沃尔玛采购运营与竞争力分析.doc

沃尔玛采购运营与竞争力分析2008级物流管理1班经济与管理学院XXX XXX2011 6 沃尔玛采购运营与竞争力分析内容摘要沃尔玛于1996年通过成立合资公司选择深圳作为首站进人中国，截止到2009年底，沃尔玛在我国共开设了37家分店。在中国的销售额为68.5亿元人民币，同比增长了23.5%。沃尔玛在全球的高速发展，受到零售行业极大的关注，特别是在价值链的竞争战略方面，该企业创造了难以模仿和替代的核心竞争力，而对于一个以零售为主业的企业而言，价值链的重要构成部分是对供应链运营体系的成功构建。面对日益激烈的竞争，供应链的高效运营是保证和维持其低成本以作为核心竞争力所带来的竞争优势的基础，我国零售业采用统一采购、统一分销等方式来降低成本，而这一切的实现都有赖于物流信息系统的建立。而其中的采购物流的运营又是重中之重，在进行正式的采购运营之前，沃尔玛配送中心最重要的战略管理是在对供应商管理方面，通过实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛配送中心公司的管理体系中来，不仅可以在采购和物流的操作层面突破了企业边界，并且在财务绩效方面达到一体化。从现代供应链和物流管理、企业战略管理的理论观点并结合沃尔玛的采购和物流业务流程进行分析，可给我国零售业以及供应链管理领域的相关研究提供有现实价值的参考。关键词： 沃尔玛 竞争力 采购AbstractWal-mart in 1996 through set up a joint venture company in shenzhen as a first choice into China, by the end of 2003, wal-mart opened in Chinas total 33 branches. Sales in China between billion yuan, a year-on-year growth in the global wal-mart 23.5% high-speed development, by retail industry huge concern, especially in the value chain, the enterprise competition strategy creates difficult to imitate and replace core competitiveness, and for a retail as the main business is an important part of the value chain of supply chain operation system is the successful construction. Because supply chain efficiency operation is the guarantee and maintain its low cost as the core competitiveness of competitive advantage brought by the foundation, and the purchasing logistics operation is most important. From modern supply chain and logistics management, enterprises strategic management theory and combining with wal-mart sourcing and logistics business process can be analyzed, for our retail and supply chain management the field of related research provides a real value reference.Keywords: wal-mart competitive supply-chain logistics management value目 录 第一章 沃尔玛天津配送中心的采购物流体系11.1 完善的全球采购组织形式11.2快速反应的配送系统11.3严格的供应商质量管理2 第二章 沃尔玛天津配送中心的采购物流运营分析22.1 沃尔玛天津配送中心传统供应链模式22.2 采购物流的操作流程分析42.3 沃尔玛天津配送中心采购物流在实现成本领先竞争优势方面的主要做 法7第三章 中外大型超市配送体系比较83.1 沃尔玛天津配送中心配送系统的主要特点83.2 我国大型超市与沃尔玛天津配送中心比较的主要差距93.3沃尔玛配送模式对我国零售业的借鉴意义113.4降低配送系统的配送成本是赢得竞争优势的核心能力。12 第四章 沃尔玛配送中心给我们的启示13第一章 沃尔玛天津配送中心的采购物流体系2003年 世界顶级零售企业沃尔玛集团直接或间接从中国采购商品150亿美元，2004年达到180亿美元。沃尔玛中国分公司在全球有5160家商场，在中国大陆20多个城市开设了342家商场，沃尔玛天津配送中心是中国北方唯一从事货物配送的企业。沃尔玛天津配送中心按照沃尔玛集团经营理念，按照现代物流配送的作业流程与经营方式，在我国树立大型超市货物配送的典型。1.1 完善的全球采购组织形式沃尔玛天津配送中心全球采购组织采取以地理布局为主的形式。全球采购组织首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司，国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全部功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪项或几项功能。在全球采购总部，除了四个直接接领导采购业务的域副总裁，还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。其中一个部门专门监测国际贸易领域和全球供应商的新变化对全球采购的影响，并据以制订和调整公司的全球采购政策。1.2快速反应的配送系统 高效的配送中心沃尔玛天津配送中心打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即“统一订货、统一分配、统一运送”。为了降低配送成本，建立了配送中心，自己完成商品配送功能。每个配送中心为半径150到300英里内的175家商店配货。供应商只负责将商品大量送到配送中心，再由公司统一接受、检验、配货、运货。沃尔玛配送中心示意图见图1：供货供货供货集货储存流通加工配货连锁店连锁店连锁店信息处理配送图1 沃尔玛配送中心 卫星定位的配送运输沃尔玛天津配送中心拥有全美最大的私人运输车队，每辆卡车都配有小型电脑，全部安装卫星定位系统，通过卫星与总部联系，对于卡车的位置、目的地、货物装载情况、总部都一目了然。快速的配送流程和先进的配送技术，保证了进货从仓库到每一家商店的时间不超过48小时，如此快速的配送，使得沃尔玛天津配送中心各分店即使只维持极少存货也能保证正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。沃尔玛配送运输见图2：图2沃尔玛配送运输流程1.3严格的供应商质量管理沃尔玛天津配送中心给供应商设置的进入门槛很高，对其进行严格的挑选，而对供应商质量的管理设置近乎苛刻。 看重产品，更看重供应商沃尔玛天津配送中心这样的超级零售商，对于供应商的管理，产品只是其中的一个方面。沃尔玛天津配送中心首先看中的是企业，其次才是产品。因此，沃尔玛天津配送中心强调与供应商接触时，对方所带样品不需要超过10个。沃尔玛天津配送中心对供应商的要求近乎苛求，这已不仅仅是质量上的问题了。沃尔玛天津配送中心对供应商考察非常全面：如企业给不给职工买养老保险? 消防设施是否齐全? 工人有没有饮水处? 厕所是否干净? 是否重视环保? 这些因素都能成为沃尔玛天津配送中心拒绝采购的理由。 多重措施，确保采购质量沃尔玛天津配送中心对于出现的采购质量问题，将非常严格进行处理，若在单店出现质量问题，供应商需赔偿5000元左右，若是多家店，或是造成重大损失，沃尔玛天津配送中心可能会诉诸法律。与供应商建立长期合作伙伴关系，不仅给予供应商尽可能多的利润回报，还直接参与供应商年度生产计划制定，直接参与供应商企业管理，沃尔玛天津配送中心还有几个部门专门对供应商进行长期培训，随时进行验厂。另外，沃尔玛天津配送中心与任何一家供应商采购量都不会超过总采购量的50 ，确保不依赖任一供应商。第二章 沃尔玛天津配送中心的采购物流运营分析2.1 沃尔玛天津配送中心传统供应链模式 沃尔玛天津配送中心队传统的供应链运营模式进行了主体层面和操作层面的优化整合，形成了具有竞争优势的的采购物流运营体系，传统供应链模式示意见图3：供应商制造商物流服务商分机/零售顾客图3传统物流供应链模式示意图上图说明了由供应商将生产原料交由制造商制成成品后，再由物流服务商（如果制造商自行负责物流，则称第二方物流，这里可假定为独立的物流服务商，即第三方物流企业）通过仓储、运输、装卸等物流活动将成品发送到分销/零售商指定的地点如门店或存储仓库，最后消费者进行购买。在不同的主体之间其信息和作业流程是持续进行的。而沃尔玛天津配送中心则对该供应链模式进行高度整合形成的新模式见图4：供应商制造商物流服务商分机/零售顾客 沃尔玛图4沃尔玛天津配送中心供应商模式示意图上图中，由于沃尔玛天津配送中心作为供应链体系中的核心企业，其对供应链的主体进行了高效的整合，并且突破了其与供应商之中的企业边界，有效地实现了供应链再采购和物流这两个关键环节的战略匹配，这将得与传统供应链再战略层面的战略效益。分析上图可得： 该供应链体系和传统供应链相比，主体由四类降低到两类供应链参与主体只是限于沃尔玛天津配送中心与其供应商两者之间。因为沃尔玛天津配送中心在作为零售商的同时，通过建立强大的区域配送中心群，并建立全天候和最大程度的无缝衔接的信息系统和庞大的运输团队二担任了物流服务商的角色。在上游和制造商方面，沃尔玛天津配送中心作为零售商只面对直接提供顾客最终需要的商品的供应商即终端制造商，这和作为深层加工或分销商的主体由本质的区别。 该供应链已突破了主体企业之间的边界，从而实现了战略匹配沃尔玛天津配送中心在构建该供应链模式的过程中，通过以JIT采购模式、VMI供应商管理模式、以及连续补货系统和数据共享等技术的应用，实质上已相当于将其存货延伸成为供应商的仓储组成部分，并且在此期间不支付任何物流成本，这种模式彻底地打破了成规供应链的企业边界分离的格局。 采购物流的高效运营是该供应链模式成功的关键由于沃尔玛天津配送中心与其上游供应商之间的战略匹配，要求沃尔玛天津配送中心作为核心企业必须致力于突破边界后的高绩效运营得以实现并持续进行，而其与供应商之间的贸易关系为采购，其与自身的零售店铺关系体现为物流。所以采购和物流的紧密结合是决定该供应链模式能否成功构建关键因素。采购物流的运营范围示意见图5：供应商制造商物流服务商分机/零售顾客图5沃尔玛天津配送中心采购和物流运营范围示意图上图中，采购物流运营范围跨越了供应商、沃尔玛天津配送中心自身的物流事业部（相当于图中的物流服务商）以及其超市和店铺、折扣店等零售和分销业态。由此可见，从出于成本领先竞争战略、敏捷操作并集中于创造差异化的竞争优势的层面出发，在采购物流运营范围内的主体一体化、信息化、操作持续化、响应敏捷化、成本最低化是保证差异化竞争优势的前提和基础。2.2 采购物流的操作流程分析根据对沃尔玛天津配送中心的实物草所的分析和研究，可对其采购物流运营范畴的操作模式示意见图6：供应商战略管理信息管理系统Retal link系统重点检验顾客信息管理系统图6沃尔玛天津配送中心采购物流运营流程示意图有图可分析采购物流流程中关键流程为对供应商的管理以及仓储物流部分，而其中最重要的支持要素为信息系统。一下分析对各个主要环节进行分析。 采购运营管理 供应商战略管理在进行正式的采购运营之前，沃尔玛天津配送中心最重要的战略管理是在对供应商管理方面，通过实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛天津配送中心公司的管理体系中来，不仅可以在采购和物流的操作层面突破了企业边界，并且在财务绩效方面达到一体化。通过数据库把沃尔玛天津配送中心所有的商店的客村信息、销售信息、产品信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等于供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，通过及时市场信息反馈，好像横产品质量和创新速度。 采购业务的规范化、标准化在这方面沃尔玛天津配送中心的原则是谈判地点统一化、谈判内容标准化。标准化内容包括商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时问和地点、价格折扣等项目，由于沃尔玛天津配送中心在采购业务条款方面的高度标准化和统一化，这为高效管理供应商和规模采购、大幅降低交易成本打下坚实的基础。 中央(集中)采购 连锁业规模效益是通过“统一进货、统一配送、统一管理”来降低经营成本的集中购买可提升企业的谈判能力。它减少企业的谈判费用、信息收集费用，也可有效防止采购腐败对企业利润的侵吞，籍此获得价格优势转而支撑连锁企业的低价竞争战略。由此沃尔玛天津配送中心形成高度整合和资源充分流通的供应商管理和采购体系，为全面低成本和集中采购的竞争战略提供了保证。 应用库存和订单管理系统和模式 先进的信息管理系统EDI在充分应用信息管理系统EDI(电子数据交换)技术的基础上，沃尔玛天津配送中心总部所建立的庞大的数据中心，使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过该系统可以进人沃尔玛天津配送中心的电脑配销系统和数据中心，直接从POS(销售点数据系统)得到其供应的商品流通状况，生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛天津配送中心产销计划。这套系统使供应商参与 沃尔玛天津配送中心价值链的形成过程，沃尔玛天津配送中心与供应商无缝链接，为生产商和沃尔玛天津配送中心两方面都带来了巨大的利益，这大大保证了沃尔玛天津配送中心商品的最优进价。同样品质、品牌的商品都要比其它零售商的价格低。沃尔玛天津配送中心折扣店的商品要比其它地方售价低10% 20%，山姆会员店中则要低到30%40%。 如此高效率的财务结算，也有赖于其高效的信息化管理系统。 应用供应商管理库存VMI模式VMI(供应商管理库存)的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，避免“牛鞭效应”。沃尔玛天津配送中心把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应方对沃尔玛天津配送中心的流通库存进行管理控制。基于沃尔玛天津配送中心信息技术的支撑，供应商可以通过数据中心，直接从POS和ASN(提前补货通知信息)中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛天津配送中心产销计划，以此来提高供应链运作的效率，控制存货周转率，最终有效地控制物流成本。最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10天时间。 应用QA(验货)系统和体系沃尔玛天津配送中心对购进商品的检验(QA)主要从以下方面进行。 区别管理建立完善产品检验体系，对信用好的供应商提供的商品，进行随机性的抽检；新的供应商送来的商品，则要重点检验，防止假冒伪劣商品进入商店。 低成本高效检验准则由于产品检验本身不创造价值，沃尔玛天津配送中心在整个价值链的运营体系的构建中，一直坚持最大程度地减少产品检验环节的费用，以增加效益的指导思想，措施为： 将检验操作和费用由供应环节控制沃尔玛天津配送中心公司要求所有直接的供应厂家在产品生产初期就要送样到公证行(如CTL、ITS、BV 等)检测，只有符合标准要求后才可以继续生产，避免过多返工；在产品批量生产中，再次抽样送公证行检测，合格后才可以在大货完毕后申请沃尔玛天津配送中心公司的质检工程师来厂检验，检验合格后才可以装船出货。 沃尔玛天津配送中心自设质量检验部门，避免所有商品由公证行检验。 批量最低限度检验。沃尔玛天津配送中心公司的检验标准一般是LI，比起一般公正行的LIIL会少抽样很多，从而节约人工。 推行SIP体系即供应商自检系统在该体系管理下，供应商人员在沃尔玛天津配送中心公司经过培训合格后可以代表沃尔玛天津配送中心公司的检验人员直接行使产品检验工作，由此沃尔玛天津配送中心节约了大量的人力物力，供应商可减少申请程序和等待检验时问，是极为重要的双赢战略。SIP体系示意图见图7图7 SIP体系示意图综上所述，这些QA 系统和相关体系的运用，在保证了商品质量达到标准水平的同时，使检验环节的费用节约得到实现，为产品最终销售的整体低价竞争添加了优势。 应用仓储和物流系统沃尔玛天津配送中心完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的输入采购系统、自动补货系统等。而沃尔玛天津配送中心正是通过信息流对物流、资金流的整合，优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。其仓储的物流系统可以模型示意见图8 图8沃尔玛仓储物流系统结构模型以上模型中，表明沃尔玛天津配送中心仓储和物流系统涉及到以管理系统数据库为中心、以主要构成系统即卫星系统作为整体价值链的支持系统和主要业务系统平台Retail Link作为运营平台，并且以六大供应链领域的信息系统和工具的有效集成和应用，来实现在采购物流运营过程中的信息系统业务支撑和价值维护。沃尔玛天津配送中心在采购和物流方面，在具有先进和独特的卫星系统和RATIAI LINK(零售链接)系统为主要支持系统和营运系统的基础上，还应用了在供应链管理领域相当前沿的管理系统和工具，主要包括以下： 管理系统数据库(DBMSDataBase ManagementSystem) 联合预测补货系统(CFARCollaborative ForecastAnd Replenishment) 自动补货系统(ARAutomatic Replenishment) 销售时点数据系统(Point of Sale，POS) 电子自动订货系统(EOSElectronic Ordering Systenr) 有效客户反馈系统(ECREfficent Customet Response) 快速反应系统(QRQuick Response) 由于对上述有关系统的高效集成和应用，沃尔玛天津配送中心在采购物流的运营方面具有比竞争对手更加准确、高效、敏捷以及完整的信息交换，从而获得J，其在供应链的关键环节采购物流部分的差异化竞争优势，极大地增强了企业整体价值链的效益。数据表明，沃尔玛天津配送中心85%的商品由配送中心供应，而竞争对手大概只有50%65%的商品配送。2.3沃尔玛天津配送中心采购物流在实现成本领先竞争优势方面的主要做法在充分研究沃尔玛天津配送中心的采购物流的运营和相关系统技术应用的基础上，可以从以下几方面来理解其对沃尔玛天津配送中心实施全面低成本战略以获得核心竞争力起着至关重要的作用。 实现供应链运营体系相关资源的高度整合仓储分销系统主要是集中于沃尔玛天津配送中心(Walmart)供应链的后端，即是面对能联合补货的供应商和各分销点即店铺超市，以卫星系统和RETAII I INK 系统为支持加上对其他信息子系统的应用，实现采购物流的高度整合。这种整合的效应体现在： 时效方面：接近零库存的及时供货； 财务方面：及时回款和库存周转率的大大快于对于； 规模方面：实现大量采购的规模经济和准确顶测町实现低成本的差异化优势。 促进配送环节的高度信息化、运营自动化和连续化沃尔玛天津配送中心基本上所有货品都通过自有或控制的配送中心进行，通过高效的仓储分销系统以及应用自动化的物流设备和工具，实现配送中心的高度信息化和自动化。如在美国，典型的配送中心约10万平米，高度的自动化和24小时运作可以使许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。沃尔玛天津配送中心通过集中管理配送中心向各店提供货源，类似于零库存，可以节约仓储成本，加速存货周转，提高竞争力。 大量消除沃尔玛天津配送中心供应链运营的障碍，有利于整体价值链效益的提高研究表明，供应链整体效益的低下是由于整体运营的参与主体之间存在信息不对称、沟通不畅通、绩效分配不清晰、不合理等障碍，而通过主体整合、系统信息整合、物流运营整合、采购资源整合，沃尔玛天津配送中心能最大程度地消除了影响整体效益的障碍，从彻底保证了低成本优势，也造就其在零售商多年不可替代的地位和强大的核心竞争力。第三章 中外大型超市配送体系比较3.1 沃尔玛天津配送中心配送系统的主要特点 跨区域配送沃尔玛天津配送中心的跨区域配送是沃尔玛天津配送中心不同于其他公司的主要特点，其做法主要有：更新观念，不断创新，结合实际开展跨区域配送试点工作；加强领导，精心组织，积极推进跨区域配送工作；协调统一，多措并举，确保跨区域配送工作顺利运行。 沃尔玛天津配送中心如今实现的配送区域主要是长江以北所有地区，主要通过公路运输实现其配送目的。跨区域配送实现了配送资源得到有效整合，规范经营得到加强，费用成本得到降低，从而提高了配送服务水平。 电子商务技术的结合：沃尔玛天津配送中心天津配送中心充分运用电子商务技术，EDI的配合，及时准确的掌握全国，主要是长江以北地区货源以及运输情况，并充分采取行动，使货物的配送得到充分优化。 配送计划精准：配送计划使用计算机计划调度辅助业务员更高效、更准确地做出配送计划。系统考虑公共信息平台提供的公共设施实施信息结合物流配送优化算法对物流配送进行有效调度，根据不同的货物类型、运送目的地分别运送到不同的堆场、仓库、中心进行再处理。 货物跟踪：沃尔玛天津配送中心天津配送中心的货物跟踪技术始于最早，并且现今运用的最为灵活与精确。其系统的物流跟踪功能是建立在GPS、GIS、GSM、Interner等平台上的应用平台。用户可以通过该平台，随时跟踪到货物、配送车辆、集装箱的位置和状态、货物情况、历史行程记录，并以可视化的图形界面展现给客户。 配送线路优化：配送路线是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的路线。配送路线合理与否对配送速度、成本、效益影响很大，采用科学、合理的方法来优化配送线路，是配送管理中非常重要的工作。沃尔玛天津配送中心天津配送中心采用的配送线路优化原则是：确定目标，确定配送路线的约束条件，其方法主要有VSP(车辆安排程序方法）网络图的原理与节约里程法的基本设定。 配送中心的设备与现代化物流技术：在沃尔玛天津配送中心天津配送中心，设备先进，精确，如：巷道式堆垛起重机、输送机、高架叉车等。其先进的物流技术有：分拣系统自动化、拣货系统自动化、自动化立体仓库、计算机智能化技术等。 主要先进技术的运用：沃尔玛天津配送中心之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。相应的主要技术简单列举如下：商业卫星、卫星定位系统（GPS）、产品代码、自动补货系统、激光识别系统、物流的管理信息系统（MIS）、销售始点数据系统、电子数据交换系统，进行无纸化作业、QR(快速反应机制)等。这些都遥遥领先于其他企业。3.2 我国大型超市与沃尔玛天津配送中心比较的主要差距 缺乏完善的物流配送管理体系。我国从1981年开始才有“超级市场”这种新兴的零售形式出现，而此时沃尔玛已经建立起了较完善的销售配送系统，再加上我国经济基础和经济体制的关系，目前我国零售业与美国等发达国家还有较大差距。由于我国零售业还处于起步时期，普遍存在规模小，缺乏竞争力的弱点。据调查，在现有连锁经营企业中，店铺数量在10个以下的占一半以上。2001年我国零售业100强企业年零售额1903亿元，占全社会消费品零售总额的5.1%，其中只有一家过百亿的企业一一联华超市，销售额141亿元。而沃尔玛当年的销含收入为我国100强企业销售收入总和的好几倍。因此，虽然少数几家大型的连锁经营企业店面数量和销售额都达到了一定的高度，但是形式单一，重复建设严重，缺乏核心竞争力，配送系统及信息化系统的建设滞后。我国多数连锁经营企业的店铺数量和年销售额达不到国际公认的连锁企业盈利点，连锁企业的优势发挥不出来，目前还没有获得规模经济所带来的好处。 物流配送成本过高是主要经营障碍。降低物流的总成本，是连锁零售业“盈利”的有力支撑。在连锁经营中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。美日欧发达国家连锁零售公司的物流成本通常占销售额的4%-6%；冷链配送(包括冷冻、冷藏)的物流成本是常温配送的2.5倍。加快零售业连锁，既需要以中央采购制开发销售利润；以现代化的物流配送中心获取物流利润；也需要将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，乃至形成供应链，开发生产利润。总之，降低物流配送成本将是增强我国超市竞争力的必然选择。可以说零售业作业活动、经营活动的绝大多数环节均可能发生大量的物流费用，物流费用的高低无疑直接影响到零售业的经营利润。因此，摆在零售业经营者面前的一个重要问题，就是如何对物流成本进行分析和控制。由于在公司内部占压倒多数的物流成本往往被混入其他费用之中，如不把这些费用核算清楚，很难看出物流费用的全貌。例如，像后库储存商品向门店或柜组的移动和门店或柜组间的相互调剂这一销售前准备阶段所发生的物流费用是计算在销售费用中的；而物流中发生的人工费用与其他部门的人工费用一起列入管理费用和销售费用等等，这样企业支出的有关物流费用实际上就隐藏在了各种财务会计科目中，管理人员很难意识到物流管理的重要性之所在。据统计，中国零售百强的零售商品分销成本占25-27%，企业流动资金平均周转速度为7-8次；美国前16位零售企业的零售商品分销成本占7-8%，企业流动资金平均周转速度为20-25次。其中沃尔玛85%的商品是通过配送中心配送的，其中的80%是通过“零库存”的越库配送形式完成的。由于沃尔玛采用了“越库配送”和“自动补货”的供应链技术，使商品的在库周转期降低到2天，而我国零售企业大都在15-30天，这反映了我国零售、分销企业整体物流体系欠发达，流通成本太高。 现代物流技术与物流信息系统没有得到广泛的应用。物流信息系统在物流活动中起着神经中枢的作用。信息技术不仅仅是电脑记账，也不仅仅是条码扫描，其价值体现在如何进行资源的合理配置，如何进行物流成本核算和物流运作的适时跟踪和有效监控。通过物流信息系统可以全面地观察及控制整个物流系统的运行情况，实行动态管理，对物流过程中诸多要素进行优化组合和全面配置，使物流活动中的物流、资金流和信息流处于最佳状态。在沃尔玛实现短时间发展壮大、超越对手，坐上世界零售企业头把交椅的各种因素中，强大的物流信息系统起着至关重罗的作用。依靠自身的信息系统，沃尔玛每年要满足全球4000多家连锁店对8万多种商品的配送需求，每年的运输总盆超过78亿箱，总行程达6.5亿公里。所有这一切，如果没有完善的物流信息系统是根本不可能实现的。但是目前而言，物流信息技术和物流信息系统还没有在我国零售业中得到广泛的应用，即使有相当一部分零售企业应用了信息技术，其应用的层次还不是很高，还处于初级阶段。如有不少企业应用了POS系统，但也就仅仅停留在销售管理与资金结算方面，没有对POS系统的信息进行深层次的开发与应用，特别是利用它进行商品的销售分析、市场动态分析以指导商品的采购与生产等。 供应链问题导致缺货，影响了零售企业的整体物流效率。因为缺货是供应链低效率的最终结果，而且便于观测，所以缺货常被用作了解供应链运营水平的度盈指标。中国零售供应链的问题非常严重。在某特定时间，始终有9.9%的缺货率，而这对于一个年销售额为1.5亿元的门店而言，就等同于840万人民币的销售损失。假设通过优化管理，能把缺货率减少到3%左右，则可以让该门店的年销咨增加590万人民币。与美国类似的调查数据的比较表明，中国和美国在零售供应链运营方面还存在较大差距。2009年罗兰贝格和美国杂货制造商会对25种主要食品和杂货进行跟踪调查，数据表明商品的上架串为92.6%。1996年可口可乐零售研究部的调查表明，商品上架率为93.5%，当然直接比较这些数据不无风险。为了避免对供应链运营水平的度量过于偏颇，在考虑缺货率的同时，还必须考虑门店的平均库存。美国大超市平均备有15天库存，而本次调查所涉及到的零售店库存约在25天-40天左右。这使中国缺货显得更加严峻。美国的零售门店与中国的零售门店相比，在库存水平较低的情况下，其缺货率也更低。因此，为缩小竞争差距，中国零售商不仅需要减少2.5%的缺货率，而且还要有效控制库存，以综合提升供应链效率。从这些数据看，中国零售商所面临缺货问题非常严重。缺货不仅使零售商丧失了销售机会，也使顾客的满意度、忠诚度受到了损害。假设每个顾客每次购物平均买5件商品，则每来2次他就会碰到一次缺货的情况。调研表明，25%以上的顾客认为“上货率低”是零售商应该改进的一项工作。3.3沃尔玛配送模式对我国零售业的借鉴意义构建我国零售企业的配送体系。从以上的研究中我们可以看出，灵活高效的物流配送体系，完善的配送中心管理，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。沃尔玛通过集中管理配送中心向各商店提供货源，其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力.我国的零售企业要想形成自己的核心竞争力，那么建立完善的物流配送系统势在必行。 完善物流配送基础设施，为零售业连锁经营创造良好的基础条件，培育具有自身特色的核心竞争力。零售企业建立自己的物流配送体系是降低成本、提高企业核心竞争力的有效途径之一。目前，我国的零售企业可以通过几种方式来建立自己的物流配送体系: 自建物流配送系统。目前大型连锁超市公司多数采用以自建为主的物流系统发展战略，投巨资建设自己的现代化物流配送中心，实行统一配送。自建物流配送系统适合于经济实力较强，已在全国或某一地区形成零售网络的企业。这样的企业可根据销售网络的地域分布特征和商店类型，来确定配送中心的规模及位置。沃尔玛正是采用的这种配送系统。需要指出的是，若零售企业并未达到有能力自建物流配送体系的规模，而要提前建设物流配送系统，可能会使物流成本上升而不是下降，甚至可能出现由于物流配送系统建设的巨额支出导致企业破产。 合建物流配送系统，又称共同化配送，是指多家连锁超市企业联合起来，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式。适合于经济实力不够强，特别是一些经营规模较小或门店数盆较少的连锁超市，零售网点部分符合要求，自建物流配送系统不能降低物流成本时。合建物流配送系统的对象可以是零售网络区域的运输公司、物流公司、信息公司等。 利用第三方物流公司，将物流配送系统全权委托给第三方物流公司，达成长期的合作协议，费用定期结算。这样的好处在于零售企业可以将全部的精力投入其它业务中，长期协议的签订可以降低物流费用，能较快的补给商品。 供应商配送模式。供应商配送模式简单来说就是由生产企业直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。通常中小超市公司由厂方直送商品的比例较高，而大型连锁超市公司趋向于通过自己的配送中心对门店实施配送，据估计厂方直送商品只占总最的15%-20%。 利用规模化配送体系，降低物流成本，降低采购成本取得零售企业的规模效应。目前我国没有规模化的零售企业，也没有规模化的配送体系，伴随的是商品购入成本的升商和物流成本的升高，连锁经营等新兴的零售经营方式，其本意是利用其规模化经营来降低进货成本和物流成本，因此，建立规模化的零售企业和相应规模的配送体系，是我国零售企业发展壮大的必由之路。3.4降低配送系统的配送成本是赢得竞争优势的核心能力。 配送成本控制的几个方面配送成本是指连锁企业的配送中心在进行分货、配货、送货过程中所发生的各项费用总和，包括包装费用、装卸费用及有关工作人员的工资等。配送成本的控制，应从以下几方面进行： 建立配送中心，进行统一配送，提高超市物流系统整体的配送效率。建立门店的配送申报制度，加强配送的计划性。在实践中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。如:对鲜活商品，应定时定量申请、配送：对普通商品，应定期订货。 加强配送的计划性。在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本，因为这些配送会使车辆不满载，浪费里程。为了加强配送的计划性，需要建立分店的配送申报制度，在实际工作中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。 确定合理的配送路线。采用科学的方法确定合理的配送路线，是配送活动中的一项重要工作。确定配送路线的方法很多，既可采用方案评价法，拟定多种方案，以使用的车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价指标，对各个方案进行比较，从中选出最佳方案，又可以采用数学模型进行定量分析。 进行合理的车辆配载。各分店的销售情况不同，订货也就不大一致，一次配送的货物可能有多个品种。这些商品不仅包装形态、储运性质不一，而且密度差别较大。密度大的商品往往达到了车辆的载重量，但体积空余很大，密度小的商品虽达到车辆的最大体积，但达不到载重量。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，会大大降低运输费用。 量力而行建立现代化信息管理系统。一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速的进行。在物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60%,而且容易发生差错。如果在拣货配货中运用计算机管理系统，应用条形码，就可使拣货快速、准确，配货简单、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，降低物流成本。另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。其实我们可以看到，沃尔玛也正是从这几个方面来做到配送成本控制的。 运用现代信息技术改变传统的配送中心运营模式。面对日益激烈的竞争，我国零售业采用统一采购、统一分销等方式来降低成本，而这一切的实现都有赖于物流信息系统的建立。连锁企业要实现操规范化、快速化、高效化和科学化，必须要重视物流信息系统的建设。在现代化的管理中，连锁企业的总店、分店和物流配送中心三者之间的相互联系，应是建立在电子计算机网络系统之上，信息传递贯穿于整个工作流程的始终。正是依靠信息系统才能使整个连锁企业的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等各个环节有机地联系起来。在这里我们看看沃尔玛给我们的启示。沃尔玛建立的庞大数据中心，使其建立起了从供应商到商店再到消费者的高效供应链管理系统。 建立与厂商的联系。厂商通过电脑配销系统可直接从POS机得到其供应商品的流通状态，沃尔玛提供的信息包括该厂商所提供商品在沃尔玛各仓库的存货状况和调配状况、销售预测以及同店铺、不同商品的销售统计数据等等。供应商还可以通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，使他们能够以此作为生产、供货和送货的依据。 控制商品流动全程，使物流全程实现顺畅、高效的链接。沃尔玛实现商品流动全程控制的关键是条码。沃尔玛的每种商品都有条码，从商品进入配送中心开始，中心能追踪每件商品的储存位置及运送情况。条码的使用使计算机能方便的全程跟踪和控制商品的流动，从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。沃尔玛的所有运输卡车全部都装备了卫星定位系统。完善的物流信息系统还达成了