项目管理考评流程

项目管理考评流程从公司现有的组织构架出发，根据以往的项目工作经验，公司在未来的发展中将以一个个具有目标一次性任务的工程项目为基础的，其他所有工作都围绕此任务开展的体系。项目具有一个根据某种技术规格完成的特定的目标：有确定的开始和结束日期、有成本限制需要耗费资源。项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理内容包括项目的整体、项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险等管理。现结合公司的项目管理制度和项目管理专员岗位职责特制定一下管理流程：首先是任务的建立：一个在建项目，以商务立项或工程立项为准。立项之后，项目内所有涉及到的里程碑节点，都要两天之内在OA中体现出来，商务经理或者项目经理要学会分解任务，把任务分解成为一个一个对项目推进有积极作用的，可以被检验考核的实质性任务。每一项有节点性的实质性任务的如期完成都将被OA记录。然后是项目的具体推进：每个月的第一周项目经理对于手头在建项目做一次梳理，时间节点有任何变化都要在第一周的周五之前提交到项目管理专员手上，且时间节点的变化要有理有据，否则视为无效，项目将按照原计划的时间节点按期推动。每周五下午相关部门负责人要对自己部门人员一周的工作做个总结，结合部门负责人在OA上分派的任务以及各组员的周报，将部门组员的工作内容（事务性工作）及项目实质进展（实质性工作）以周简报的方式汇总交到项目管理专员手里。项目管理专员再对各部门主管提交的部门工作周报进行大的汇总，提交给总经理。很多项目经理给出的时间节点分别都在一到三个月，有的甚至更长。这样的时间节点使得项目经理每个周、每个月的工作安排非常不明朗，影响对其的考核。因此出现这样的情况后，项目管理专员首先是要和项目经理沟通，帮助项目经理把在建项目更细化的分解。如果沟通过后项目经理依然如此，那么项目管理专员就要和项目经理的负责人沟通，找到原因及对策。如果是项目经理不会任务分解，那么由技术总监来指导其分解任务；如果是项目经理的工作不饱满，就有技术总监来给其分派任务。总之每执行一项任务，无论是对原有任务有推进作用的还是新分派的任务，都要在OA中体现。最后是项目绩效考核报表的形成：项目管理专员在每个月的最后一周的周五之前将项目经理的所有任务（包含事务性和实质性任务）形成月度工作绩效报表，提交到行采部，由项目管理考核组成员对绩效结果进行核查，核查过后再经管理考核组成员进行商议讨论项目实质性任务的有效性，对此做出排名，并按照年度薪酬体系考核制度，对其工作进行绩效评分。评分的结果由报表形式，在下个月的10号之前提交到总经理处报审。以下是对各个考核点的解释说明：1. 里程碑节点的有效性。项目的商务立项的最终结果是要达成合作协议，签订合作合同。而工程立项则是依据签订的合同来给出里程碑节点的。此节点务必要符合所签订的合同内容和公司的项目管理要求，一旦有延期，如项目经理不能提出合理的纸质性的延期依据，此延期所造成的后果将由项目经理承担，且当月此项任务的绩效即为0.2. 对于阶段性任务延期的最终解释权。对于阶段性任务的延期，项目经理要给出纸质性的延期依据，提交了证据给项目管理专员后方可在OA上做任务延期，任何私自延期的行为都将导致当月该项任务的绩效为0。譬如：甲方现场环境原因造成的延期，项目经理必须以工作联络函的方式提交停工报告，甲方认可签字后的停工报告将作为延期的依据，此依据将成为月度绩效考核的有效性证据。如甲方是口头协议的可延期施工，最终延误了交验工期，甲方无追究当然万事大吉，一旦甲方追求，则由项目经理承担延期造成的一切后果。如遭遇宣恩卫生局的情况，则开会讨论，给出各时间节点找出责任承担人。总之做到各个环节都有章可循，有章必循，对项目管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人当，给企业造成损失有人赔。3. 当月绩效考核依据的提交。如果以上环节都实施的相当顺利的话，那么当月绩效考核只需从OA中调出个人当月的实质性工作内容的完成度，就可以评估出每个人的工作情况了。首先，任务数量的多少只能体现了一个人工作的饱和度，也许他完成的任务有事务性的，也有实质性的。项目管理专员的任务就是将事务性的和实质性的工作内容区分开来，事务性的任务是在既定的期限内完成份内该做的事情，那是每个员工的岗位工作职责，与绩效无关。而实质性的任务，则是对项目的推进起到了积极的推进作用的，可以被检验和被考核的。当月绩效就是对实质性的任务完成情况做一个排名，不限定百分比，只要做的好，都有奖，做的不好，也会有罚，实事求是，不走形式。因此对各位项目经理有了更高的要求，不仅要会做事，还要有条理，会安排，能沟通，将任务细致的分