-0.7）X80=234（万元）比较结果，新建方案最佳。,37,3、最大最小后悔决策,指当某一种自然状态出现时，那时将会明确哪一种方案收益值是最大的。如果决策人当初并未采取这一方案，而是采取了其它方案，这时就会感到后悔。最大收益值与所采取方案的收益值之差，叫做后悔值。按照这种分析方法，先找出各个方案的最大后悔值，然后选择最大后悔值为最小的方案作为最优方案。这种方法称为最大最小后悔决策方法。,38,最大最小后悔决策方法是用后悔值计算表进行计算的。下面是后悔值计算表：,状态后悔值高需求中需求低需求最大后悔值方案新建扩建改造*扩建方案的后悔值最小，即为最优方案。上述决策方法的应用，应同决策者的经验判断过程结合起来，方能取得最好效果。,39,不确定型决策方法是说不同的决策者有不同的决策方法。,原苏联塔斯社社长讲了一个笑话：苏联的五位领袖乘车去旅行，走了很远，列车停了，因为前面的铁轨没有了。五位领袖都下车了，各自都采用了自己的招法：列宁说：全体下车，义务劳动，修复铁路。斯大林说：要把可疑分子抓起来，认真追查。赫鲁晓夫说：找些人来把铁路修好不就行了吗。勃列日涅夫说：商量商量想想办法再说吧。戈尔巴乔夫说：何不把火车零件拆掉，到有铁轨的地方装上。,40,练习题：山姆公司生产丁种产品，现有三个方案供选择。（1）建立新车间大量生产；（2）改造原有车间，达到中等产量；（3）利用原有设备，小批量生产。市场对该产品的需求情况有如下四种可能：A、需求量很大；B、需求稍好；C、需求较差；D、需求量较小。根据市场调查和市场预测，各个方案在四种可能需求情况下的利润（单位：元）如下页表所示：请分别用悲观决策法、