经销商开发与管理

朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,经销商开发与管理,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,目录,第一部分- 厂商关系第二部分- 选择新经销商第三部分- 拜访老经销商,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,第一部分 厂商关系,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,a、资金风险； 先赊货，后付低价格，高返利 单次进货量少，回转快 随时可以退、换货。 b、 更大的独家经销权； 签独家经销权的时间越长越好； 独家经销的地盘越大越好。 c、更多的支持； 厂家更多的人力投入。 更多的推广费、广告、促销支持、装修费、返利；,1、经销商最想要什么？,一、厂商关系分析,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,d、更好的服务； 产品质量没问题，出现客户投诉厂家及时出面处理。 及时的送货、老产品调换、运输破损有赔偿。 e、其他； 厂家给经销商更多的培训辅导。 品牌力强，经销商有面子。 产品能弥补经销商现经营产品线的不足 ,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,2、 厂家最想做的是什么？,a、 降低厂家成本； 先付款、后提货。 多打款、多进货。 按厂家价格执行，不得任意调价。 最好整车进货。 单一型号进货数量大。 产品销售和库存管理细致，尽量别出现退换货。 b 、更专注的投入； 只专心做我这一品牌。,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,c、更大的市场推广力； 经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销商就能自行推广市场。d、更好的配合力度； 经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。 不窜货、不抱怨、认真执行厂家的促销方案。,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,3、如上对比可以很清楚看到，厂家和经销商这两个所谓“夫 妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很多根本利益是矛盾的。,eg： 厂家想先款后货，经销商想先货后款； 厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销； 厂家想让经销商按规定价格执行，经销商只想获取最大利润,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,4、也正是因为这种种利益上的冲突，厂商交易之中常常会出现互相伤害的场景经销商常会给厂家带来很多负面影响。 拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品关注度不够，甚至“假意经销”，拿着你的经销权然后集中精力卖竞品（竞品利润高）。 冲货、截流各种费用。 只做畅销高利润产品（陶瓷件），不上其它配套产品。 人力、物力、资金不足，制约厂家市场发展 ；不备充足的库存，怕压资金。 渠道反控在经销商手中，经销商挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,爆仓：厂方业务人员给经销商压货过多，老产品又无法退换；断货：经销商辛辛苦苦做市场，正当工程有大单、专卖店零售销势上升的时间，厂家断货导致利润损失、丧失信誉等。 价格损失：厂价下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，冲货泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值；,同样，厂家的违规操作也常常伤害经销商。,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,兑现折扣：返利、装修费、促销费、广告费不能及时兑现； 产品质量问题多，不及时处理； 厂家怂恿经销商大量赊销、铺货给分销商和工程单位，造成货款无法及时结回 ； 厂家频繁更换经销商,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,二、厂家为什么要用经销商去开拓市场,人手不够 市场不熟悉 成本太高 随着企业的实力和对当地市场熟悉程度的加强，大多数企业不会受控于大经销商，而是会逐渐加大厂方人员投入，划小经销权执行密集分销，继而成立办事处、分公司、直营市场增加市场主控权,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,三、厂商关系的实质,经销商是厂家进入陌生市场的入场券 经销商是厂家的销售经理 经销商是厂家的商业合作伙伴,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,四、业务人员对厂商关系的认识,极左派（少） 观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。 极右派：（80%以上） 观念：经销商是客户、客户是上帝。 经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好；,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,a、通过自己的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、物、钱更多的投入到厂家的市场工作上来（即：经销商开了十个八个我们的专卖店，有二十三十个人在卖我们的产品） b、在实现厂方根本利益（如：经销商不虚报市场费用，全品种推广等）的前提下，帮经销商创最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。,业务人员管理好经销商最高标准和终极目的,朗 斯 中 国. 同 步 欧 洲,五、业务人员厂商的关系,厂方业务人员和经销商之间就象是共产党（厂家）的特派员（业务人员）和地方武装力量（经销商）的关系。 共产党（厂家）派特派员（业务人员）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业务人员）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）发生影响力，使地方武装（经销商）跟党（厂家）走，地方武装