第二篇 战略分析 2,3章ppt课件

.,1,企业战略管理理论与案例杨锡怀等,延边大学经济管理学院黄芳联系电话hanlue2012,.,2,战略管理短学期课程安排及考核标准：,总学时：32学时，四周，每周4天（8学时）。周三、周四1-2节（8：009：35）周一、周六7-8节（13：35-15:10）其中：7月16日-19日（实践课-企业调查文献调查）地点：D105教室教学内容：杨锡怀等著企业战略管理理论与案例考核方式：出勤：20%期末测试（7月28日）：30%战略管理案例-调查分析报告（7月26日）：50%,.,3,企业案例分析进度及评分规则,企业案例分析进度：7月7日提交研究对象企业名称7月19日完成企业历史和现状研究完成环境分析、战略评价选定研究7月23日完成战略实施和控制的研究7月26日提交企业战略调查报告(严守截至日期)评分规则：内容相似度超过30%，每人扣30分，50%以上，每人扣50分以上。选延吉市企业，并到企业实地调查的，加20分。运用课堂上介绍的战略管理分析工具的，加分。,.,4,企业战略案例分析报告的格式要求,企业战略案例分析报告提交日：(严守截至日期)7月7日提交研究对象的名称(10分)提交文件名：学号姓名企业名.xlsExcel表格7月26日提交企业战略调查报告（40分）提交文件名：学号姓名企业名.docWord文档邮箱：zhanlue2012,.,5,主要内容,战略管理概论环境（战略）分析战略制定（选择及评价）战略实施与控制,.,6,第二篇战略分析,企业的外部环境分析企业的内部环境分析企业使命与战略目标,.,7,企业战略的研究对象：1）企业环境外部环境、内部环境2）企业资源利用可能资源、必要资源3）企业变革动态协同过程,企业战略：企业为适应未来环境的变化,对生产经营和持续发展中的重大问题进行的全局性的,纲领性的谋划与决策,.,8,海尔战略四步走,“琴岛-利勃海尔”冰箱品牌,.,9,第二章企业的外部环境分析第一节外部环境概述,外部环境分类：一般环境分析产业环境分析,通过外部环境分析确定企业的竞争地位,外部环境的特点：1、唯一性2、变化性3、复合性,外部环境的度量：1、环境的复杂性2、环境的稳定程度,.,10,第二节宏观环境因素分析,1、政治-法律因素P2、经济因素E3、社会因素S4、技术因素T,.,11,宏观外部环境分析,政治/法律环境P反垄断法税法劳动法政治事件汇率宏观经济环境E通胀率利率国内生产总值政府预算,社会环境S环境的关注职业偏好的转变产品和服务特点偏好的转变劳动力中的女性地位的变化人口环境（数量、年龄结构、地理分布）技术环境T产品创新知识应用,.,12,产业的层次结构-战略群组,企业的收益性取决于：1）产业总体特性，2）战略集团的特性3）战略集团内的企业地位,第三节产业竞争性分析,.,13,第一层面、产业总体特性的分析,.,14,波特的五种竞争要素（产业结构分析）,替代产品替代品，服务的威胁,供应商供应者的谈判能力,买方顾客的谈判能力,产业内部的竞争既有企业间地位的竞合,潜在进入者新进入者的威胁,1）狭义的竞争关系-产业内各同业之间竞争程度2）产品潜在的竞争关系-新参入者的威胁，替代产品、服务的威胁3）关于产品利益的竞争关系-供应者的谈判能力，顾客的谈判能力,.,15,1行业新进入者的威胁,潜在进入者的进入壁垒1）规模经济2）产品差异优势-差别化3）资金需求-巨额投资4）转换成本5）销售渠道6）与规模无关的成本劣势-许可证制度、政府的限制,.,16,2、同一产业内现有竞争者之间的抗衡,决定竞争程度的要素1）有众多或势均力敌的竞争者-企业数与企业规模2）产业的成长速度3）固定成本和库存成本4）规模经济的要求生产能力的零碎扩张的困难性5）产品统一性和转换成本6）退出障碍,.,17,3、替代产品、服务的威胁,1）替代品比行业内的产品物美价廉2）替代品由高收益行业所生产则，替代品的威胁大。,.,18,4、顾客及供应商的谈判能力,影响顾客及供应商谈判能力的要素：1）行业集中度顾客集中度高2）产品差别化产品是标准化产品，无差别化3）纵向一体化的可能程度4）顾客的收益性低5）顾客的购买成本高6）顾客直接收益程度如：生命保险、墓基7）信息掌握程度,.,19,产业环境分析-天池旅行社的五力分析,.,20,第四节产业内部结构分析-战略集团第二层面、战略集团的特性分析,.,21,4.6战略集团及企业的收益性,战略集团：用类似的资源寻求类似的战略。P58战略层次：1）专门化程度2）品牌重视程度3）流通渠道的选择4）产品质量5）成本地位6）售后服务程度7）价格政策8）与母公司的关系9）与母公司及现地政府的关系不同行业对战略层次的重要度有所不同。,.,22,A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准,C集团中规模产品线，中价格水平，中等水平服务，中等质量,B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量,D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低水平服务,高纵向一体化程度低中文教材P59某虚构产业战略集团划分图,宽产品线窄,.,23,第五节竞争对手分析第三层面、战略集团内的企业地位,.,24,产业矩阵一种定量分析工具,对某个企业的外部战略因素的总结,.,25,准备工作,一、找出战略因素；因素总数在10-20个之间；机会因素威胁因素都要列上。如：天池旅行社信誉，形象旅游线路资金人际网络广告宣传人力资源服务质量综合二、结合优先事项矩阵确定关键战略因素。,国内经济的发展韩国经济中韩外交关系地区特征航空业的发展竞争加剧旅游需求的多样化商务旅行网站的成熟东北季节替代品,.,26,优先事项矩阵,对公司的可能性影响,发生可能性,高中低,高中低,.,27,产业矩阵,战略因素,权重,A公司评分,A公司加权分,B公司评分,B公司加权分,合计,1.00,1,2,3,4,5,6,.,28,产业矩阵分析步骤：1.列出在外部环境分析过程中确认的关键因素。因素总数在10-20个之间。2.赋予每个因素以权重。数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重合计数等于1。权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；权重是以产业为基准而确定的。确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；3.按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围1-5；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。,.,29,产业环境分析天池旅行社产业矩阵,.,30,第六节市场信号辨识收集公司竞争者竞争情报、信息的正式行动计划,.,31,思考题（7月4日）,1、简述环境分析的内容。2、解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以汽车行业为例，分析产业竞争五种基本力量对汽车行业的影响。,.,32,.,33,白山大厦与如意快捷酒店,.,34,第三章企业的内部环境分析,内部环境分析法：一、企业的资源二、企业能力三、核心竞争力,企业的资源有形资源：物化资源，人力资源等无形资源：文化资源，品牌资源等,企业资源是竞争优势的源泉,.,35,内部环境分析法：,战略分析方法:识别企业资源,将其划分为优势资源,劣势资源两类把企业优势资源组合成特殊能力（核心/独特能力）从潜在持续竞争优势和企业运用这些资源获得利润的能力评价这些资源和能力的获利潜力选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略识别资源差距,并且投资改进劣势资源,.,36,一、经营资源的类型,人力资源财务资源实体资源组织资源,3.1企业经营资源的分析,有形资源,无形资源,情报资源（技术资源）商誉,维持竞争优势的持续水平长、标准、短周期,.,37,二、企业资源的分析过程,1、分析现有资源2、分析资源的利用情况3、分析资源的应变力4、进行资源的平衡分析业务平衡分析现金平衡分析高级管理者资源平衡分析战略平衡分析,.,38,所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。,.,39,可变的资源和固定的资源,可变的资原：根据必要，从市场上很容易得手的资源。如很容易得手的原材料，短期工等,不能成为竞争优势,固定的资源：要增减持有量需要很长时间和高成本的资源。如工厂，固定员工，技术，秘诀，核心竞争力等,经积累成为竞争优势,.,40,三、经营资源的积累与追求成长,将来的经营资源=现在的经营资源+执行现在战略的过程及结果产生的经营资源追求成长就要1）从长远的眼光制定能成为竞争优势源泉的资源积累和展开战略2）短期、静态的视点上看注重现有资源的有效利用。,.,41,3.2企业能力分析,企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。一般而言，资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。财务能力分析、营销能力分析、生产管理能力分析、组织效能分析、企业文化分析能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）,.,42,一、财务能力分析,1、收益性指标2、安全性指标3、流动性指标4、成长性指标5、生产性指标,.,43,二、营销能力分析,1、产品竞争能力分析产品市场地位分析：市场占有率，市场覆盖率产品收益性分析产品成长性分析：市场扩大率产品竞争性分析产品结构性分析2、销售活动能力分析销售组织分析销售绩效分析销售渠道分析促销活动分析3、新产品开发能力分析4、市场决策能力分析,.,44,三、生产管理能力分析,1、生产过程分析2、生产能力分析3、库存分析4、劳动力分析5、质量分析,.,45,四、组织绩效分析,1、目标明确性2、责权对等性3、集权分权的组织有效性4、组织结构与战略的适应性5、管理幅度与管理层次的合理性6、管理者的能力与组织绩效,组织机构简单结构职能结构事业部式结构矩阵结构网络结构,.,46,五、企业文化分析,1、企业文化现状分析2、企业文化建设过程分析3、企业文化特色分析4、企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析5、企业文化形成机制分析,.,47,企业综合能力矩阵分析法-,.,48,3.3企业核心竞争力分析（P93）,核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力就是：企业发展独特技术、开发独特产品、创造独特营销手段的能力。核心能力的特征：1）能为用户带来巨大的价值2）独特且能够支撑多种产品3）竞争者难以复制或模仿,.,49,核心能力的判断标准及组合结果：P95,.,50,核心能力分析的内容：P96,1、主营业务分析2、核心产品分析3、核心能力分析辨别现有的核心能力；制定获取核心能力的计划；培育核心能力（外部购买、组成战略联盟、自身力量发展）；部署扩散核心能力；保护并保持核心能力的领先地位。,.,51,核心竞争力与核心产品,.,52,核心能力的构成,基础技术,核心技术,核心产品,衍生产品,合成为核心能力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力,吸收能力,.,53,核心能力分析矩阵,.,54,价值链分析法产业价值链企业价值链,3.4企业内部环境分析的方法,.,55,产业价值链分析在价值创造活动的整个链条上考察企业，它也许只占据整个价值链上很小的部分,初级加工,原材料,零部件制造,成品生产商,分销商,零售商,.,56,波特的企业价值链分析P104,细分每种产品的价值链的基本活动单位,找出优势和劣势，并分析判断各活动单位的必要/不必要，整合/分散，附加/废弃，强化等。,购买物流,制造,成品物流,销售营销,售后服务,.,57,企业价值链分析方法,从生产产品或服务的所有活动中分析出每种产品的价值链，找出优势和劣势分析各产品价值链的内部“关联”：即一个活动与另一个活动成本之间的关系分析不同产品价值链之间的融合潜力（思考：规模经济和范围经济）企业价值链/价值链系列分析竞争者价值链之间的差异是竞争优势的重要来源,.,58,优势资源,核心（独特）能力,竞争优势,竞争优势的持续性？,.,59,企业战略案例分析报告的格式要求,企业战略案例分析报告提交日：(严守截至日期)7月7日提交研究对象的名称(10分)提交文件名：学号姓名企业名.xlsExcel表格7月26日提交企业战略调查报告（40分）提交文件名：学号姓名企业名.dosWord文档邮箱：zhanlue2012,.,60,企业战略案例分析报告提交日：(严守截至日期，过期不受理)7月7日提交研究对象的名称(10分)提交文件名：学号姓名企业名.xlsExcel表格,.,61,思考题（7月5日）,1、企业核心能力的概念及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心竞争能力？2、试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。3、何谓价值链？价值链分析的目的是什么？,.,62,内部因素合成IFASInternalFactorsAnalysisSummary,.,63,天池旅行社内部因素合成表,.,64,内部因素合成表（以美泰为例）,.,65,综合内外部环境作出SWOT矩阵,.,66,.,67,建立SWOT矩阵的八个步骤：1.列出公司的关键外部机会。2.列出公司的关键外部威胁。3.列出公司的关键内部优势。4.列出公司的关键内部弱点。5.将S与O相匹配并记录SO战略。6.将W与O相匹配并记录WO战略。7.将S与T相匹配并记录ST战略。8.将W与T相匹配并记录WT战略。,.,68,（三）天池旅行社SWOT矩阵,.,69,内部因素,外部因素,德国大众汽车公司应用SWOT矩阵案例,.,70,第四章企业使命与战略目标,.,71,第四章企业使命与战略目标,企业功能的定位：企业是什么（WHOweare）企业应该是什么（WHATwedo）企业将会是什么（WHEREweareheaded）,企业使命定位的内容：1、企业宗旨的定位2、企业的经营哲学定位3、企业形象定位,.,72,企业在进行使命定位时应考虑因素：,1、外部环境要素2、企业领导者的偏好3、企业的发展历史4、企业资源5、企业的核心能力6、其他与企业相关的利益主体的要求与期望。,.,73,对战略愿景的共识,当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：企业容易形成共同的行为准则；有助于减少日常决策中的冲突；有助于日常工作的持续改进。,.,74,企业使命与战略的关系,1、企业使命为企业发展指明方向2、企业使命是企业战略制定的前提3、企业使命是企业战略的行动基础,.,75,设定发展目标,目标应该具有可接受性、反映出企业的愿景和使命；目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距