海尔集团项目矩阵制1.doc

海尔集团项目矩阵制在事业部内部，传统的组织结构形式是直线职能制，直线职能制有利于取得职能内部的规模经济和效率，有利于技能的专业化和培养职能专家，但是部门之间缺乏协调，直线管理与辅助部门之间容易发生磨擦；决策堆积在高层，等级负荷重；对环境变化反应慢，缺乏创新。因此这种结构不适应海尔迅速反应、马上行动、绝不对市场说不的作风。为了促进跨部门的协调问题，海尔也采用过在职能部门中设置任务小组或项目小组的方式，但是在这样的结构下，职能方面的目标、观念和权力仍然占有主导地位，被抽掉出来参加横向协调小组的工作人员在行政上依旧归属于职能部门的领导。小组领导没有正式的职权发布命令，只能依靠自己的影响力。这种结构也只能应付稳定或较为稳定的环境，在海尔面临的千变万化的内外环境下，不能保证海尔战略的贯彻和落实。传统的组织理论认为，在高不确定的情况下，替代直线职能制的有效办法是矩阵结构，就是说每个部门都同时向职能 负责人和项目经理汇报工作，项目经理和职能经理在组织中拥有同样相等的正式职权。但是这种结构也不适应海尔的战略要求，因为，矩阵组织过于淡化职能部门的管理，其双重职权关系可能带来挫折和混乱，而且频繁的碰头和各种解决冲突的会议耗费大量的时间，对于象海尔这样快速成长的企业来说，这是不能容忍的。能不能找到一种方法，把直线职能制和矩阵结构的优点结合起来，同时避免它们的缺陷，经过大量探索，初步提出并试行一种暂行的做法三维立体矩阵组织结构。一三维立体矩阵结构的概念：所谓三维立体矩阵结构，是相对于传统的平面矩阵结构而言的，三维分别是项目维、职能维和考核维。如下图所示： Z（项目维） X（职能维） Y（考核维）X维：X坐标为职能管理，主要通过OEC及上、下工序间的咬合来推动。所谓OEC就是日事日毕、日清日高，盯信市场，提高目标，事事日清，不断纠编。具体地讲，就是每个人每天、每周、每月都要定出自己的目标，每天、每周、每月都要总结，由上级来考评。所谓上下工序之间的咬合，也就是树立内部顾客的思想，下一道工序是上一道工序的顾客，在它们之间有紧密的利益的关系。本工序是上道工序的市场，下工序又是本工序的市场，人人都是一个市场，人人都有一个市场。市场链机制的根本在于收入来源于市场。所以上工序的收入取决于本工序，本工序的收入又来源于下工序。也就是说，作为市场，你可以决定向你提供服务或产品的人的收放，而你的收入也由下工序来决定。Y维：Y坐标为市场考核系统。用以验证、评审职能工作的真实性、有效性并最终给予激励。也些系统的成员并非一成不变，而是取决于项目、职能之间的组合关系。Z维；Z坐标是项目承包系统。是确保工作水平不断提高的系统。项目承包系统分为四级。以海尔冰箱本部为例，根据企业的发展经营需要，可将本部的所有工作量化成一、二、三、四级项目，并按矩阵式结构进行承包。一级承包项目是指将本部级的指标规划为七个项目，由本部长与七个事业部部长签定项目承包合同书。二级承包项目是指将每个事业部的工作量化成35个大项目，由事业部长与职能部长承担。三级承包项目是指将职能部长承包的大项目再细化，量化到具体项目，由职能部长与中层干部或一般管理人员签订承包合同，各中层干部任项目组长。四级承包项目是指将各项目组长根据自身项目的完成需要，自选项目人，配合自己完成承包项目。被选入项目组的项目人员要与组长签订四级承包合同。在这个三维结构中，企业要通过X与Y的互相作用，可使Z逐步升高，从而使项目的目标值得到实现，企业呈良性的“三化”发展。二具体操作市场链矩阵图如下表所示：市场考核系统项目承包系统职能管理系统部门A部门B项目P部门C或项目人XXX部门D或项目人XXX部门E或项目人XXX部门F或项目人XXX职责为职责为组长XXX组员XXX职责为职责为职责为职责为通过上述矩阵图的描述，明确了人与人之间的货币化的市场化关系，同时，如此设计组织结构既未放弃职能管理，又突出了项目承包的市场链机制。例如：1 项目A，M是组长，Q是M从某职能部门中所选的组员，X部门是考核系统，组长对其的评价为Ea （百分数，下同）2 项目B，N是组长，Q是N从某职能部门中所选的组员，X部门是考核系统，组长对其的评价是Eb3 P是Q的职能领导4 Q全年只参加了二个项目，企业规定合格评价最低标准E0每月发薪日，M和N分别考核Q，把Ea和Eb传递给X，若中任一项小于E0，则X 不发给Q工资。如果Ea和Eb都大于E0，X则计算出Q在项目A和B中各自应得的工资，再计入P报来的对Q的正激励或负激励，最后得到Q的当月工资。上面只是一种很简单的情形，实际情况要复杂的多。但是，从中你可以看到三维立体矩阵结构与矩阵结构的不同之处，首先矩阵结构是平面的，而海尔模式是立体的，它避免了平面结构的缺点，其次，海尔模式的整个管理实现了货币化，形成了内部市场机制。解决了人人是源头的问题，而一般矩阵结构是做不到的。三三维立体矩阵结构的运作原则：1 强调以项目为索引，将所有工作项目化，人人从项目中拿钱，项目负责人对项目成员具有绝对考核权。2 针对项目要求，每个人都有具体的承包指标，知道干什么，为谁而干，每个人不是从上级拿钱，而是从自己的市场拿钱。3 人与人之间、部门与部门之间通过项目相互制约，因为你一方面是老板，同时你又可能是另一个项目的打工者，从而使整个系统的工作信息货币化，用市场机制激活人，在强化项目功能的同时，又不能弱化职能管理所起到的作用。4 一个人所承担的各项目之间具有连动否决关系，避免任何一个项目顾此失彼、重大轻小，而影响整体项目的完成。四三位立体矩阵结构的实施在上述四种承包模式中，对每个承包项目均分成“项目总述”、“承包合同”、“项目矩阵图”、“项目进度控制表”、“项目周清表”、“年度OEC台帐”、“月度OEC台帐”等七个方面进行研究与分析，其中，“项目进度控制表”又按照“先进目标、现状、差异分析、解决问题的途径、采取的措施、进度控制与实际评价完成”等几个环节来实施，最后依据“项目矩阵图”的要求，由项目组长分别给各项目人签订承包合同并发给工资。下面就以“出口冰箱质量控制的市场链矩阵图”来看其实施与运行情况。从表中可看出，通过建立此项目，就可以使出口冰箱在合同评审、设计控制、采购、质量控制、生产制造、检验验证等几个方面均能明确职责到人，而且通过项目把不同部门的人员“捆”在一起，从机制上使人人为目标而工作，从而最终实现目标。矩阵结构的实施，对职能管理的影响将是深远的。它会逐渐变成一个专业人才的基地，其内部具有培训和专业交流的功能，其中的人员都做为高度专业技能的专家所在。并随时等待各项目小组的挑选，和它们签订合同。基地的管理者实际上是教练，主要关注专业技能的维护和提高。企业的活动按照瞄准市场、迅速反应的原则，被划分成许多流程化的项目，企业的每一个人都象是一个独立的承包商，一个独立的签约人，到那时，企业就变成了一个网状结构，或者三叶草结构。所谓三叶草结构，包括三部分，一部分是职能参谋中心，也就是核心能力的维护者，一部分是专家和独立的决策者，第三部分是兼职和临时的工作人员。美国当代著名的管理大师汤姆彼得斯在其管理的革命一书中，认为在知识经济和全球化时代，企业心须“解散”组织以解放想象力，把每一项工作都变成生意，使每一位员工都象独立的承包商一样思考，从而把公司变成一张网，变成一个网骆型公司。海尔的三维立体项目矩阵制，其背后的思想正是与彼得斯同出一脉，只是签于员工素质、经营环境等诸多现实因素，采取的一个贴近实际的可操作的办法。and actively carry out investment. This year, the introduction of overseas Chinese of 220,000 yuan, Wei Jia Gou Jian, Chongxin hope primary school 1. Local records compilation work, ensure that the log is出品冰箱质量的市场链矩阵图市场考核系统项目承包系统设计控制采购质量控制生产控制检验评审进出口劳工处财务处顾客事业部负责交货期及产品销售量的考核HR-133S的承包合同和进出口的市场效果评价，兑现承包人丁红菊的承包费，并兑现由丁红菊作出周罗强、刘承勇、江祟杰、李旬的分配承包费用133S所用温控器等保税物资、单独建帐控制，凡此类材料付款，心有项目负责人丁红菊的签字，否则不予付款每月反馈HR-133S的市场信息并汇总，将返修率反馈项目组和检验处信息科，出运15个月后100%跟踪反馈劳工处兑现。1. 项目编号:XM-012. 项目承包人:丁红菊3. 小组成员:周罗强刘承勇李 旬王 磊4. 目标:销量:14000台质量返修率4%以内5. 酬劳:Y80000元1. 子项目编号:XM-01012. 子项目承包人:丁红菊3. 目标:产量14000台,交货期按合同材料、成本628.19,出厂返修率4%4.酬劳: 50000元5.效果确认:赵福军确认单:OEC台帐闸口:见工作清单1.子项目编号:XM-01022.子项目承包人:李 旬3.目标:部件可靠率100%,材料成本628.19供货及时率100%,质量水平:零部件返修率3%4. 酬劳:Y10000元5.效果确认:确认人:丁红菊,确认单:OEC台帐,闸口:见工作清单1.子项目编号:XM-01032.子项目承包人:周罗强3.目标:质量出厂返修率4%,现场返修率1%,产品审核值10,重点工序无事估4.酬劳:Y10000元5. 效果确认:确认人:丁红菊确认单:OEC台帐闸口:见工作清单1.子项目编