某公司企业人才培养项目实施方案

=本文档为word版本，下载后可任意编辑修改=企业人才培养实施方案撰写人：快职场欢迎关注微信公众号：HRM1688，回复关键词“人资”免费领取人资六大模块资料。回复关键词“HR”查看HR从专员晋升为HRD的视频课程+资料库小编是一名HR从业者，从事人资相关工作超过10年，也欢迎加小编微信交流，微信号：1797873686某企业人才培养实施方案1、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各产品部作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生或在职普通员工的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条“精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 第九条“雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 3、战略人才的甄选 第十条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。 第十二条甄选工具 1、关键人才推荐表（见附件） 2、个人职业锚（职业倾向）问卷（见附件） 3、管理人员能力评价表（见附件） 4、职业满意度测试（见附件） 5、职业倾向测验表（见附件） 第十三条甄选程序 对于公司战略人才，首先由人事行政部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式： 第十四条复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 第十五条业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线交叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。 5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第十六条内部导师 根据公司内部导师手册（另文件规定）及公司内部导师管理制度（另文件规定），对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。 第十七条在职培训 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。 第十八条外部培训 根据公司培训管理制度，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。 第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第十九条内部导师 根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。 第二十条岗位轮换 1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人事行政部备案。 6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。 第二十一条内部培训 凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十二条外部培训 根据公司培训管理制度，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第二十三条内部导师 根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。 第二十四条岗位轮换 1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，公司人事行政部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 第二十五条内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司内部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十六条内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十七条外部培训 根据公司培训管理制度，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第二十八条岗位轮换 1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分分厂厂长级或副厂长人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副厂长审批，公司人事行政部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 第二十九条内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司内部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。 第三十条内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第三十一条外部培训 根据公司培训管理制度，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 6战略管理人才的淘汰与晋升 第三十二条目的 为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。 第三十三条淘汰 经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人事行政部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。 在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人事行政部确认不再作为公司战略人才培养。 凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。 公司将根据培训评估管理办法对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人事行政部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。 第三十四条晋升 当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。 7附则 第三十五条本管理办法的拟订和修改由公司人事行政部负责，报公司批准后执行。 第三十六条本管理办法由人事行政部负责解释。 第三十七条本管理办法自公布之日起执行人才培养项目方案1、 目的 为满足公司的人才发展需要，打造人才梯队，保证人才供应，避免因人才建备不足影响公司发展。同时，更好的进行员工职业发展规划，实现企业和员工的共赢，特拟定本方案。2、 适用范围 适用于宏原关系企业所有分子公司。3、 管理职责序号岗位/小组名称具体人员工作职责1项目经理董事长1、 负责项目整体的统筹管理；2、 负责项目关键节点工作的检查和推动；3、 负责人才养成后的人才晋升、淘汰等签核；4、 负责项目组的授权管理。2项目管理办公室四大系统负责人、特助、人事高专、各单位一把手1、 在项目经理的领导下按授权推动项目各项工作的开展；2、 对项目组的工作进行检查，并及时通报；3、 负责跨部门的沟通协调；4、 负责人才培养组的通用管理能力培训组织及实施；5、 负责对项目组的输出结果进行验收，并提出奖励或处罚意见，报项目经理核准后执行；6、 针对项目涉及的重要岗位及人事，有推荐权、评估权和奖励提报权。3人才培养组各单位一把手1、 是本单位人才培养的第一负责人；2、 统筹人才培养中的业务技能和业务流程标准化培训工作；3、 负责按岗位序列开展对应的岗位技能培训；4、 负责师傅带徒弟制的具体执行；5、 负责人才培养文化氛围的营造，并宣导实施。4知识管理组管理课负责人1、 负责知识管理办法的拟定及组织执行；2、 负责知识管理文件的收集、整理和管理；3、 不定期组织知识文件的内部审核。5资格认证组行政系统总监1、 负责组织各单位共同拟定关键岗位任职资格标准；2、 负责岗位资格认证小组的选拔、培训和协作分工；3、 负责培养对象的岗位资格认证。6顾问被培养岗位的上上级1、 负责人才培养过程中提供建议、指导；2、 负责协助师傅对徒弟进行培养；3、 负责协助师傅进行培养效果验证及培养方式改善。7师傅被培养岗位的主管1、 负责履行师傅职责，根据徒弟实际情况，拟定培养计划并实施；2、 负责人才培养过程中涉及的知识文件提报；3、 负责定期对培养效果进行检查和改善，保证培养目标达成。8徒弟具体被培养的人员1、 负责遵从师傅和顾问的要求执行具体工作；2、 定期接受项目组的考验和检查；3、 正确的认识自己，开放、坦诚，尊师重道。4、 具体内容1、 人才梯队1.1各单位根据公司实际，设三个梯队，第一梯队为经理级、第二梯队为课长级、第三个梯队为组长级，第一梯队、第二梯队和第三梯队的人员结构比例分别是1：3：9；1.2为保证人才池的充裕性，所有目标岗位人员与培养对象按1：3的比例进行培养和训练，择优选拔；1.3三大梯队的培养比例与人数由各单位根据公司架构和未来业务发展情况自行拟定，提报行政系统审核通过后开始实施。2、 培养对象的选拔2.1原则上，培养对象的选拔由各单位自行提报，四大系统对提报的人员审查不合格的，可由四大系统联合各单位一同选拔，物色合适人选；2.2培养对象的选拔注重基本素养、价值观和可塑性，选拔出的名单进入公司的预备人才池名录，并按统一的规划进入人才培养程序实施培养。3、 师傅、顾问、徒弟的权责3.1师傅由徒弟的上级主管或部门资深骨干担任，负责徒弟的成长教育和训练；师傅每周/月须拟定具体的人才培养计划，报顾问审议通过后，按计划开展培训；3.2师傅对徒弟的培养须纳入当事人的绩效考核中，考核标准和计分方式见师傅/徒弟绩效考核表；3.3顾问由被培养对象的上上级主管或部门内具备顾问资质的人员担任，负责人员培养过程的监督、指导和咨询工作；3.4徒弟是具体的被培养对象，负责在师傅和顾问的指导下，按具体的培训计划实施训练和教育，并定期提交学习总结，与师傅、顾问保持良好沟通，保证学习计划顺利达成。4、 人才培养4.1根据公司实际情况，人才培养主要通过师傅带徒弟、轮岗、参与项目、职务代理、培训学习等方式培养；4.2为培养人才，保证管理干部技能的全面性，所有管理干部都应无条件执行公司的轮岗机制，具体由人才培养组负责人提出，按权限核准后执行；4.3师傅带徒弟时，师傅须根据徒弟的工作任务、岗位任职资格和综合条件拟定人才培养计划。其中，能力培养包含专业技能培养、标准化业务流程培训和通用素质能力培养等三个方面：.专业技能培养主要由师傅、顾问进行传授和培训，以工作任务形式进行训练，专业技能、知识教育培训相结合，快速达到胜任工作岗位；.标准化业务流程培训，由各岗位序列统一收集部门知识文件提交知识管理组备案存档，供公司内部有需要的员工查阅学习，知识文件不限于部门的制度、流程和表单；.通用素质能力培养主要由项目管理办公室根据通用素质能力项目，开展通用管理培训，如：人际沟通、团队建设、目标计划管理和情绪管理等。5、 稽查5.1项目管理办公室定期和不定期对人才培养组、知识管理组和资格认证组的工作进行稽查，保证各项工作有效推进；5.2针对人才培养组的工作稽查主要从人才培养计划方面进行稽查，以促进学习计划的有效达成；5.3针对知识管理组，主要从知识文件的收集、整理和管理方面进行稽查，以确保知识文件的统一管理，降低因人员流动产生的风险；5.4针对资格认证组，主要从任职资格标准构建、认证的方式/流程等方面进行稽查，保证认证的信度和公正、公平，并从结果角度，对最终认证通过的人才数量和质量进行稽查确认。6、 知识管理6.1知识管理包含但不限于：制度、流程、标准作业指导书、产品有关的基础资料（如：图纸、结构、材料和其它参数）、设备的基础资料（性能、参数、产能和操作说明等）、开发过程形成的标准化资料和IATF16949包含的一阶、二阶、三阶和四阶文件等；6.2知识管理由各单位管理课收集、整理和管理，根据实际需要分电子档和纸质档（电子档为主），形成知识文件清单，并根据岗位权限进行授权阅览；6.3知识管理组每月收集一次知识文件，每个季度进行一次只是文件的评审，保证知识文件的连续性和有效性。7、 资格认证7.1岗位任职资格主要从基本条件（学历、工作年限、岗位任职时间和年龄等）、岗位胜任力（知识、技能和通用管理能力等）和绩效标准（绩效水平）等几个方面进行认证；7.2各岗位的任职资格标准由行政系统组织各单位共同制定，形成各关键岗位的岗位任职资格标准 ；7.3岗位资格认证小组由行政系统总监联合被认证岗位的上级主管、横向部门主管和对应系统总监组成评委小组进行认证；7.4岗位资格认证形式有：笔试、领导小组面谈、文件筐和360度访谈等，认证结果以岗位任职资格评价表体现；7.5认证通过的，由行政系统统一颁发岗位任职资格证书，并纳入公司的正阶干部人才库，以随时备用。8、 师傅激励8.1第一梯队的培养周期是2年（含试岗1年），第一梯队的培养周期是1年（含试岗6个月），第三梯队的培养周期是6个月（含试岗3个月）；8.2人才培养结束后，培养对象为第三梯队的，每通过资格认证1人，师傅和顾问分别奖励1000元、600元；培养对象为第二梯队的，每通过资格认证1人，师傅和顾问分别奖励2000元、1200元；培养对象为第一梯队的，每通过资格认证1人，师傅和顾问分别奖励3000元、1800元。9、 人员晋升与淘汰9.1所有管理干部聘期制为一年，一年聘期到期后，重新竞聘上岗。