战略(48-5)总体战略

2020/5/1,1,企业战略管理,2020/5/1,企业战略管理,2,课程计划安排1,经营单位基本竞争战略,行业环境与企业战略,国际化战略,2020/5/1,企业战略管理,3,课程计划安排2,企业战略的制定、选择与实施,2020/5/1,企业战略管理,4,企业总体战略,成长战略,紧缩战略,主要内容,hy:CHP5,稳定型战略,总体战略选择,经营单位投资战略,总体战略概述,战略层次回顾,2020/5/1,企业战略管理,5,本章目的与要求,本章重点：加强型战略的使用情况及方法，一体化战略、多元化发展战略的类型、动因和优缺点，购并的动机、原则，企业撤退战略的动因及退出障碍，企业在不同的情况下一贯采取何种总体战略。本章难点：企业在不同的情况下一贯采取何种总体战略。,hy:CHP5,2020/5/1,企业战略管理,6,战略层次回顾,多元化公司/单业务公司战略层次公司层战略业务层战略职能战略,2020/5/1,企业战略管理,7,多元化公司的战略层次,公司战略,业务战略,公司管理层的责任,职能战略（研发、生产、营销、财务、人力资源等）,双向影响,双向影响,业务层主管的责任,业务单元或分支机构内主要职能主要活动的主管的责任,运营战略（职能领域内的地区、工厂、部门）,双向影响,工厂管理者、区域部门经理和更低层次管理者的责任,corporatestrategy,businessstrategy,functionalstrategy,operationstrategy,2020/5/1,企业战略管理,8,单业务公司的战略层次,业务战略,执行经理的责任,职能战略（研发、生产、营销、财务、人力资源等）,双向影响,单一业务领域内主要职能活动的管理者的责任,运营战略（职能领域内的地区、工厂、部门）,双向影响,工厂管理者、地区部门管理者和更低层次管理者的责任,businessstrategy,functionalstrategy,operationstrategy,2020/5/1,企业战略管理,9,5.1总体战略概述,按照发展态势分：,按行业环境分：,按照战略空间分：,按规模分：,含义：是指公司在多个行业或产品市场上，需要进行战略业务组合的选择及管理的行为。/通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同市场竞争优势的行为。业务组合的选择和管理，涉及方向的选择与进入的路径141,类型：,发展/成长战略、稳定战略、紧缩战略,大型企业经营战略、中小型企业战略,国内经营战略、国际经营战略,分散性、集中性、新兴行业、成熟行业、衰退行业,2020/5/1,企业战略管理,10,2020/5/1,企业战略管理,11,5.2稳定型战略,特征类型原因优缺点使用条件,集中于单一产品或服务稳定增长或稳定环境中的企业公司的增长依赖于稳定增长的市场环境好而资源有限时,继续寻求与过去相同或相似的战略目标（产品、市场）期望取得的成就每年按大体相同的百分比来增长,优点：保持战略的连续性；风险小；避免实施困难；避免过快发展的弊端；可以积聚能量缺点：可能会丧失外部提供的很好的机会；会导致管理者的墨守成规、不求变革的懒惰行为,不变战略；近利战略/维持利润；暂停战略；谨慎前进战略不增或微增战略,在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略,2020/5/1,企业战略管理,12,稳定战略的原因,对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相当的业绩和目标，稳定和巩固现有竞争地位风险较低根据内部实力状况采用稳定型战略（无法发展或快速发展后的调整喘息）为避免过大成长过快带来政府和竞争对手的压制，一定时期内主动财务稳定型战略寡头垄断行业竞争格局形成而采用的稳定型战略,2020/5/1,企业战略管理,13,5.3成长战略,企业成长的规律业务类型的选择进入新领域的路径,加强型战略一体化战略多元化战略国际化战略,内部开发并购战略联盟,2020/5/1,企业战略管理,14,企业成长的规律,就是从市场份额、盈利、机制、资本以及组织整合等方面的小规模低水平向大规模水平不断扩大的过程。决定和影响企业未来成长与发展的因素很多，但起决定作用的是企业成长战略的选择。成长战略决定企业成长与发展的途径和方式，决定未来资源配置和使用的方式。大多数企业成长的规律：根据生命周期的不同阶段采用不同的战略。成长是不断反复的。,2020/5/1,企业战略管理,15,案例1：可口可乐阿马蒂尔公司（区域扩张战略）,规模,时间,(1989-1990)澳大利亚新西兰,(1991-1997)菲律宾、印尼巴布亚新几内亚匈、捷、罗、乌克兰、白俄罗斯等国,(1998）朝鲜中国印度,可口可乐阿马蒂尔公司(CCA)三层面同时管理图该公司目前在亚太地区及欧洲拥有5亿消费者,新兴业务,战略业务,主要业务,2020/5/1,企业战略管理,16,案例2：海尔集团（产品扩张战略）,规模,时间,电冰箱、强大品牌、市场占有率高、利润良好，尽管近年利润率有所下滑,家电多元化空调、洗衣机、信息家电（电视机、手机等）,生物制药技术成立数学科技发展公司与北京航空大学成立软件公司投资9000万购得80%青岛第三制药厂的所有权,主要业务,战略业务,新兴业务,海尔集团三个层面同时管理图,2020/5/1,企业战略管理,17,什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？,市场成熟度,全球竞争,产业合并,资源竞争,新的技术,激烈的竞争/变化的市场要求,企业增长是全世界企业首脑所关注的问题,2020/5/1,企业战略管理,18,成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本.,不增长的风险,为何增长?,增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本.,为什么增长对公司来讲十分重要?,2020/5/1,企业战略管理,19,企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构,撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业,提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向近期经营举措,企业位置在哪里?,进入哪一项新业务?,退出哪一项现有业务?,市场和增长策略,2020/5/1,企业战略管理,20,在此过程中还需要作出许多艰难的选择.,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,2020/5/1,企业战略管理,21,企业成长的规律,一、企业成长研究的基本问题二、现代企业成长环境:全球化、网络创新与企业集群三、企业成长模式四、企业成长的组织生态与组织形态变迁五、企业成长与产品创新、学习型组织、经济绩效,2020/5/1,企业战略管理,22,企业成长研究的基本问题,企业成长理论：经济学的解释。现代公司出现的一个新的趋势是从所有者利益最大化向管理者层利益最大化或利益相关者利益最大化变化。从经济管制角度研究企业成长,有纵向/横向权力模型分析，从管理学方面研究角度有:企业集团的多元化战略(相关多元/不相关多元),企业集团的跨国经营。研究企业成长的必要性：企业成长是循环积累的过程,是财富、技术、惯例与声誉累积的过程。企业成长研究的目标是探讨企业的可持续性和企业成长性判断与持续性预测（财务指标；非财务指标；产业前景预测；企业关键资源的创值潜力；企业的未来市场价值）,2020/5/1,企业战略管理,23,企业成长模式,民营企业成长的基本模式:渐进型成长模式、跳跃型成长模式、阶梯型成长模式和无所作为型成长模式能力缺失型企业成长模式为逐步培育核心能力;培育亚核心能力;理念指引下的不懈努力;把握特别机会;寻求构建新的环境结构。企业的寿命周期管理三个方面:(1)选择成长方向;(2)控制成长速度;(3)协调成长动力。,2020/5/1,企业战略管理,24,产业中的规模与范围,企业经营范围分为产业内扩张和产业间扩张,产品市场维度,地理维度,垂直整合维度,2020/5/1,企业战略管理,25,加强型战略/密集型/集约性,各战略类型战略类型适用的原则与条件实现该战略类型的途径各战略的优缺点,安索夫矩阵,销售量购买人数购买量*频率1：转变非使用人2：把竞争者的顾客相吸引过来3：增加使用次数4：增加使用量,市场渗透,注意事项,案例,2020/5/1,企业战略管理,26,密集性成长战略,原有产品,全新市场,原有市场,产品市场,全新产品,市场发展,市场转移,产品发展,市场渗透,相关市场,相关产品,市场创造,产品发明,产品革新,全方位创新,多角化,2020/5/1,企业战略管理,27,市场开发、产品开发战略的注意事项,市场开发战略-与所涉及的市场特征以及与产品的技术特性有关。资本密集型行业-公司的核心能力来源于产品而不是市场，所以不断通过市场开发来挖掘产品的潜力就是公司首选的方案。,一般而言，产品开发往往伴以很大的投资风险，研究表明，新产品开发的失败率对消费品来说约为40%，工业品为20%，服务为18%,技术和生产导向型的企业-产品开发来寻求增长,市场渗透战略在企业可选的四种发展战略中，不但风险最小、所需资源投入最少，更主要的是最直接地实现了企业的最终价值。,2020/5/1,企业战略管理,28,采用渗透战略的条件,当整个市场正在增长，或者可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候企业拥有强大的市场地位，且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势如果其他企业因种种原因离开了市场若企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降,2020/5/1,企业战略管理,29,开发新产品的原因和条件,原因：充分利用企业对市场的了解保持相对于竞争对手的领先地位从现有产品组合的不足中寻求新的机会使企业能继续在现有市场中保持安全的地位条件：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度企业所在产业属于是以创新的高速发展的高新技术企业所在产业正处于高速增长阶段企业具有较强的研发能力主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品,2020/5/1,企业战略管理,30,市场开发的原因和条件,原因企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，故希望开发其他市场市场开发和产品开发结合在一起现有市场或细分市场已经饱和，导致竞争对手寻找新的市场适用条件：存在未开发或未饱和的市场可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在现有经营领域十分成功企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源企业存在过剩的生产能力企业的主业属于正在巡属全球化的产业,2020/5/1,企业战略管理,31,2020/5/1,企业战略管理,32,2020/5/1,企业战略管理,33,2020/5/1,企业战略管理,34,【例题1单选题】,商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了提升自身的竞争优势，现有很多银行都会与各大型百货商店合作，推出刷卡消费回馈，周末刷卡折扣优惠等营销方法，或刷卡消费换取飞行里数等，以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。问：属于何种战略,2020/5/1,企业战略管理,35,【例题1单选题】,乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于（）。（2009年单选题）A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略【答案】D【解析】由于要在国外市场（新市场）销售新型流感的疫苗（新产品），按照安索夫矩阵，新产品与新市场组合属于多元化战略。,2020/5/1,企业战略管理,36,【例题1单选题】,一家源于美国加州的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，自多个地方，如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。最近更决定在上海在建一家主题公园。问：属于何种战略,2020/5/1,企业战略管理,37,一体化战略,概念类型避免被实施一体化,纵向一体化146横向一体化,水平一体化：企业与相同业务或互补业务的企业联合适用条件：有能力、有必要,向后一体化：企业与输入端的企业联合（防御）向前一体化：企业与输出端的企业联合（进攻）完全一体化：前向与后向同时整合（风险大、收益大）部分一体化：产业链的某些环节（试探）适用条件：有能力、有必要,2020/5/1,企业战略管理,38,通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其他成本，实现经济化的目的。即把在生产过程或市场上有联系两个以上的、原本分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织。（边界的确定）,一体化的概念,2020/5/1,企业战略管理,39,边界的确定（经济学的解释）,企业成功既有大的纵向一体化企业也有小的专业化企业，其选择的方向、条件、原则是什么？,组织的纵向边界：纵向一体化经济学纵向链条与价值链交易费用经济学（科斯，1937；威廉姆森，专用性资产；剩余控制权）依靠市场与依靠内部组织的选择依据纵向一体化的替代方法规模经济、范围经济与横向边界规模经济与范围经济的概念两者的来源规模不经济的来源规模经济、范围经济与企业横向扩张战略,hy:补,2020/5/1,企业战略管理,40,一体化战略(IntegrationStrategies),2020/5/1,企业战略管理,41,纵向一体化的条件,前向一体化的条件1）企业现有销售渠道占用的成本太高，严重影响了市场竞争力2）销售渠道不可靠或营销能力不够，无法满足企业营销的需要，难以贯彻企业营销战略3）销售渠道或产品的深加工拥有较高的利润4）企业刚进入市场，进入现有渠道成本较高，不得不自建渠道后向一体化的条件：1）原料或投入的本成品价格过高，挤占企业利润降低成本2）企业过于依赖某一类投入要素，需求频繁而且规模较大减少依赖性3）在未来的在战略规划中，企业需要提高产品质量或独特性，需产业链上游企业予以支持和配合,2020/5/1,企业战略管理,42,纵向一体化146-147,纵向一体化的利益纵向一体化劣势纵向一体化核心纵向一体化解束与外部寻源战略纵向一体化战略的实施步骤,哪些活动与技能应该在内部或外部，必须是能够建立竞争优势的，才能一体化,从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、服务或职能活动。,案例围绕顾客创造价值增加值，像刺猬一样专注三件事情,课后阅读,外部寻源的条件：别人做成本更低、会损害企业的核心竞争力、简化企业的运作成本。签订战略合作伙伴关系。,2020/5/1,企业战略管理,43,纵向一体化的利益与劣势分析,利益经济性开拓技术确保供给与需求削弱供应商或顾客的价格谈判能力提高差异化能力提高进入壁垒进入高回报产业防止被排斥,劣势风险代价（成本可能高）平衡需要不同的技能和管理能力时间,娃哈哈的多元化谋变,2020/5/1,企业战略管理,44,纵向一体化战略的实施步骤,行业市场分析企业竞争优势分析产业价值链分解企业纵向边界确定协调环节研究激励实施不能无休止地扩张,2020/5/1,企业战略管理,45,横向一体化,利益,规模经济对手减少能力扩张,管理问题政府限制,劣势,2020/5/1,企业战略管理,46,横向一体化适宜条件,企业所在行业竞争较激烈企业所在行业规模经济较为显著企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位企业所在行业的增长潜力较大企业具备横向一体化所需资金、人力资源等,2020/5/1,企业战略管理,47,避免被实施一体化,尽力保持经营业务的效能和获利能力，使对方在经营上感到困难整合与对方相关的经营业务，提高自己的抗衡能力不断革新进取，获得良好的利润和收益增长使流动资金保持在低且安全的水平，避免成为急需用钱的企业的目标,让对方难以下口,2020/5/1,企业战略管理,48,刺猬是一种简单而专注的动物。只关心寻找食物和整理自己的家。刺猬一样的企业决不会不自量力地去做任何力所不能及的尝试。相反，它们只关心三件事情：它们最为擅长的，它们最喜欢做的，以及能为它们带来充足的现金流与利润的事情。兼具三个条件的事业就是它们的目标。柯林斯说：“卓越企业的发展战略无一不是建立在深刻认识这三个条件的基础之上。”,围绕顾客创造价值增加值，像刺猬一样专注三件事情JetMagsaysay,前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈,一体化的角度：围绕顾客增加价值,后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应,摆脱惯性枷锁：重新定义所处产业,一体化的终点：不能无休止地扩展,2020/5/1,企业战略管理,49,宝钢已开始全面实施一体化战略,案例,2020/5/1,企业战略管理,50,21世纪经济报道2006-08-2816:41:43纵向延伸的挑战好孩子应该横向整合还是纵向延伸？,课后阅读,2020/5/1,企业战略管理,51,多元化发展战略140-156,核心资源共享、分散风险,规模经济与范围经济多元化战略的模式采用多元化战略的动因142多元化战略的类型142多元化的收益与风险对失败原因的分析多元化与公司绩效与归核化多元化的有效性：陷阱；多元化的有效性业务多元化的管理资产组合分析模型,外部诱因内部诱因,2020/5/1,企业战略管理,52,规模经济与范围经济,规模经济经验曲线范围经济多元化与范围经济、规模经济,2020/5/1,企业战略管理,53,产业内扩张,1、规模经济单点经济性;多点经济性2、经验曲线（累积产量）与规模经济差异规模-复制，经验-时间的流逝;经验是路径依赖性的典范3、规模与经验的局限规模不经济;战略风险;规模经济的变化。,2020/5/1,企业战略管理,54,范围经济144,当一起生产和出售多种产品的成本低于单独生产和出售同样数量的单一产品成本的时候。/企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个活多个核心竞争力传递到其它部门的节省成本的方式。范围经济创造价值行为共享和传递核心竞争力144传统经济学认为，鉴于范围经济存在的程度，人们主要可以在公司的物理生产过程找到范围经济新观点（统计数据显示）：公司层次的多角化呈现出上升趋势，而工厂层次的多角化呈现长期下降的趋势分析结论：随着时间的推移，公司倾向于寻求彼此差异性更大的业务组合，但在这个组合中包含的工厂的相似性却日益增大无形资产在范围经济中的作用日益受到关注（同一品牌）,2020/5/1,企业战略管理,55,范围经济的优势,公司范围,业务单位的竞争优势低成本高质量,共同的顾客共同的渠道品牌价值,共享的设备、后勤共享的采购的力量共同的技术共享的经营技能,2020/5/1,企业战略管理,56,实现范围经济的条件,1、公司的产量增加或联合生产两种或更多种类的产品2、上述活动导致低成本高质量的产出3、低成本高质量能扩大公司规模经济或范围,2020/5/1,企业战略管理,57,多元化战略的模式,核心业务,高度相关业务,不断增长的业务非相关性,2020/5/1,企业战略管理,58,多元化的形式,2020/5/1,企业战略管理,59,多元化的原因143-158,1、价值创造的多元化规模经济（相关多元化）：行为共享；传递核心竞争力市场影响力（相关多元化）：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化财务经济（非相关多元化）：有效的内部资金分配；业务重组2、价值不确定的多元化：反垄断条例；税法；低执行力；不确定的未来现金流；公司风险的降低；有形资产；无形资产3、降低价值的多元化：分散管理层的工作风险；增加管理报酬,2020/5/1,企业战略管理,60,多元化战略的动机,企业持续成长的压力追求协同效应：管理、市场营销、生产、技术的协同分散风险的需求追逐市场竞争力的驱使：掠夺性定价、互利销售、相互制约资源的推动力对管理能力的自信管理者的个人动机,2020/5/1,企业战略管理,61,公司实行多角化的原因,外部诱因和内部诱因机会主动性扩张（内部诱因多的主动性为主）威胁防御性扩张公司业务范围的选择：把资源与业务匹配起来，以资源为跳板,2020/5/1,企业战略管理,62,多元化层次及类型,低层次多元化-单一业务型：95%以上的收入来自某单一业务-主导业务型：70%-95%的收入来自某单一业务中高层次多元化-相关约束型：来自主导业务的收入低于70%，且所有业务共享产品、技术、分销渠道-相关联系型（混合相关型和非相关型）：来自主导业务的收入低于70%，且各个业务间只存在有限的联系特高层次多元化-非相关型：来自主导业务的收入低于70%，各个业务间不存在联系,A,2020/5/1,企业战略管理,63,价值创造的多元化战略：经营层面和公司层面的相关性144,公司层面的相关性：业务核心竞争力的传递,经营层面的相关性：各业务间的行为共享,高,低,高,低,2020/5/1,企业战略管理,64,约束型多角化,消费品营销技巧,谷物产品,快餐食品,粉末状混合饮料,速溶咖啡,听装汤食,宠物食品,2020/5/1,企业战略管理,65,连接型多角化,即新业务建立在许多连接的基础上并追加到老业务中。结果每一种新业务至少都与其它一种业务存在关联，但公司作为一个整体实际上非关联的,电力发电站,核能发电站,广播,记录俱乐部,规划设计,直接邮政,2020/5/1,企业战略管理,66,驱动型多元化/假性多元化和探索型多元化/“真性”多元化假性多元化分成两种类型：风险驱动型和利益驱动型国内众多成长性的中小企业来说，它们中绝大部分还都处于假性多元化的阶段大部分高科技、高风险企业的多元化大概可以归于风险驱动型西安海天天线定位在通信天线和移动通信设备研发生产的高科技企业，在凭借小灵通取得其星火燎原式的第一步成功后，目前正瞄准3G天线这个极具未来发展潜力的市场进行研发。但是，由于3G的三种标准各具特色，国家最终会确定哪一种标准的答案如果一天不揭晓，对于海天来说政策的高风险就将一直存在。因此，海天一直在积极地进行产品业务的多元化，比如，进行智能天线的系统研发、成为诺基亚网络的新供应商等等，这些举措都能助其分散风险，减少可能因3G项目出现偏差而带来的损失。,多元化的另类划分,2020/5/1,企业战略管理,67,利益驱动型的多元化则是单纯地根据利益大小选择投资方向，哪里有市场需求、哪里能赚钱就做什么。这种完全由市场导向而实施的多元化也许能在短期内取得较高的利润，但是业务如何从快速增长到平稳落地，就成为了这类企业发展面临的难题。过去的一年里，婷美掌门人周枫就一直为这个问题而头疼。的确，横跨女士塑身内衣、保暖内衣、减肥保健品、消防器材、汽车养护用品、化妆品六个领域的婷美，尽管创造了众多的驰名品牌和销售奇迹，但是这种奇迹能否保持、判断能否永远正确呢？婷美在男性内衣和化妆品领域遭遇滑铁卢，以至于无奈回归看家产品的历史，说明了一个企业保证其核心增长力和持续发展战略的必要性。,2020/5/1,企业战略管理,68,主动型多元化同样也包含了风险驱动或是利益驱动，毕竟这是企业开展新业务的直接目标。但是，它又不能简单的等同于风险驱动和利益驱动，而是在这个基础上针对企业的长远发展战略，科学、有目的、主动选择的企业多元化战略。,2020/5/1,企业战略管理,69,多元化与公司绩效的关系,不可能给出一个简单的答案,资源与能力,业务机会集合,公司的盈利性,公司战略,基于中心优势或资源而建立和成长起来的公司，即约束型公司常比其他类型的多角化公司表现好。平均而言，单业务公司或连接型多角化公司绩效处于中游，非相关的多角化公司则是最差的,2020/5/1,企业战略管理,70,多元化与公司绩效的关系157,价值创造的因素规模经济市场影响力财务经济,战略执行,公司业绩,多元化战略,内部监控,资本市场对管理才能的干涉及营销,降低价值的因素管理人员多元化的动机,不确定价值的因素动机资源,2020/5/1,企业战略管理,71,神州数码,联想投资,融科智地,弘毅投资,联想控股公司,联想集团,专做自有品牌的研发、生产和销售,专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务,专事高科技领域风险投资,专门从事房地产开发,专业从事并购投资管理,2020/5/1,企业战略管理,72,多元化的收益与风险,收益实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量缺点分散资源、加大管理难度、提高运作费用、加剧人才缺口,2020/5/1,企业战略管理,73,对多元化发展战略失败原因的分析,1、对要进入的经营领域预测错误。如遭到原有企业打击、经营领域前景并不好2、盲目自信本企业的能力，结果力不从心，以失败告终3、分散企业资源，导致顾此失彼而遭失败；4、管理冲突，管理与协调的难度加大，包括不同业务单位的业绩考核、不同单位的协作及集权与分权的界定等5、新领域的进入壁垒，导致成本增加、风险增加。,2020/5/1,企业战略管理,74,潮流：全球化浪潮的冲击，使越来越多的中国企业站在多元化的十字路口。事实上，越来越多的企业开始放弃以前的单一化战略，投向多元化的怀抱。这份名单包括：海尔、美的、联想、春兰、创维、五粮液等。分歧：但在做多元化“加法”的洪流中，却有不少中国企业开始踩刹车，开始做多元化“减法”，比如联想、创维等。创维集团董事长黄宏生在回忆前两年的多元化道路时语出惊人，他说：“有病乱投医，错上加错。”提问：中国企业到底能不能走多元化?能走出路又在何方?,关于多元化与归核化,柳传志：远未终结的一个人游戏,2020/5/1,企业战略管理,75,归核化战略,1、什么是归核化战略？2、归核化的特点3、归核化的策略4、归核化的目标及原则数一数二,2020/5/1,企业战略管理,76,什么是归核化战略,1990，马凯兹（CCMarkides），哈佛商学院，博士论文多元化、归核化与经济绩效。1992，论文归核化。归核化指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的实用性。归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化.,2020/5/1,企业战略管理,77,归核化的特点,第一，前提是多元化企业。主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。第二，结果仍是多元化企业。企业实施归核化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。第三，过程是多种策略的综合运用。第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提高企业的整体竞争力。,2020/5/1,企业战略管理,78,归核化的策略,1、明确界定公司未来发展的业务领域2、公司内部合并3、出售企业4、收购企业5、合资合作,2020/5/1,企业战略管理,79,哈佛观点:多元化集团企业或许是更符合新兴市场的企业形态专家观点：多元化是特殊，特殊的道路只有具有优异制度结构与特殊才能的企业能做到顾问视点：去多元化吧！不要理会专家怎么说手机多元化的波折：夏新奔向3C产业的步伐刚刚迈出，南方高科也踏上数码电子之路，波导造车的余音未了，转眼夏新也投入汽车业的怀抱。在主流国产手机厂商中，已经有五六家发布了明确的多元化战略，纷纷试水汽车、数码电子、新材料等其它产业。IT业的地产“冲动”：联想、清华紫光、同方、普天柳传志：联想多元化不改初衷创维回归重新解读多元化TCL移动总经理万明坚表示，公司仍然会专注于通信行业。,2020/5/1,企业战略管理,80,上海宝钢集团多元化战略瞄准建材行业(2004年7月6日16:16)上海宝钢集团近日宣布，该集团下属的宝钢上海联合公司开发的宝优特强化木地板已成功打入市场，近几个月的销售猛增，显示出后来居上的势头。据了解，在木地板、磁砖、涂料等几大建材产品中，木地板目前的市场容量是1亿平方米左右，约100亿元的销售额。随着城镇居民生活水平的提升和消费水平的提高，木地板的消费增长量还在不断加快，然而，到去年为止，我国国内的木地板市场份额大都被进口产品占据，国内最好的品牌也仅占有6的份额。这表明，该产品的市场潜力相当大。正是看到市场发展的空间，上海宝钢集团自去年开始投入巨资引进欧洲最先进的强化木地板自动生产线，一举杀入这一新兴市场。而且，宝钢集团采取了高起点进入的策略，在正式生产之前，首先获得ISO9000质量管理体系的认证和14000环保体系认证。同时，企业开发研制了在欧洲也居于领先地位的炭素远红外地热地板等高科技节能型产品，其四位锁扣等专利技术为国内首创。因此，产品刚一推向市场便成为国内为数不多的绿色建材之一，获得上海及国内各主要城市一流施工单位的认可，在国际地板行业也赢得赞誉。,2020/5/1,企业战略管理,81,据介绍，宝优特地板项目已被确认为宝钢集团产品结构多元化战略的一个重要组成部分，按照宝钢的整体部署，到2006年，该集团将发展成为一个超大型国际公众型公司，跻身于世界500强，年产值将达到1200亿元。在未来规划中，宝钢的产业结构将是“三七开”，钢铁主业占70的比重，多元化产品占30。而在这30的多元化战略中，建材行业必将是一个重点。据宝钢集团上海联合公司有关负责人透露，宝钢预测我国建材行业在今后1015年内将保持较稳定的增长。问题：分析宝钢多元化的原因（范围经济），宝钢多元化的类型（相关多元化，市场相关），宝钢进入新行业的方式是什么（内部创业），宝钢内部创业成功的要素有哪些（资金势力雄厚、建立高的进入壁垒、形成市场协同效应、新兴行业市场空间很大）,2020/5/1,企业战略管理,82,多元化的有效性,陷阱盲目、过早、过快、过分多元化多元化的有效性合理界定多元化的经营边界（多元化增加股东价值的事前检验标准：吸引力检验、进入成本检验、状况改善检验）正确评价多元化经营成本（管理冲突、进入壁垒、分散资源）为控制寻求匹配的组织结构（尤其是不相关；事业部）把握政策的影响（保护或反垄断）关注非正式制度因素的影响（管理者的利益追求）捕捉各种匹配关系（战略、资源、资源匹配顺序）制定战略遵循一定的程序,2020/5/1,企业战略管理,83,经营单位投资战略,投资战略概述投资战略类型投资组合分析工具,2020/5/1,企业战略管理,84,一投资战略概述,投资战略投资战略、总体战略与竞争战略的关系企业投资战略的目标制定企业投资战略的原则投资组合策略投资组合分析工具,2020/5/1,企业战略管理,85,投资战略含义,投资战略，是整个企业或企业中一部分经营单位通过投入人力、财力、物质资源来维持和发展企业已经选择好的竞争战略，最终获得竞争优势的战略。,企业投资战略是指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金，根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果所作的选择。,企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略，是经营战略化的实用化和货币表现，并影响其他分战略。,2020/5/1,企业战略管理,86,三元投资决策系统,任何一个层次上的投资主体，都有三类决策，即战略决策、结构决策、项目及其组合的优化决策(简称为项目决策)。(1)战略决策是全面性的，核心内容是依据投资主体的发展方向及行动方针确定投资总规模；(2)结构决策是根据投资总规模确定如何组织人力、物力、资金、时间以及投资的优先顺序，将企业资源有效地分配到各投资方向并确定相应的规模，以期最优地实现投资主体的发展战略目标；(3)项目决策是确定在选定的结构下最有效地实现战略目标的投资项目及投资方案的组合。,2020/5/1,企业战略管理,87,企业投资战略的选择,企业投资有三大基本选择其中投资项目的优化组合才是投资战略选择本体。投资战略类型的选择企业投资战略类型(投资策略)依赖于企业在竞争中的弱强、市场时机和市场占有率这3个因素。投资时机选择，根据产品生命周期不同有不同的选择，体现的是不同的策略投资规模选择（物质、社会、经济效益三者决定）,2020/5/1,企业战略管理,88,投资战略、总体战略与竞争战略的关系,总体战略,经营单位竞争战略,选择要进入的业务领域进入方式,特定业务的竞争方式,已有业务如何进一步发展，是否要进一步投资,对资源的配置有不同的要求,2020/5/1,企业战略管理,89,投资战略与竞争战略的关系,2020/5/1,企业战略管理,90,企业投资战略的目标,财务目标（企业价值最大化），最终体现为企业竞争地位与长久竞争优势,财务目标：收益性目标、安全性目标、前景性目标,2020/5/1,企业战略管理,91,投资组合策略,资金,方向,方式,财务管理的相关指标,战略评价工具,评价工具,组合,2020/5/1,企业战略管理,92,制定企业投资战略的原则,资金平衡性原则,风险分散性原则,企业既不能是资金的净使用者也不能是资金的净输出者，必须同时具有不同类型资金流动的产品和市场领域。,制定合理的投资组合提高资产的变现能力,可分散风险不可分散风险,2020/5/1,企业战略管理,93,常用投资战略形式与特征,2020/5/1,企业战略管理,94,二投资战略类型,市场份额增加战略增长战略盈利战略,市场集中和资产减少战略,转变战略和撤退战略,扩张性战略,2020/5/1,企业战略管理,95,投资/资产组合分析工具,BCG矩阵（基础与重点）通用矩阵产品市场演化矩阵,三种工具学习的要求：,基本含义、相应指标、运用步骤、对战略选择影响,2020/5/1,企业战略管理,96,波士顿矩阵/增长率-市场占有率法/成长-份额矩阵,模式假定：观点：矩阵组成要素/参数矩阵分析及战略选择运用模型的步骤特点以及局限性波士顿矩阵的发展：每一象限可采用的战略全部列出,两个以上的经营单位,经营单位选择战略的依据,为经营组合中的每一独立单位分别制定战略,资金流向/投资取向及平衡性,案例研究：首钢集团投资战略的研究，投资战略研究，杨静，万方数据库,2020/5/1,企业战略管理,97,图中的每个圆圈代表一个业务单元（或产品），圆圈大小代表业务的相对规模,2020/5/1,企业战略管理,98,2020/5/1,企业战略管理,99,矩阵组成要素/参数,产品相对市场份额与产品市场增长率的计算程度指标意义案例：,高低（1.5/10%）（1/10%）,反映流动资金的进出,相对市场份额/相对市场占有率/相对竞争地位（与主要竞争对手比）,市场增长率（与上年比）,2020/5/1,企业战略管理,100,三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：,例：一家自行车公司,2020/5/1,企业战略管理,101,普通,相对市场份额高低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,玩具,山地,自行车公司的增长-份额矩阵,2020/5/1,企业战略管理,102,应用BCG矩阵的战略选择,2000ArthurAndersenA,产业结构分析与竞争战略采用不同策略,明星：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。金牛：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。问题：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。瘦狗加速回收，早一点收摊，或转换战场,2020/5/1,企业战略管理,104,高销售赠长率低高市场占有率低,明星产品?问题产品$金牛产品狗类产品,饼干,糖果,雪糕,月饼,酒店,餐厅,健康食品代理,面包,嘉顿公司业务项目,整顿结果：发展(Develop):维持(Hold):(建议策略)收割(Harvest):放弃(Divest):,香港嘉顿公司产品整顿案例,2020/5/1,企业战略管理,105,步骤,将公司分成不同的经营单位确定经营单位在整个公司中的相对规模=经营单位的资产/公司总资产或经营单位的销售额/公司总销售额其中圆圈代表经营单位的相对规模确定每一单位的市场增长率确定每一单位的相对市场增长率绘制公司整体经营组合图依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略,2020/5/1,企业战略管理,106,步骤,http:5:85/CDDBN/v513341/PDF/INDEX.HTM,2020/5/1,企业战略管理,107,方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局-明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog-牛失去了地位而进入狗舍,见下页,2020/5/1,企业战略管理,108,关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。,明星,问题,瘦狗,金牛,业务组合分析BCG组合矩阵基本框架,2020/5/1,企业战略管理,109,BCG矩阵的优点,直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。,2020/5/1,企业战略管理,110,BCG矩阵局限性,市场份额不具有代表性，它只是企业竞争地位的一个方面，且等级少忽视后起之秀类的竞争者市场份额与盈利不一定密切相关瘦狗不一定要清退,2020/5/1,企业战略管理,111,波士顿矩阵的发展,BCG新矩阵,汤姆森斯特克兰矩阵总体战略选择矩阵,问题：A、与原有的相比变化在何处？,B、汤-斯矩阵中的四个象限分别对应BCG矩阵的哪一个？,（总体、竞争、投资内容、参数、对策）,2020/5/1,企业战略管理,112,汤姆森斯特克兰矩阵/企业总体战略选择,重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并纵向一体化多种经营放弃,集中于单一领域战略纵向一体化相关多元化,相关多元化不相关多元化纵向一体化通过合资进入新领域单一领域集中经营,重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并纵向一体化多种经营放弃收割、撤退,竞争地位强,竞争地位弱,市场增长快,市场增长慢,2020/5/1,企业战略管理,113,BCG新矩阵1983,2020/5/1,企业战略管理,114,企业总体战略选择,重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并纵向一体化多种经营放弃,集中于单一领域战略纵向一体化相关多元化,相关多元化不相关多元化纵向一体化通过合资进入新领域单一领域集中经营,重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并纵向一体化多种经营放弃收割、撤退,竞争地位强,竞争地位弱,市场增长快,市场增长慢,2020/5/1,企业战略管理,115,通用矩阵/行业吸引力矩阵,通用矩阵对BCG的改进,基本假定观点参数矩阵分析及战略选择步骤发展对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（CoreCompetences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。,参数、等级,2020/5/1,企业战略管理,116,2020/5/1,企业战略管理,117,图例,竞争地位,强,中,弱,高,中,低,行业吸引力,3.0,1.5,圆圈大小表示市场规模而非公司业务的大小，圆圈内的阴影部分表示公司业务的绝对市场份额,2020/5/1,企业战略管理,118,通用矩阵参数,行业吸引力PK市场增长率,经营单位竞争力/竞争地位PK相对市场占有率,高低两等级PK高中低三等级,行业规模、市场增长率、价格稳定性、行业竞争结构等宏观与行业环境指标,生产规模、市场占有率、技术地位、产品线宽度、产品质量等企业内部资源与能力,2000ArthurAndersenA,行业吸引力竞争能力分析法,发展类A,B,C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进快速发展选择性投资类D,E,F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对于其它的则采用收获或放弃战略收获或放弃类G,H,I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略；而不盈利的单位则采取放弃战略,2020/5/1,企业战略管理,120,产品市场演变矩阵(查尔斯.霍福尔提出),基础：参数变化：纵坐标变为产品-市场发展阶段共5种情况；15个区域分析：对策（可能的投资状况）运用：战略的选择（不同的经营组合，但是三种理想模式的变形）,BCG矩阵、行业生命周期理论,2020/5/1,企业战略管理,121,矩阵,开发,成长,扩张,成熟,饱和,衰退,弱,强,竞争地位,中,产品/市场演化阶段,A,B,C,D,E,F,G,每个圆圈代表一项业务，圆圈表示行业相对规模（以占企业资产的比重来衡量），圆圈内扇形部分表示企业各项经营业务在行业中的市场占有率,2020/5/1,企业战略管理,122,对策,A潜在明星，大力投资的理想对象B类似A，市场占有率低，竞争地位强，要克服占有率低C占有率低、竞争地位弱，可能放弃，或弥补D类似于金牛，维持其竞争地位EF金牛G瘦狗，短期回收资金，长期放弃,2020/5/1,企业战略管理,123,市场战略对利润的影响PIMS,美国通用1960年开展使用结论投资强度反向劳动生产率正向市场竞争地位正向市场增长率-利润正向、投资不变、现金流不利产品或服务的质量与业绩正向革新或差异化-锦上添花与落井下石纵向一体化-成熟稳定的好、增长与衰退的差成本因素-复杂现时的战略努力方向改变上述的任意要素，都会使业绩向相反方向变,2020/5/1,企业战略管理,124,指出下列、与A、B、C的对应关系：潜在优势矩阵A.估算行业吸引力及经营业务的竞争地位。波士顿矩阵理论B.把企业生产经营的全部产品或业务的组合进行分析。通用矩阵C.根据行业竞争优势潜力划分行业。,2020/5/1,企业战略管理,125,为下列产品、进行合