民企高速成长创新模式----以市场为导向的目标管理体系建设.ppt

民企高速成长创新模式-以市场为导向的目标管理体系建设,主讲人:郭彧青岛华商名人企业顾问有限公司2008年6月日,2,课程提纲,确立企业战略(年度)总目标。目标管理体系十大板块。机制创新的保证作用。,3,战略（年度）总目标,组织架构再造,明确的岗位职责,目标及目标分解,目标达成的标准,业务的流程化标准化,签订目标责任状,实施措施与计划,绩效管理与考核,运营规则与机制创新,4,一、确立企业战略(年度)总目标,5,战略（年度）总目标的意义,德鲁克指出战略目标要问的三个问题：我们的企业是个什么企业？将是个什么企业？应该是个什么企业？关于市场要问的四个问题“谁是我们的顾客？”“我们的顾客购买的到底是什么？”“我们应当进入什么市场？”“什么市场是最有发展前途的市场？”,6,如何确立战略总目标?,我们企业习惯的做法。战略管理的起源。在战略目标确立之前企业应考虑的因素。制定战略总目标的目的。确立战略总目标最重要的分析工具。战略目标值的确定。,7,1、我们企业习惯的做法,凭感觉和经验。在上年的基础上加个百分比。要么过于乐观，要么过于悲观。职能部门“关门造车”。到了年底才想起来定目标和计划。模仿其他企业的做法，只做表面文章。从来不反思现存模式是否应延续下去。,8,2、战略的起源与发展,9,第一次石油危机,中东石油(OPEC)日本通商产业省汽车的改型IBM的战略方向确立战略研究的现实意义为什么全球都研究?你意识到你的企业战略存在什么问题吗？,10,3、企业战略制定要考虑的问题,成长方向问题(市场在哪里商业模式)核心竞争力的培养问题管理升级问题调整战略定位的战略能力问题竞争对策问题,11,如何进行战略分析,市场细分：需求特点、购买行为和购买习惯等。行业组织分析：规模经济；产品差异化；控制销售渠道；专有技术；最佳原材料来源控制；政府政策。竞争对手分析：竞争对手的长期目标和战略分析技术经济实力和能力分析；经济状况和财务状况分析；领导者和管理背景分析,12,商业模式的概念,是企业生产与销售产品获得收入的方法是企业赚钱的关键方式是对传统经营方式的挑战是一种动态的获得盈利能力的关键点的流程设计是一种最好的获得订单的流程方法,13,案例分析：恒源祥,14,恒源祥商业模式品牌网络OEM(贴牌生产)研发资本团队标准,15,案例分析：某企业商业模式,16,商业运营模式再造过程,原来的商业运营模式总经理是最大业务员靠主官人脉影响客户很少直接接触客户决策者市场部只是老总的服务部只限于本地区订单越来越少,现在的商业运营模式专业化营销（找准市场）建立市场网络（大市场）培养一流业务代表高层公关（针对客户决策者）高官人脉起辅助作用订单越来越多,17,案例分析：如家酒店,18,如家酒店的商业模式,找到细分市场：在质好价高的星级酒店与质次价低的社会旅馆之间经济型酒店：“三低”，即低成本、低费用、低投资人力资源成本降到最低：管理最为重视：宁可控制连锁酒店的数量也不能损害如家的质品,19,案例分析：黄鸣集团公司,20,黄鸣的商业模式,太阳能教父：培育市场，培育客户两权分离模式：经销商变成投资人，经营权专业化蝴蝶效应：引起政府和社会的高度重视，可再生能源法与联合国大会,21,如何确立自己的商业运营模式,检讨现存商业运营模式存在的缺陷树立大市场营销的观念找出订单产生的关键因素在关键因素上培养相关技能设计订单运营流程在不同环节上使用不同的人才资源让实践去验证过程中持续修正,22,4、战略制定的目的,建立公司在市场领域中的地位成功地同竞争对手进行竞争满足顾客的需求获得卓越的公司业绩推动企业持续健康发展,23,5、制定的战略总目标最重要的工具,24,制定战略的步骤宏观环境和行业分析,宏观环境分析,行业结构分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整措施,25,宏观环境分析,分析宏观环境应从以下四个方面入手：科技技术变革政策法律变更社会文化变化经济环境好坏,26,行业变革的驱动因素,投入成本及汇率的变化产品创新营销创新过程创新相邻产业的结构变化政府政策的变化进入和退出,增长的长期变化所服务细分客户群的变化买主的学习不确定性的减少专有知识的扩散经验积累规模的扩大（或缩小）,27,波特五力模型：,供应商议价力量,潜在替代品的开发,购买者议价力量,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。,互补品,28,行业/产品生命周期,导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳,成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战,成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,29,资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析),优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司,劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,机会客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会,威胁强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击,30,6、战略目标值,财务目标：实现利益相关者剩余价值的最大化,收入增长利润增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA）方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流提高股票价值获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA）提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益,31,战略目标,除了财富创造的其它目标,回避风险建立核心竞争力建立竞争优势提高公司形象市场份额提高服务质量追求消费者满意度技术或产品革新拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量创造就业,案例:山东坤霖环保有限公司.,32,主要目标选定八项：市场、产值、安全、质量、利润、技术、管理和人员。这八项目标的具体达标要求：市场：电厂脱硫、水处理（分工业废水和生活废水，也就是中水回用）；市场区域：聊城为主，向周边市场拓展，目标市场是，今年在外部市场的项目工程额要达到品牌建设：专业杂志、电子商务等；竞争对手产值：全年完成产值（项目总造价）30000万元人民币，回款21000万人民币（回款率70%），要求在半上年合同额达到30000万人民币。安全：杜绝死亡事故（工程、车辆、工厂）。质量：一次交验合格率100%。（过程质量管理：工作质量和工程质量）利润：全年净利率不低于10%。技术：图纸设计合格率100%以上，申请科技成果23项（脱硫项目/造纸废水/中水回用），进行药剂开发论证。核心技术：氨法脱硫、造纸废水处理。固资投资:坤霖环保研发科技楼（待定）.管理：目标管理体系建立起来，运行科学高效，推动公司健康快速发展。员工：加强专业技术和职业素质培训，提高整体员工素质，和公司快速发展的人才要求相适应。,某环保08年度总目标（设定）,33,二、目标管理体系建设能力,34,目标管理体系建设的总流程,35,战略（年度）总目标,组织架构,明确的岗位职责,目标及目标分解,目标达成的标准,业务的流程化标准化,签订目标责任状,实施措施,绩效管理与考核,运营规则与机制创新,36,目标管理的起源,37,目标管理的创始人-德鲁克,企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。,38,目标管理的概念,所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,39,组织机构图,XX集团公司,总经理,总经理秘书,总经理助理,总监,总监,总监,总监,总监,XX公司总经理,XX公司总经理,XX公司总经理,XX公司总经理,XX公司总经理,副总,副总,副总,副总,副总,副总,副总,行政部经理,研究中心主任,销售经理,综合部经理,监理部经理,监理部经理,监理部经理,副经理,副经理,副经理,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,40,41,42,43,目标管理的优点,1.计划的有效工具2.使组织明确方向3.推动工作执行4.控制的最佳指南5.使管理绩效的评价成为可能关键词:目标管理的关键在于可验收或评价其绩效,44,目标的作用,1.为管理工作指明方向。2.激励作用。3.凝聚作用。4.目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。,45,、年度总目标（略）,46,、核心业务流程,47,业务流程分为三类,核心流程：覆盖全局，内容重要，体现公司主体运作、影响公司发展和管理业绩的流程(45项)；辅助流程：由一个部门牵头，但需要相关部门的协调支援共同完成的事务性工作流程(86项)；单项工作流程（支持性作业流程）：在一个部门内部运作并独立完成，只需其他部门提供基础支持的日常性工作流程。,48,管理流程举例,核心流程:公司运营总流程;固定资产管理流程;支出预算管理流程;资金付款管理流程;客户服务管理流程;项目投资管理流程等.辅助流程:设备维修管理流程;会议管理流程;发货管理流程;安保管理流程;品质监控管理流程等.,单项工作流程（支持性作业流程）:传真管理流程;工具使用管理流程;培训管理流程等.,49,什么是一个流程呢？,定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。,ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,50,案例：环保企业的核心业务流程,项目访谈；技术咨询；工程设计；施工管理；安装调试；整体运营。,51,企业的作业流程,核心作业流程：1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程：包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。,52,在流程再造第一阶段创新的做法,企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。,直线职能金字塔式,53,流程化管理的重大贡献,最能体现现代市场特征的管理思想；流程设计的核心是为消费者创造更大的价值；提高内部管理效率；降低企业运营成本；增强企业全员市场意识和为消费者创造价值的思想。,54,、科学的组织结构,55,组织机构图,XX集团公司,总经理,总经理秘书,总经理助理,总监,总监,总监,总监,总监,XX公司总经理,XX公司总经理,XX公司总经理,XX公司总经理,XX公司总经理,副总,副总,副总,副总,副总,副总,副总,行政部经理,研究中心主任,销售经理,综合部经理,监理部经理,监理部经理,监理部经理,副经理,副经理,副经理,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,56,确立组织结构要素,层级越少越好管理幅度要适当(15-20)因事设岗(不是因人)岗位职责要明确部门之间的相互联系、协助与制约(不能既当运动员又当裁判员)小企业与大企业的区别,57,组织架构的设定,总经理,管理副总,企管部,工程副总,济南中心,办公室,财务部,技术部,采购部,工程部,市场部,58,、确定岗位职责,59,如何描述岗位职责,考核周期以财政年度为准岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）岗位主要职责不要超过8项职责主要指：应该做什么,60,编制：审核：批准：,61,、目标分解,62,岗位今年做的工作？“把什么做到什么程度？”目标标杆说法,目标写什么定义,目标书写原则：能量化的就量化，不能量化的就细化(质化)。,63,1具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3双方认同的4具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”5时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中,好目标的五个标准,SMART,64,目标分解的过程,把年度总目标分解到部门直接创造价值的部门承担具体的数字目标间接创造价值的部门承担辅助和服务性目标把部门目标分解到员工再在部门内部进行分工把任务落实到每个员工,65,公司价值链模型,有效/迅速的信息系统的构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势,基层结构,人力资源管理,技术开发,财务管理/会计,采购（质量/价格,生产（运用效率性/多样性,物流（缩短配送订购时间）,市场/销售（品牌形象/评价管理,服务（客户管理/维护信赖度）,支援活动,主要活动,66,2007财年第季度目标计划/考核表姓名：张亮部门：技术科岗位：科长填表日期：2007年11月27日,67,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤四：与员工达成一致,步骤一：明确分担的主要任务,步骤三：设定员工的工作目标,确定岗位工作目标及目标分解的步骤,工作目标的填写,68,目标分解与员工达成一致,1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限,考核标准的填写,我们强调,69,与员工达成一致,4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,再例如.,考核标准的填写,我们强调,70,目标管理体系（分解图）,总目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,71,、目标定义标准,72,工作目标考核的标准,数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量,例如.,考核标准的填写,73,工作目标的类型,常规型：考核标准时间计算机的维修24小时内到达一年返修率5%投诉在3次以内项目型：考核标准时间HS304产品推广花费在100万以内12月底10个城市市场占有率增加10%营业额增加20%,考核标准的填写,74,、签订目标责任状,75,经营目标责任状案例,76,、实施措施与计划,77,工作计划应包括的内容,提示：根据部门的目标制定工作计划;按时间、责任人、关键要素、实施策略、考评标准，进行战术动作的分解;在有效推进计划中达成目标。,78,计划措施实施作业表,79,计划措施实施作业表,80,计划任务完成时间表,81,、绩效考核与管理,82,绩效管理在组织运营中的地位,战略规划,目标设定,绩效管理,组织运行,83,中心环节,绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。,84,新港的发展速度,新员工的增长:03年是260人04年420人05年700人06年1200人07年1600人。,出口创汇的增长05年1300万美元06年2600万美元07年5000万美元08年X亿美元?,85,组织良性运营的条件,组织良性运营需要正确方向组织需要进行战略规划，形成组织的共享愿景组织良性运营需要动力支持通过设定目标，将战略规划具体化组织良性运营须形成正反馈机制建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。,86,绩效考核的三大作用,对人的考核对政策的考核帮助员工发展,87,考核的三大内容,业绩指员工的工作效率及效果。能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度指员工对工作的投入感。,88,如何衡量业绩：业绩的概念1,业绩：指员工的工作效率及效果。主要包括：员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成工作的贡献。业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。,89,如何衡量能力：能力的概念2,能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。,90,学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。,91,智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。,92,技能，包括操作、表达、组织等能力。,93,如何衡量态度：态度的概念3,态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。,94,业绩、能力、态度在考核中的应用1,三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留,95,考核的重点不同2,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,96,绩效考核的原则,考核指标的构建应本着以下原则进行：贵精不贵多(KPI)贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝(关注度高),97,绩效考核等级,考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：,将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。,98,考核等级的分布,B,A,S,C,D,考核等级分布示意图,案例：GE组织的考核等级处理S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。,99,市场部目标责任状考核办法实施细则,100,案例：联想岗位职责落实的实操过程,落实岗位职责理清了公司宗旨部门职责部门为履行职责而应遵循的工作流程后，才能具体将职责落实到每个岗位上；岗位职责：承担的职责、岗位素质、工作条件与岗位评价等的具体规定；一个部门经理的应完成的职责：（1）本人职责；（2）分解到下属承担的职责；（3）本部门牵头，几个部门分担的职责。关键词：岗位职责明确应该做什么。,101,案例：联想目标分解的实操过程,第二部分：目标分解的过程一、目标的分解战略规划的过程：（1）在哪儿竞争？（2）导致业务增加、业务保持、业务调整和业务弱化的决定。部门将集团战略落实到组织每一单元的活动中去；（3）联想战略的三层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划和业务部门战略规划。二、目标分解落到实处将目标按职责分解到部门；按职责-时间分解为部门内各个处的年度目标；按季分解到季度；重要岗位分解到月，拿出月度工作计划；三、如何落到实处：抓关键环节和重要步骤；重点工作5-6项，签订目标责任书。,102,海尔目标标准体系（1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的四大发展战略。（2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。（3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品（4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来。（5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。,103,104,1999年2月18日成立400人,凑了800多万人民币先建市场，后建工厂能够让别人干的自己坚决不干。牛根生成功的法则就是专业的事情找专家去做现金为王，保存最大量的现金，而不是保存你最大量的资产“永远记住，只要内心相信，只要你内心真的相信这个目标能完成，那么这个目标就一定能够完成”“永远记住，全世界的法则就是任何一个原材料、任何一个资源都往有需求的地方去流”,105,第一年的目标就是3000万，在一无工厂、二无资金、三无市场的情况下，定下来目标3000万,最终完成的是4000万的营业额第二年（2000）目标一个亿,完成了28个亿第三年（01）目标58亿，完成85亿第四年（02）目标17亿，完成21个亿第五年（03）目标42亿，完成45个亿第六年（04）目标90亿，完成98个亿,106,2003年11月15日蒙牛召开生产经营例会,2003年的11月底来到月亮湾度假村-务虚会90亿目标到底有没有瓶颈：奶源够不够？生产能力够不够？第一我们的营销范围够不够；第二我们的营销渠道能不能支撑；第三我们的广告能不能支撑90个亿；最后一个我们的品牌能不能支撑90个亿；人员够不够？财务够不够？,107,2004年1月1号元旦节，吃元旦饭高管的责任状:从04年1月1号到12月31号绩效管理是一级考一级“奖一罚二”每半年考核一次,108,案例:对一个经营的考核指标,经营业绩指标占全年考核指标的60%(37增至63亿);以销售收入为基数，每超额完成3000万，加1的年薪，每降低3000万，扣除2的年薪;完成销售额不足(55)个亿，只拿生活费，不享受年薪；超过(65)个亿，除了享受年薪，还要享受“总裁特别奖”;本年度考核兑现总数不超过总额的120(封顶);三大指标:销售收入，利润总额，货款回收率(99.9%);生产性业绩指标:产品出品率占15%;质量指标占20:消费者投诉，市场发生抽检不合格，只要发生一次，50的年薪扣掉了;因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50年薪，省一级曝光一次扣40年薪，市一级曝光一次扣30;管理指标:指财务管理和人力资源管理占5%.,109,牛根生语录,“现在假如这些条件都达到了，如果90个亿再做不到，对不起，只有两种可能：第一种可能，就是有可能出现突发事件，比方说突然来一场疯牛病，那么谁也不可能做到。如果没有突发事件，他就讲了一句话，如果没有突发事件，这些条件都达到，如果还做不到90个亿，对不起，只有一种可能，什么可能，就是在座的各位高管你们不努力。条件都够了，突发事件也没有，再做不到，是不是你们不努力？,110,三、机制创新的保证作用,111,机制创新企业高效管理的本源,机制创新的重大意义机制的概念、前提、特征、作用。企业管理运营中的机制创新。机制创新是一场企业管理革命。,112,课题背景,改革开放二十九年来,我国企业界在管理上存在一个突出问题-创新不足.基本上是完全照搬西方的东西,只强调管理与控制,多数企业采用直线职能式和垂直官僚式管理,表面上看是“管住了”、“控住了”，但成员的积极性不高，企业缺乏活力，更缺少创新精神。老板们纳闷：工资不低，待遇不错，我也对员工够意思，为什么就是业绩上不去呢？用现代管理思想的观点来看，出现上述现象，不是个别现象，而是普遍现象。是什么地方出了问题呢？一句话，管理机制落后，管理机制已经远远不能适应现代经济环境变化的要求。,113,经济环境新变化,外部环境的变化：竞争更加激烈同类产品严重过剩产品生命周期不断缩短消费者更理性和个性卖方市场完全变成买方市场内部员工的变化：员工文化素质普遍提高由求生存变为求发展在比较中辨别事和人的能力增强追求自我实现发挥主观能动性成为主导思想更多地希望既有规则又有空间的管控环境,114,机制创新的导论,英国犯人的故事。二战美军与降落伞的故事。宝洁品牌经理的故事。风阳县小岗村的变化。做华盛顿式的领导者,115,我们发现了什么?,我们发现,在事物管理的关键环节建立一种规则，出现四两拔千斤的力量。通过这些重要而神奇的规则，实现了人与组织追求公平与效率的目的。在任何事物中确实存着一种重要的运行规则，需要我们去发现它们。,116,机制的概念、前提、特征和作用,概念：在管理事物的运营过程中，主导方与被主导方为达成某种目的或目标相互之间确立的一种相互作用与相互关系的机理或规则。提前:经济体制-市场经济;政治体系-公平与正义特征：公平性、高效性、合理性、约束性、自发性、活力性。作用：（1）根本性变化。（2）极大调动人的主观能动性，被动变主动。（3）巨大的经济利益。（4）减少官僚和办公室政治（组织交易成本）。,117,企业管理运营中的机制创新,机制管理与传统管理。机制创新的分类。,118,传统管理的一般形式,经验管理；官僚管理；职能管理；教条管理;企业内部配置资源的方式：主观计划式，上级怎么安排下面就怎么干，结果是要我干。这种计划式的安排很多都是违背规律和事实的。结果组织内是沉闷的、死寂的、低效率的。,119,机制管理的核心思想,效率管理（流程化、标准化、目标化管理）；人性管理（经济人、社会人、自我实现人）；契约（结果）管理(内部谈判,责权利对称)；竞争管理（优胜劣汰原则，不能人为保护落后）；监控管理（制度高于一切，自觉与监控结合）；企业内部配置资源的方式：把科学机制引入企业内部，尊重人性规律。结果由“要我干”变成了“我要干”。组织中充满生机与进取，人人心情舒畅，人尽其才，物尽其用。所以要消灭或减少行政管理，全面推行机制管理。,120,科学管理四大机制,牵引类机制约束类机制激励类机制竞争类机制,121,牵引类机制（1）,牵引类机制：牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。让组织成员有“三头”，即盼头、干头、奔头。目标管理体系拉动机制：德鲁克的目标管理来源各种荣誉：如明星员工、功勋员工、发明英雄、以员工名子命名等；公开透明的干部任用制度：以职务说明书为主要形式的晋升机制等；各种参与制度：如参与重大决策、合理化建议、总经理沟通日活动等；关于人性化活动设计：如纪念日、生日、庆典等。,关键词:精神奖励有时比物质更有效.,122,思科钱伯斯说,在今天的经济发展步伐里,我只能做出这么多决定,也只能搜集到这么多信息,我只能提出些大的带战略性的决策,但假如我将决策权交给那些最接近实际的人,假如我将获得的同样信息交给员工们共享,那么我就有了1000名决策者为我工作,这是我抓住市场的最好时机,从上往下指示,只能适应市场活动的缓慢性,领导能够时刻把握事态发展脉搏的时代,这样的情况现在已经鲜为人知.,123,约束类机制（2）,约束类机制：所谓约束机制，其本质是对受约人的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得受约人的行为始终在预定的轨道上运行。法人治理结构；决策机制；考核机制；内控机制行为规范；不断建立各种工作机。关键词：考核是落脚点。,124,案例分析：跨国公司与国有企业,跨国公司与国内企业比较为什么发展的又快又好？主要通过法人治理结构这一科学机制解决了经营管理企业的三大难题：决策问题、执行问题和监控考问题。国有企业（相当一部分民企）是官僚化（行政化）管理，长官意志第一，不尊重客观现实。,125,法人治理结构,所有权,监督权,经营权,1、发展方向；2、重大投资；3高层用人；,1、日常管理；2、投入产出；3、运营效率,1、制度监督；2、财务审计；3、结果考核；,126,华为的四大战略选择,市场主导战略核心技术战略全员持股战略国际化战略注:华为6万人,48%从事研发,38%从事营销与销售,本科占99%,硕士占70%,博士3000人,专利14000件,发明占84%,海外市场占68%,百强电子交税第一(8年),06年49.5亿.,127,案例分析：华为新产品开发决策机制,第一步：改变原有模式，建立PDT团队；第二步：团队构成：研发、市