施工项目成本管理体系研究.doc

施工项目成本管理体系研究摘 要在市场经济条件下，市场竞争的一个主要内容就是价格竞争。加强成本管理、降低成本是企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段，也是深化企业改革，转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。本文从成本管理理论出发，深刻阐述了成本管理的内容和基本方法，并以此为依据提出施工项目成本管理体系的构建要素，进而对施工项目的成本管理组织流程进行分析，最后，提出对施工项目成本管理的建议和意见。关键词：施工项目；成本管理；组织；控制AbstractUnder the market economy condition, price is one of the major competitions. Strengthening cost management and lowering cost has become an important measure to help enterprise with boosting benefit and toning up market competition as well as the demand of deepening reform of enterprise, changing business system and establishment of modern enterprise system.This article begin with the theory of cost management, and the content and the basis method of cost management is mentioned subsequently, the elements to establish the cost management system are also described based on the courses mentioned above, and finally the organization and the process are presented compared with the viewpoint that the author hold.Keywords: project; cost management; organization; control第II页目 录摘 要IAbstractII第一章 绪论11.1 研究背景11.1.1 施工项目成本管理的现状11.1.2 施工项目成本管理的作用和意义21.2 当前国内外相关研究进展情况简述31.3 研究的目的和意义41.4 论文组织结构4第二章 成本管理理论概述52.1 基本概念阐述52.2 成本管理基础理论5第三章 施工项目成本管理内容83.1 工程项目成本计划83.2 责任目标成本83.3 施工预算83.4 计划目标成本分解和责任落实93.5 项目成本控制93.6 项目成本核算93.7 项目成本分析与考核9第四章 施工项目成本管理方法114.1 价值工程方法114.2 标准成本计算法114.3 成本企画法12第五章 施工项目成本管理体系构建135.1体系建设的基本原则135.2体系建设的组织层次135.3成本管理过程分析15第六章 结论17参考文献18第一章 绪论1.1 研究背景1.1.1 施工项目成本管理的现状施工项目成本管理在我国已经推行了多年，在减少施工项目的成本，提高建筑企业的竞争力和管理水平，扩展企业的经济效益等方面发挥了十分显著的作用。目前绝大多数建筑施工项目都采用成本管理对企业的生产进行组织和规划，是企业组织行为的一个基本的规范和约束。但是，由于受传统管理体制的影响，一些施工项目在成本管理工作上还存在着一定的不足，粗放式管理模式仍然在多数施工项目中被广泛的采用1，可以说当前施工项目成本管理水平还有待进一步提高。当前施工项目成本管理主要有如下特点：l 管理主体过于单一目前我国多数施工项目成本管理的管理主体就是施工项目经理，作为施工项目的参与者，项目团队的其他成员并没有成本管理的意识和职责，造成成本管理力度和渗透性不足。l 管理客体范围小目前的成本管理只重视生产过程中的成本，而采购环节和施工工艺设计环节发生的成本却常常被忽视，成本管理并没有贯穿在整个项目的实施过程之中。l 管理手段僵化施工项目的成本管理仍然是员工被动地接受项目经理下达的计划成本指标，从项目经理到员工都在为完成指标而努力，没有形成主动动态的管理过程，也没有形成自上而下和自下而上的封闭反馈回路。同时，施工中所采用的成本管理方法已经过时，并没有形成一套完整的、先进的、有科学依据的方法体系。l 成本管理工作滞后成本管理应该走在项目施工的前列，应当是首先进行成本管理成本，对项目做整体上的规划，用成本指标规范项目行为，但是目前我国施工项目还存在着费用事中和事后核算，很少采用事前控制。建筑企业必须建立并实行施工项目成本管理体系，包括投产前对影响成本的施工工艺、设计等各有关因素进行分析研究；开展价值工程活动，分析研究成本与功能的关系，选择最佳方案，制定目标成本，从根本上解决功能过剩、成本过高的问题。1.1.2 施工项目成本管理的作用和意义施工项目作为建筑产品的基本单位，是建筑施工企业最根本的工程管理实体，也是企业的能量和竞争实力最根本的体现。施工项目成本管理作为项目管理的重要组成部分，已经成为施工项目管理规划中不可或缺的关键环节，具有十分重要的意义和作用2。首先，施工项目成本管理是产品市场竞争能力的经济表现。建筑企业作为市场参与主体，其企业生命力在于其市场竞争力，而企业的竞争力在于企业的竞争优势。在一个趋于同质化的产品市场上，价格是衡量企业产品竞争能力的一个标尺。价格由成本和利润决定，在一个由市场竞争所决定的产品最优价格的前提下，建筑企业要想获得尽可能多的利润，最大限度地控制成本是实现利润最大化的唯一途径。因此，施工项目成本管理是项目产品竞争能力的经济表现。其次，施工项目成本管理是项目实现经济效益的内在基础。只有实行项目成本管理，把施工项目的一切活动中都视为成本活动，才能实现企业经济效益的最优化，并促进企业的发展。同时，施工项目成本管理是动态反映项目一切活动的最终水准。建筑企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异。如果施工项目没有建立以成本为目标的全部有效率的管理活动，离开了成本的预测、计划、控制、核算和分析等一整套成本管理的系统化活动，则企业的长期愿景将得不到实现，因此说成本管理的水平映射出施工项目管理的整体水平。此外，施工项目成本管理还是确立项目经济责任机制，实现有效控制和监督的手段。建筑企业对施工项目的绩效评价，首先是对成本管理绩效的评价。由于项目成本管理体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容，因此施工项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视。同时，对施工项目开展以成本管理为重点的评价，还为建筑企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，为建筑企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。1.2 当前国内外相关研究进展情况简述目前对于施工项目的成本管理，不同国家地区的做法基本相同，都包括:成本估算(概算)、成本预算、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析与考核以及成本数据的归档等6。对业主而言，准确的估算是进行投资决策和控制的依据，从承包商的角度来看，估算是否准确，直接影响到是否能够中标，而预算是否准确将对成本控制产生重大影响。因此，国外的工程承包公司对于估算预算阶段都给予足够的重视，例如美国又将估算细分为毛估、粗估、初步估算、确定性估算和详细估算五个阶段，每个阶段分别采取不同的实施方法。严格准确的成本编码系统将目标成本按工作结构进行分解，国外的工作结构分解相当细致，根据工程量和价格的测算，将成本分解到每一细项上，每一个具有编码的工作都对应着自己的成本，成本控制就是依托这一编码系统通过上层对下层的层层控制来实现的。国外公司十分重视计算机系统以及项目管理软件在成本管理中的应用，近几年，随着项目管理专业化软件的大量开发与应用，使得计算机在帮助工作人员进行设计和决策管理时发挥了越来越重要的作用，并大大提高了人们的工作效率。利用科学合理的成本编码系统、项目管理软件以及计算机技术、网络技术，国外公司对成本实施动态控制，从而有效解决了工程变更及其他情况的发生。此外，先进成本管理方法和技术手段的应用也是国外工程承包公司非常重视的，全生命周期成本管理(LCCM)，全面成本管理(TCM)等概念已经成功的引入到国外工程项目管理中去，同时，国外在工程项目成本管理中也特别注意借鉴吸收其他行业的先进成本管理理论与方法，如最早在制造业出现的价值工程理论(VE)、作业成本法(Activity-Based Costing )、成本企画(Cost Design)等等，通过对这些理论方法的提炼，使其更加适合于施工项目成本管理的特点，取得了比较好的管理效果。国内在工程项目成本管理的水平上较发达国家还有一定的差距。主要体现在施工成本控制以及应用先进的成本管理理论和高效率的管理系统等方面。在项目施工中，无论是业主还是承包商，对成本控制的重视程度都显得不够，同时，目标成本控制的依据也有所不同。国外目标成本要依据工程量计价清单，结合企业自身的实际水平，采取估算的方法确定控制目标。而国内到目前为止仍然是依据统一的国家或地区定额确定目标成本，由于该定额是基于行业平均生产率水平以及国内自产设备生产率进行制定的，而且修订周期过长，使得定额消耗量偏高，在编制概预算和投标报价时，须进行较大幅度的调整，而定额在实际应用时又落后于市场实际水平，造成目标与企业实际水平之间的差异。此外，在计算机等现代化管理工具及相关软件的应用上还处于起步阶段，缺乏相应的成本管理系统，建筑施工企业在施工项目成本管理工作中依然以人工管理为主，缺乏相应的成本管理系统辅助管理人员进行成本管理，因而工作效率较低，管理效果不明显。1.3 研究的目的和意义成本管理在施工项目的组织实施过程中具有非常重要的作用和意义，成本管理的成败直接决定了施工项目的质量和利润，可以说没有好的成本管理，施工项目必将面临利润和公司声誉的双重打击。而国内由于成本管理的观念还没有在施工项目工程中得到充分的重视，同时，相关技术经验特别是计算机辅助规划以及成本管理软件辅助决策等环节的相对滞后，极大的限制了成本管理的发展。在这种情况下，本文对施工项目的成本管理进行分析和研究，重点分析成本管理体系的构建和组织运行情况，无论是对成本管理在施工项目中的应用研究方面，还是在有效提升施工项目的生产能力和水平，并最终促使施工项目获得质量与利润的平衡和提高，都具有非常积极的作用。1.4 论文组织结构本文共分六章对施工项目的成本管理问题进行研究，首先在绪论部分简要的叙述了成本管理在施工项目开发中的现状，分析了成本管理在施工项目运营过程中的作用和重要性，并就当前国内外成本管理的研究现状进行了分析；论文的第二章从成本管理的概念上对成本管理的理论基础进行必要的描述，为论文的后续研究工作提供理论依据；在本文的第三章和第四章，分别就成本管理的内容以及管理方法进行阐述和分析，介绍了目前国际上比较流行的价值工程法以及企画法等管理方法；第五章则通过深入分析施工项目的特点，对成本管理体系的构建提出一系列建议和意见，为成本管理体系的建立以及施工项目运营过程中成本管理的组织和实施给出具体的对策；第六章作为本文的结论部分，综述施工项目成本管理的方法和体系运行策略。第二章 成本管理理论概述2.1 基本概念阐述l 施工项目成本施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。也即，某施工项目在施工过程中发生的全部生产费用的总和。l 成本管理成本管理是现代企业管理的重要组成部分，是对企业生产经营活动过程中所发生的产品成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。其目的在于组织和动员全体职工在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以较少的劳动耗费取得较大经济效益的要求。它是管理者在满足客户需要的前提下，在不断地降低与控制成本的过程中所采取的一系列行为。l 施工项目成本管理施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程.施工项目成本管理是企业管理很重要的基础管理，它包括落实项目施工责任成本、制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制，成本核算、成本考核和成本监督的全过程。2.2 成本管理基础理论成本管理在企业中占据着极其重要的地位，是影响企业战略规划和战略发展的重要因素，关于成本管理的研究也在持续深入的进行，成本管理的基础理论由以下各主要概念构建并支撑9。l 成本意识成本意识是指注意控制成本，确保成本不超出限额，同时在生产经营活动中，经常性的保持成本的最低水平，努力使成本降低到最低数。成本意识是现代成本管理中一个最为基本的立足点，在企业的运行中，必须把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全员式的降低成本格局。对于建筑施工项目而言，就是要将成本意识遍布在项目运行的各个环节，贯穿于施工项目的始终，从需求定义，设计、规划、开发、以至施工等阶段都处处烙下成本意识的印记。l 成本效益成本效益理论主张企业应当建立正确的成本控制观念，以战略的眼光，使企业总体上在长期的市场竞争中付出比竞争对手更少的成本，即为了长期的、大量的减支（相当于现时的几乎收入或未来的真实收入）应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用，比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能弥补支出而有余，也就是说从总体比较而言，效益增加。l 成本抑减成本抑减是以一种改造的眼光对现存的企业环境从整体上和微观中都进行细致、深入的考察，力求在工作现场不徒耗无谓的成本，通过改进工作方式节约本将发生的成本支出。常用的抑减方法是工作方法的改进、产品设计及品质的改良、价值分析法的运用、配件来源是向外采购或自行制造的选择、全面质量控制、最经济采购、线性规划技巧等，从表象上看，成本抑减表现为成本维持和成本改善两种方式。l 成本避免成本避免是从管理的源流来挖掘成本降低的潜力，是成本降低的高级形态。其基本思想是立足于预防，通过预防避免成本的发生。日本的成本企划模式在成本避免中独树一帜，并取得了非常好的效果，成本企划首先基于最可能赢得消费者认可的售价减去期望利润来计算目标成本，再运用所谓“成本工程”的手段来确保生产的产品满足目标。l 全生命周期成本控制传统的成本控制思想体现的是“成本维持”，它以达成及维持目前标准为目标。随着成本管理实践的发展，“成本改善”与“成本避免”两种形态的成本降低方式被纳入更广泛的成本控制范畴，以产品全生命周期目标成本为起点的成本控制成为目前各行业所奉行的管理原则。通常产品的生命周期是指某种产品与市场的关系来说的，从产品进入市场到退出市场一般经历导入期、成长期、成熟期与衰退期的一个循环。然而就每件产品形成乃至消亡的历程而言，经历的则是从企划、开发、制造到顾客使用、废弃的循环过程。所谓生命周期成本是在后一种意义上使用生命周期这一术语的。生命周期成本有狭义与广义两种认识。狭义的生命周期成本是指在企业内部及其相关联方发生的由生产者负担的成本，具体指产品企划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本。广义生命周期成本，又称“全生命周期成本，则不仅包括上述生产方发生的成本，而且要把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃成本等也包括在内。在产品的全生命周期过程中，每个阶段都有其独自的成本特性，不但各阶段成本发生额不尽相同，而且各阶段“能确定的成本额”更是有极大的差距。第三章 施工项目成本管理内容工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费。间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作11。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。3.1 工程项目成本计划工程项目成本计划主要包括以下三个方面的内容，一是作为成本控制的标准或依据；二是作为编制其他计划的基础；三是对生产消耗进行控制、分析和考核的依据。企业应当根据项目施工合同确定目标成本，通过“项目管理目标责任书”下达给项目经理部，项目经理部通过编制项目管理实施规划对降低成本的途径进行规划，此外，项目经理部还要编制施工预算，确定计划目标成本，最后，项目经理部对计划目标成本进行分解，编制目标成本控制措施表，落实成本控制责任。3.2 责任目标成本根据合同造价分解出项目经理的责任目标成本，通过从合同造价中减去应缴税额、企业的预期经营利润、企业管理费和财务费用、企业承担的风险费用等，将项目经理的责任目标成本完全剥离出来。因此说，在向项目经理下达责任目标成本之前，必须同项目经理进行协商并明确施工项目的管理目标，进而完成 “项目管理目标责任书”。3.3 施工预算施工预算实际上是项目经理部的成本计划。该计划的编制依据是责任目标成本、施工方案、本企业的管理水平、消耗定额、作业效率、市场价格信息、类似工程施工经验、招标文件和其中的工程量清单。施工预算的内容包括分部分项预算书、技术组织措施表和降低成本表。在编制施工预算时，首先设计降低成本的技术组织措施，再计算降低成本费用，最后形成分部、分项工程预算书和间接成本预算书。施工预算应得出项目经理部的计划成本和计划成本降低额，即项目经理部的计划目标成本，其应比责任目标成本更积极可靠。3.4 计划目标成本分解和责任落实对计划目标成本分解要按照两个层次进行，一方面要按照工程部位进行成本分解，为分部、分项工程成本核算提供依据；另一方面还要依据成本项目进行成本分解，为生产要素的成本核算提供依据。在落实成本控制责任的过程中，项目经理部需要编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求以及控制措施，落实到具体责任人。3.5 项目成本控制项目成本控制是指按成本计划在施工过程中进行成本控制，实现成本控制目标。为了实现成本控制的目标，需要坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法进行有效控制。做好采购策划，优化配置、合理使用、动态管理生产要素。加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。加强调度工作，克服可能导致成本增加的各种干扰。及时进行索赔，使实际成本支出真实。3.6 项目成本核算项目成本核算制是项目管理的基本制度之一。成本核算是实施成本核算制的关键环节，是搞好成本控制的首要条件。由于成本核算是一项很复杂的工作，因此应当在建立成本核算制外，还需要建立健全原始记录制度，定先进合理的企业成本核算标准，建立企业内部结算体制，并对成本核算人员进行培训，使其具备熟练的必要核算技能。3.7 项目成本分析与考核项目成本分析是根据会计核算、统计核算和业务核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径，增强项目成本的透明度和可控性，为实现成本目标创造条件。项目成本考核的目的是通过衡量项目成本降低的实际成果，对成本指标完成情况进行总结和评价。项目成本考核通常分层进行，企业对项目经理部进行成本管理考核，项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核，项目成本考核既要对计划目标成本的完成情况进行考核，又要对成本管理工作业绩进行考核。第四章 施工项目成本管理方法4.1 价值工程方法价值工程，又称价值分析，是一门技术与经济相结合的现代化管理科学。一般认为价值工程是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。 其目的就是力图以最低的成本使产品或作业具有适当的价值，亦即实现其应该具备的必要功能。因此，价值、功能和成本三者之间的关系应该是价值=功能(或效用)/成本(或生产费用)，上述观点用数学语言描述就是：v=F/C。价值工程的核心是对产品或作业进行功能分析，从而确定必要功能和实现必要功能的最低成本方案(工程概算)。在项目施工中，在对工程结构、施工条件等进行分析的同时，还要对项目建设的施工方案及其功能进行分解，以确定实现施工方案及其功能的最低成本计划(施工预算)。在实践过程中，应用价值工程理论进行成本管理需要经历四个关键的阶段，即准备阶段、分析阶段、方案创新和评价阶段以及实验和验收阶段。在施工项目成本管理的具体应用中，由于价值工程扩大了成本控制的工作范围，从控制项目的寿命周期费用出发，应结合施工，研究工程设计的技术经济的合理性，探索有无改进的可能性。具体地说，就是应用价值工程，分析功能与成本的关系，以提高项目的价值系数；同时，通过价值分析来发现并消除工程设计中的不必要功能，达到降低成本、降低投资的目的。4.2 标准成本计算法标准成本系统是为克服实际成本计算系统的缺陷，提供有助于成本控制的确切信息而建立的一种成本计算和控制系统，是指围绕标准成本的相关指标(如技术指标、作业指标、计划值等)而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理三部分。标准成本的概念是科学管理的作业标准化思想和成本管理结合的产物，是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的、用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。成本差异分析是标准成本系统中最重要的环节，所谓成本差异是指产品实际成本与标准成本之间的差额，成本差异是实际成本脱离预定标准的信号，是需要给予注意并解决的问题，差异分析主要包括变动成本差异的分析(直接材料的成本差异分析、直接人工的成木差异分析、变动制造费用的成本差异分析)和固定制造费用的差异分析。在进行成本差异的分析之后，还应对差异进行处理，即在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终确定产品的实际成本，如何处理成本差异，应根据实际成本脱离标准成本的程度而定。4.3 成本企画法上个世纪八十年代以来，建筑企业的生存环境发生了翻天覆地的变化。面对复杂多变的生存环境，更加及时、动态、灵活的成本信息成为企业赢得竞争力的动力源泉，高度竞争使得产品成本已经不是企业决策所能左右，而是企业决策模型中的一个外部变量，为了增强市场竞争能力，企业必须考虑各种外部因素，不断改进生产工艺、产品设计。在这种情况下，企画法在日本企业中被广泛地推广并采用。成本企画的核心思想就是对目标成本的设定-分解-达成-再分解循环，首先是确立行动的目标，对企画的产品而言就具体化为目标成本是多少的问题。其次，是对目标成本，按照某种特性(功能、构造、成本要素、开发设计人员等)进行分解，使“可供使用的目标成本”布局具体化。第三即目标成本的达成。目标达成的手段应以价值工程技法为主，辅之以其他辅助方策，如权衡方策、设计评价方策、成本保留方策等。目前，成本企画法在我国尚未得以全面展开，但作为成本企画核心的目标成本思想却己经被许多建筑企业所接受，并在实践中发展成为采用目标成本法制定先进合理的目标成本，实施成本目标管理。第五章 施工项目成本管理体系构建5.1体系建设的基本原则l 任务目标原则任何部门以及岗位的设立都应当明确其目标和任务，都应当在项目成本管理中具有其特殊的作用，为项目成本管理提供自身的服务，也就是说要做到因事设岗，而不能因人设岗。l 分工协作原则成本管理是一项综合性的管理，它涉及预算、财务、工程等各个部门，与工期、质量、安全等管理有着千丝万缕的联系，因此，在成本管理体系中相关部门之间必须分工协作。l 责、权、利统一原则施工项目成本管理工作与其责、权、利紧密联系，只有正确处理好各部门在成本管理中的责任、权利及利益分配，才能真正做好成本管理工作，同时还要注意到在正确处理责、权、利之间关系时，充分考虑市场经济的特点，符合市场经济的规律。l 权利制衡原则12项目成本管理的有效实施需要上级部门(集权)恰当的把权力分散到下级部门，使两者有机的结合起来，权利的下放一方面使得成本管理更加有效，能够渗透至整个项目工程的各个环节和组织结构中，促进了项目成本管理的全员参与意识。另一方面，将执行与监督分开可以保证成本管理工作公正、公平、公开，确保奖罚合理、到位，防止个人行为或因缺乏监督导致工作失误或腐败现象产生。5.2体系建设的组织层次管理体系是以组织机构为框架支撑，以资源为基础，通过规定合理的程序和过程而达到一定的目的的一系列组织活动的总称。科学、合理的管理体系不仅是企业生产、经营活动顺利进行的保证，也是企业各项生产、经营指标能否达到的基础。因此，建立相应的管理体系是企业经营管理活动的重要内容。施工项目成本管理是一个系统工程，它应该是企业全员、全过程的管理。根据目前企业管理体制的现状，项目成本管理可分为以下三个层次15：（一）公司层次的组织机构公司层次是项目施工的直接组织者和领导者，对项目成本管理负领导、组织、监督、考核责任，负责全公司的项目成本管理工作，对项目成本管理工作负领导和管理责任。公司层次需要为施工项目成本管理具体完成以下工作：l 成立公司项目成本管理领导小组；l 组织建立公司项目成本管理小组，落实成员权限和责任以及运作方式；l 组织建立和保持企业项目成本管理体系；l 研究制定项目成本收支范围；l 制定项目成本管理的各项规定，制定公司对组装社会和企业内部各项资源、要素的具体规定；l 制定项目成本管理中的实施、核算、控制、组织项目成本管理体系的运行和考核；l 确认项目成本管理体系的评审结论；l 确认工程项目责任成本降低的考核结论，考核和奖罚的具体规定；l 批准并兑现奖惩。l 项目层次的管理机构（二）项目层次的组织机构项目层次是公司根据承接的工程项目施工的需要，组织起来的针对该项目施工的一次性管理班子，即通常所熟知的“项目经理部”。根据公司管理层的要求，结合本项目实际情况和特点确定的本项目部成本管理的组织及人员，在公司管理层的领导和指导下，负责本项目部所承担工程的成本管理，对本项目的责任成本及成本降低率负责。相对于公司层次的宏观调控，项目层次对项目成本的管理则是具体的，是对公司层次项目成本管理工作意图的落实。项目层次既要对公司层次负责，又要对岗位管理层次进行监督、指导，项目层次对公司确定的项目责任成本及成本降低率负责。（三）岗位层次的组织机构岗位层次的成本管理是指项目经理部的各管理岗位，在项目经理部的领导和组织下，及项目部制定的各项成本管理制度和成本管理程序的指导下，在实际施工过程进行的成本管理活动。对施工项目成本管理中涉及到的几个重要的角色，即项目经理、主管程师、项目工长、预算员、统计员、材料员、机械管理员、项目会计师等，必须明确这些重要岗位人员的职责与权限，促使施工项目城关管理的顺畅、有效实施。5.3成本管理过程分析施工项目成本管理的基本流程可以用下图表述：编制成本计划确定目标成本成本控制成本核算成本分析改进成本管理节约超支分析成本计算成本数据收集整理工程施工组织各项资源供应项目组织设计及施工预算编制工期管理质量管理安全管理责任成本图1 施工项目成本管理基本流程图施工项目的责任成本，是由公司组织有关部门或有关机构根据中标标书工程项目施工组织设计、企业施工预算定额、项目经理责任制、项目成本核算制等企业管理制度、资源市场价格预测等信息，根据工程不同的类别及特点，确定的项目施工成本的上限。目标成本即项目成本总计划确定的成本支出，是由项目经理部组织有关人员根据工程实际情况和具体的施工方案在项目责任成本基础上，通过采取先进的管理手段和技术进步措施进一步降低成本后，确定的项目经理部内部成本指标。月度项目成本计划是项目进行成本管理的基础，属于控制性计划。是进行各项施工成本活动的依据。它确定了月度成本管理的工作目标，也是对岗位责任人员进行月度岗位成本指标分解的基础。项目成本核算是项目成本管理的重要步骤和主要内容之一，它是施工项目进行成本分析和成本考核的基础，是对目标成本是否实现的检验。项目成本分析，就是利用统计资料和会计核算资料，将目标成本(计划成本)与实施项目的实际成本进行比较，了解成本的变动