周科荣：供应链下的物流管理讲义.doc

第一讲敏捷供应链下的物流管理概述（上） 1前言 2物流管理概述 3供应链管理概述 第二讲敏捷供应链下的物流管理概述（下） 1不同视角看供应链管理 2中国物流管理面临的挑战 3供应链管理成功案例分析 第三讲上游供应链采购物流管理（上） 1采购发展的五个阶段 2.采购策略 第四讲上游供应链采购物流管理（下） 1采购物流的组织 2电子采购 3库存管理 4采购管理成功案例分析 第五讲内部供应链生产物流管理（上） 1生产网络集成 2生产供应系统 第六讲内部供应链生产物流管理（下） 1厂区布局优化 2生产物流管理成功案例分析 第七讲下游供应链配送物流管理（上） 1配送物流模式分析 2配送网络优化（一） 第八讲下游供应链配送物流管理（下） 1配送网络优化（二） 2配送物流管理成功案例分析 第九讲敏捷供应链下的物流信息化（上） 1物流信息化的意义 2物流流程分析 第十讲敏捷供应链下的物流信息化（下） 1供应链信息一体化 2中国物流信息化进程 3物流信息化成功案例分析 第十一讲敏捷供应链下的物流合作（上） 1物流合作的必要性 2第三方物流 第十二讲敏捷供应链下的物流合作（下） 1第四方物流 2物流合作成功案例分析第一讲 敏捷供应链下的物流管理概述（下）（一）物流管理的内涵物流管理作为物流的总体概念，不仅仅包括了物料流，更主要的是包括了信息流，在图1-1上可以看到，信息流的重要性远超过了实物流的重要程度，信息流其实远早于物资流。也就是说，首先有了超前信息，在市场上获得了所需要的客户需求信息，经过销售计划的制定、库存生产计划的制定，以及物资需求计划、采购计划的制定，最终才能到供应商市场上取得零部件和原材料。图1-1 物流管理系统图在超前信息流运作完之后，才开始有一个真正的实物流。实物流和信息是并行的，也就是说，实物流是需要有标识的，是需要有信息跟踪的。经过采购物流的环节、生产的环节，最后经过配送送到最终的客户手上去。在整个环节当中，信息流都起着非常重要的作用。可以看到，通过对供应链里面物流管理的整体规划，也就是对信息流和实物流的合理规划，可以实现物流管理的最优化。（二）物流的优化物流的优化是一个多维的优化。通常所说的八个适宜，就是在质量、时间和价格等这个张力三角里面去实现多维的优化，有适宜的数量、适宜的目标、适宜的地点、适宜的时间、适宜的质量，通过适宜的人员和适宜的信息去运作，最后其成本也必须是适宜的。图1-2 物流的多维优化图在这么复杂的多维优化的环境下，不可能用一个简单的数学公式来描述优化。物流优化不仅仅是一个工程问题，更多的是一个艺术问题，应该通过专业人员自己的经验，把这个优化做的像艺术品一样。物流的发展面临着巨大的挑战，同时也有巨大的推动力。首先，随着全球化和区域化经济的发展，对物流有很大的推动力。大家知道，经济的全球化要求零部件在全球进行采购，这就为物流的发展提供了一个非常好的基础。物流合作和物流服务，又为物流社会体系的发展提供了一个非常好的发展土壤。在这里，第三方物流、第四方物流的发展会对物流的发展起到很大的推动作用。现代信息技术的发展，也对物流提供了一个非常好的技术支撑。信息流是物流非常关键的环节，信息技术的发展，为信息流的畅通、优化提供了非常好的技术基础。现在，资源变得越来越紧俏了，石油问题、中国的能源问题，都要求物流管理人员基于这个资源的可及性，采取一些优化方法来降低物流的成本和能耗，这对中国经济的发展尤为重要。（三）物流管理的演化传统的物流模式，也就是最初的物流管理，采购环节、加工环节和配送环节是脱节的，在每个环节之间都有一个比较大的仓库，去衔接各个环节之间的业务。这种最初的模式，库存非常大，制造业平均每年的库存周转率只有六到七次。1第一阶段，从配送物流开始配送物流就是把成品配送到客户手上去。库存积压会带来成本的压力，随着增值链的后延、价值的增加，成品本身的价值在库存里积压，资金的占有量比原材料要高。在这种情况下，首先做的是减少成品的库存，就是把加工、制造环节和配送环节有效地衔接在一起。这样做带来的是成品库存的优化，同时又对配送即客户的订单运送带来了更有效的执行手段。这个阶段大约是1965到1985年之间。2第二阶段，现代物流管理理念的出现这个阶段把采购、加工到配送作为一个整体环节来看，中间不再有一个大的仓库，而只有一个小的缓冲区域，也就是库存的降低不仅仅是在成品上，而且也体现在制品和原材料上。通过物流一体化的建设，尤其是借用现代化的信息管理技术，给企业引入了ERP和物流管理系统之后，使企业物流的整体优化达到了一个新的制高点。3第三阶段，供应链管理前两个阶段物流一体化仅仅局限于企业内部空间的挖掘，是很有限的。在第三阶段，要考虑物流管理往上延和往下延的措施，也就是说要对供应商和供应商的供应商进行整合，要对客户和客户的客户进行整合。在这种情况下，整个供应链上的整体的最优将受到人们的关注。它不仅是从企业局部降低库存，而是从整体的概念上去降低库存。4第四方物流第四方物流是供应链一体化发展的产物，人们把供应链管理的主宰者称为第四方物流公司，就是说它从事的不单单是第三方物流的仓储运输或者一些局部的服务，而是对整个供应链的各个环节进行把握。也就是说，由一家公司对它的整体进行优化，在战略层面上，从信息流、物料流、资金流上整合物流在整个供应链上的流程。供应链管理概述供应链是指从原材料和零部件的采购、运输、加工、分销直至最终到客户手上环环相扣的一个网络体系。它起始于供应商的供应商，延伸到客户的客户，直至最终客户。（一）供应链管理的定义供应链管理是指对整个供应链的信息流、物质流和服务流进行系统规划、协调、操作、控制和优化等各种活动的总称。供应链管理实际上是一种约定俗成的说法，更准确的描述应该说是供应网络管理，因为它所管理的不仅是一个简单的链条，而是非常复杂的一个网络 体系。在图1-3上可以看到供应网络管理的复杂性。实际上从中可以看到一个供应网，即从原材料的供应商一直到最终客户的错综复杂的网络。图1-3 供应网络管理（二）供应链管理的组成供应链管理的组成部分经常从三大部分来看： 上游供应链。就是它的上段物流经常与采购物流的管理相提并论； 内部供应链。也就是生产、制造环节的供应链环节，人们通常叫它内部供应链，也就是生产物流管理； 下游供应链。指的是与分销、配送相连接的下游供应链部分。物流管理包含有实物流、信息流，供应链管理则多了一个服务流和一个资金流，对资金流的管理是供应链管理中很重要的内容，也是非常核心的内容。（三）供应链管理的原理供应链管理的基础包括四个部分:首先，从供应链管理的方法上去研究供应链：另外，供应链管理的需求、供应链管理的目标及供应链管理的绩效系统都是学习供应链管理的基础。供应链管理要遵循七个准则： 以客户为导向 运用物流管理的理念来管理供应链 客户关系管理 销售和生产计划的集成 采购和生产的柔性化，这也是供应链管理的最基本的准则 战略联盟和合作伙伴的形成 建立以客户为中心的绩效评估体系供应链管理的三大支柱是合作、流程和信息技术。这三大技术支撑是学习供应链管理最核心的部分。流程作为它的中心支柱，对供应链管理和物流管理都是非常重要的环节。做任何工作都要从流程开始，这是中国企业经常忽视的环节。在供应链管理上，合作的理念已经跨越了企业的边界，以战略合作伙伴的模式来推动整个供应链整体的最优。建立在最优流程上的信息技术是整个供应链的核心技术，供应链之所以能够运作起来，就是因为人们能把供应链上的所有参与者通过合适的信息技术，将他们的信息无缝对接起来，使所有参与者能够同步掌握市场的信息变动。对供应链的管理要分类、分行业来考虑，考虑到各个行业的配送、采购和生产的复杂性，这里对一些主要的行业进行了分析，结果如下图所示：图1-4 供应链管理的行业分类特征在这个分类分析图表里可以看到，右下方的区域，甚至一直到中部这个区域的行业，做供应链管理的效益是非常明显的，因为它能够反复地对供应链进行重复运作，供应链建设是需要一定的时间和成本的。如果造一件产品就做一个供应链管理，收效是不明显的，可能会有些得不偿失。工程项目更多的是用项目管理的手段来实施，也就是偏左上角部分的内容。（四）供应链管理的潜力供应链管理做起来有一定的难度，最主要的是存在着目标冲突： 首先，企业内部各环节的矛盾冲突是非常明显的。 采购有一些优化的模式，它要采购到更低的价格，要有更多的供应商来供选择。 制造部门往往希望能够排出大批量的生产计划，不要改变。 配送希望能够有更低的配送成本。 销售部门希望能够向客户大开海口，承诺更多的产品和服务，这样才能够得到更大的市场份额。从原材料到加工、配送，一直到销售，各个领域有它相互之间的目标冲突。（五）敏捷供应链面临的挑战目标冲突使供应链管理面临挑战，挑战还体现在产品的多样性增加上。1产品的多品种多样性挑战如果是在单一产品或者品种比较少的情况下做供应链管理，难度就会小一些，因为对供应商的管理、对生产环节的管理、配送环节的管理是比较容易的。【案例】 从汽车制造的例子看，过去的车内饰件品种比较少，现在就不同了，一个座椅的复杂程度听起来就让人咂舌，有各种各样面料的座椅，可以是保温的，可以是加热的，可以是制冷的，可以是自动调的，可以是带记忆的，也可以是机械调的，各种各样的品种相互之间是一个乘数的关系，得出来的是座椅品种的一个爆炸性的多品种管理，它比最初的数据管理难度大得多。这样，供应链管理本身在内部供应制造这块就有了很大的难度。2产品的生命周期在缩短一个产品推向市场，它的物流运作或者供应链环节运作最难的是启动和结束阶段，产品往市场推的时候，生产不稳定，客户的需求也是不稳定的，好多客户处于观望阶段，这个阶段的产品生命周期属于起步阶段，给供应链的管理带来了非常大的难度，从产品的生命周期可以看到，有一个爬坡阶段，有个稳定的阶段，到最后从市场上消失，整个的生命周期中在中间这一段来做供应链管理难度不大，因为这是一个稳定的过程。难的是在起步阶段，也可叫它爬坡阶段；另外产品最后从市场上消失的阶段也是比较难的。在这两个阶段中，对库存的把握，对供货能力的把握难度都是非常大的，现在正好缩短了中间的这一段，对供应链管理提出了很大的挑战。3客户的要求不断提高客户的要求在不断提高，一个很重要的表现就是消费者希望每天产品都要降价，希望生产商的交货能力强。4全球化的挑战供应链拥有者、供应链参与者的利益是不一致的，行为是不统一的，全球化给供应链的管理也带来很大的难度。人们既想通过降低成本、降低库存来实现供应链最优，同时采购又是全球采购，又是远距离的运输，这就给库存的管理带来很大的问题，全球化本身就已带来了难度。【自检1-1】供应链管理要遵循的七个准则是什么？_见参考答案1-1第二讲 敏捷供应链下的物流管理概述（下）不同视角看供应链管理1新战略的挑战在执行新战略的时候，面临的困难也是非常大的，到底供应链管理的理念能不能被领导所接受，或者被其他的企业同事所接受？从企业内部管理到供应链管理有一个过渡过程:首先，从企业的视角来看，企业内部的各个部门都在优化自己的工作，通常叫成本优化中心。两个相邻部门之间的信息沟通不畅，他们之间常常是通过文件和报表来沟通的，而有些文件和报表常常会压在办公桌上一段时间，这就会造成企业内部的沟通不畅管理不顺。整个企业就像一个管道，它的流量受瓶颈最小地方的制约。常常出现这样的情况，有的企业为了降低采购成本，采购部门进行大量的采购，造成库存积压；生产部门在组织生产时，不愿意随着客户需求的变化进行调整，而是尽量大批量地安排生产；客户服务部门对客户做了大量的承诺，但是因为内部环节有问题，它的物流量即最终的产品却非常有限。面对这种情况，如果打通了企业内部的各个环节，通过内部的ERP系统和一些管理机制，让瓶颈彻底打通，就会形成一个快速的反应机制，形成可以信赖的订单执行体系，形成比较合理的价格。客户对这样的企业会增加满意度。在供应链的各个环节，企业和企业建立联盟之前，他们之间是互不信任的。各个企业可以把自己优化得非常好，但是两个企业之间信息是不透明的，是通过订单来运作的，企业的库存数据也不可能告诉供应商。 左图：采购人员的做法是非常典型的，他给供应商施加非常大的压力，尽管他知道供应商在供货过程中遇到了困难，但他仍然要求供应商要保质保量地把货送来。实际上他还有一个月的安全库存，如果他把这个情况告诉供应商，供应商就可以按部就班地组织生产，降低成本，运作得更合理。但这种事情在两个企业之间，就像隔一堵墙一样难以行通。克服了上述种种弊端，供应链上的每个企业都会变成最优秀的企业，因为在供应链上具有非常光滑的管道，没有狭窄的瓶颈，企业之间的物料流也可以非常畅通，就像快车一样在飞跑。但也可以看到，企业之间的信息流就像蜗牛一样在爬。一个企业到另外一个企业的信息传递就是订单一种模式，在这种模式下，就会出现一种非常有趣的现象，也就是当市场需求发生变动的时候，最先做出反应的企业，是供应商的供应商。而上端的供应商是最后得到变化信息的。因为通过一步步的订单的运作把信息传到他那里的时候，市场的变动早已经过去了几天、几个星期甚至数个月了。供应链越长，时间效应就会越长。【案例】 如果前面出了车祸，那么离它最近的这辆车看到之后就会立即踩刹车，把车速降下来；离它稍远一点，在这辆车后面的车看到刹车之后，还要有时间做出反应，因为眼睛有个反应时间，再踩刹车还得有个时间；这样逐步地往下推，也就是说，如果前面出车祸了，后面车子要彻底停下来，影响会推到大概两公里以外的一辆车，这辆车根本不知道前面发生了什么，因为它还没看到前面那辆车踩刹车的信号，就是说这个信息还没传递到他那里。最后就出现一种情况，刚上高速路的司机，在猛的加速往前跑，虽然前面的车已经彻底停住了，但它还在加速。在供应链上就存在这种情况，市场上某种产品已经滞销了，但是和它配套的零部件制造商，可能还在拼命地组织生产零部件，在这种情况下，积压和报废是难免的。这就是所谓的“牛鞭效应”。一个很小的市场波动，最后带来的是它的上端、前端的供应链的一个大幅度的波动。波动的范围之大让大家有时候会感到非常得震惊，非常得可怕，当然它的放大并不意味着把这个产品销出去，市场的需求量是受最初的市场需求所制约的，所以最终会出现有的产品要报废或更大的问题。供应链管理的真谛就是要把企业和企业之间订单运作的模式，即蜗牛一样的信息流变成一个快速的信息流，通过统一的信息平台，来实现供应链参与者的信息共享，达到市场的变动让整个供应链的参与者同时获取信息，最终可以从高速公路的堵车状态转变成高速列车的模式，各节车厢之间的硬性连接，就是信息流彻底的无缝对接。中国物流管理面临的挑战中国企业有一个固定的思维模式，经常有企业负责人问，有没有新的管理理念？他们喜欢追求新的东西，但是当这些新的东西与企业的实际情况结合得不够时，就很难在企业推广。还有中国企业经常重技术、轻流程，这也是中国企业的一个典型的运作行为。（一）思维方式在进行信息系统设计的时候，有些企业往往不考虑自己企业的真正的起点，忽视自己企业业务流程的个性，经常是先把供应商选定了，再去谈需求。还存在重设备供应商，对设计和规划机构不认可的局面。【案例】在工厂建设中，华丽的外表是挡不住内部不合理的布局的。有的企业在规划的时候，给的时间很少，认为这项工作是不重要的，或者是价值不大的。但是后期的变动往往要浪费很长的时间，这种情况带来的问题是非常明显的。在国内经常可以看到这种逆向规划的情况，就是说在正常情况下企业应该先设计流程，再选择合适的技术来支持这个流程，最后建一个漂亮的建筑去实现它，这是正常流程的做法。在中国的企业里，经常是先建成漂亮的房子，然后再去找设备商买设备，买完设备摆设的时候才发现流程不畅。这是中国企业里非常典型的思维上的问题。（二）物流标准化建设中国物流的开展还面临着标准化建设需要进一步深入的问题。1托盘多种标准并存企业有好多托盘、用料箱，但是它的标准不一致，世界各地的标准在中国都有体现，多国标准并存，相互之间没法实现共用。-欧洲标准：1000 1200; 800 1200-美国标准：40 48 -日韩标准：1100 1100-澳大利亚标准：1140 1140; 1067 10672单元化程度低单元化程度低也会给物流运作带来非常大的问题： 原材料入口区域杂乱 入库前改换包装与倒货工作量大 分拣理货效率低，流程时间长 包装破损率高，改换包装与清点货物带来诸多质量问题 不利于物流系统现代化与高效化 难以满足人机工程学的要求（安全、方便、合理、降低相关劳动） 物流整体作业效率低 物流成本高应该借鉴先进国家的经验，建立一套标准的体系，把物流里面最基础的东西，像托盘、周转箱，每天运作物流所需要的基本单元标准化、系列化，这是必须要做的工作。（三）物流园区建设缺少规划中国在物流基础设施建设方面也存在着很多问题，最主要的表现是盲目性，好多地区盲目发展物流园区，认为这样能赚到大钱，实际上这种理解本身就是错误的，物流业本身是服务业，不可能赚到很大的钱，但是物流业本身所创造的社会价值确实是第三利润的源泉。因为国内的物流运作成本非常高，挖潜是非常可行的做法。在园区规划中，经常面临着在需求不太清楚的情况下就来定位，最后设计成千篇一律的功能，布局上也缺乏经验，根本不可能实施。（四）建立物流网络系统非常困难中国的物流服务业正处在起步阶段，但物流企业的网络系统建立却非常困难，因为经济发展不平衡，东部和西部发展不平衡，南方和北方发展也不平衡。1物流量本身不对等在不对等的情况下，物流的操作本身就很难，例如，一天有十辆车的货运往长春，但是从长春运往上海的货没有这么大的量，就没办法做到整体的最优。2物流服务企业服务内容单一运作简单，好多公司规模非常小，这是中国企业面临的又一问题。当然，物流外包部分的整个业务量还非常低，和发达国家相比潜力非常大，所以说早日介入物流服务行业，对物流企业的发展是非常有利的。3物流成本过高是制约中国内地制造业发展的重要瓶颈由于中国企业不懂得怎么把物流合理地外包出去，所以，它们对物流需求还不是特别的旺盛；而提供服务的企业，由于实力非常弱，也不可能提供更多的增值服务。这几年，公路运输发展得非常快，这是非常可喜的。短途汽车运输也非常有效，但是中国幅员辽阔，都用汽车运输成本是非常高的，所以铁路运输要跟上来，政府在“十一五”计划里，大力发展铁路货运的想法是非常及时的。中国的整个集装箱化程度非常低，世界货运量里65%是集装箱化的，而中国只有20%左右。在这种情况下，社会物流水平也不可能有更大的提高。供应链管理成功案例分析【案例】DELL公司的成功之处，就在于它通过信息技术来实现客户需求和供应商的有效对接。通过有效对接，尤其是在整个管理环节上的优化措施，使它的平均库存降到了非常低的程度，它只有10天的存货，和行业平均80天到100天的存货期相比，它的做法是非常成功的。另外，它是通过对资金流的管理实现了很好的资金回笼。从客户手上收到的资金超前于它支付给供应商的资金，超前了5天的时间。戴尔的资金量是非常大的，这5天的时间，它可以用这些资金再做资本运作，取得更大的利润，可见它的做法是非常成功的。沃尔玛也是通过这种措施，通过信息流的优化，通过物流信息化的建设，来实现它的各个销售网点以及和它的供应商之间信息的无缝对接。沃尔玛甚至为此专门发射了自己的商业通信卫星，来专门传递自己的大量数据，全世界各地的销售数据都汇集在总部，这个信息处理完之后，马上就会传给各家供应商，让供应商知道他的产品在全球各地销售的状况，甚至可以告诉他的销售群体是什么样子的这些都是非常成功的运作模式，它的精髓也在于信息系统建设。第三个案例介绍德国钢铁行业的一个案例。前边在讲到供应链管理评估体系的时候，曾经提出了KPI的概念，就是特征指标，要评估一个企业的优劣必须拿一些特征的指数去看。【案例】在对一家德国大钢铁集团的30家子公司进行评估时，发现其中有17家公司采取了特征值的方式，这些特征值有75%是可比的，在这个基础上对它们做了各种各样的分析，并且启动了优化的项目。其中常用的特征指标前三位依次是库存量、准时供货率、客户投诉率。从这些特征指标的评估上，可以看出这个企业在整个运作过程中物流成本和供应链成本的状况。其中有些流程的指标，比如流程时间、订单的履行时间、投诉率、生产率等作为流程的指标定义。另外，还有一些金融方面或者企业经营状况的指标，有库存的价值，有绝对物流成本即物流成本的总值以及单位物流成本即每一吨的价值，比如汽车行业，就可以算到每一辆车的物流成本。还有一些资源的特征指标，比如库存量、库存的周转率等，对外部的一些特征指标经常就供货的可靠性来定义。在这个项目中启动了一些相关的项目来优化供应链体系，对其中的三种材料做了比较：碳钢、不锈钢和一种特殊材料，其中有34%的项目涉及提高生产效率，有35%的项目涉及改善配送，即从生产到客户的整个物流过程，还有12%的项目涉及销售。图2-1 德国钢铁企业特征指标调查情况一个项目启动之后，通过改善内部计划、降低库存，可以达到下面的效果：图2-2 通过改善内部计划降低库存在整个供应链管理体系中，可以看到碳钢能够降低10%的库存，不锈钢降低了5%，特殊材料降低了7%，综合指标降低了8%，这仅仅是通过启动内部一些计划管理的项目来实现的。除改善内部计划以外，还可以通过协调外部关系来降低库存。外部关系一个是供应商方，另一个更主要的是客户方，可以通过和客户之间的有效合作来实现整个库存的降低。外部项目的协调所达到的效果，碳钢只降低4%的库存，不锈钢降低了9%，特殊材料降低的幅度是最大的，平均的综合指标是8%。把这些库存的降低指数折算成欧元，可以看出它的潜力有多大。可以降低的范围：碳钢是3个亿，不锈钢是2个亿左右，特殊材料将近1.5个亿。最终可以释放出超过6亿欧元的库存积压成本。通过这样的项目运作，可以有效降低库存，以便把企业有效的资金用在其他的业务上，可见，库存的降低能够有效地增加企业的现金流量。【自检2-1】中国物流管理面临的挑战有哪些？_见参考答案2-1第三讲 上游供应链采购物流管理（上）采购应该分阶段进行，在不同阶段有着不同的方式。采购发展的五个阶段总结其历史，采购有五个发展阶段。1采购的五种方式采购的五个发展阶段，形成了五种方式。 服务于工厂 保持工厂正常运行，侧重于办公和物流事务。 最低的单位成本在采购中成本分析、竞标以及谈判成为关键要素。 协同购买一些企业统一起来进行采购，形成跨区域和利润中心的联合购买。例如：大买家、购买委员会、购买集中化等等。 交叉功能性购买 在产品设计或者产品规格制定阶段就和供应商进行联盟，从这个阶段入手可以把成本尽量降低。许多企业建立了一些外协厂，这些外协厂并不是自己企业的公司。通过这种交叉功能采购的形式，来实现整体的从设计、制作到配送的费用优化。 全球化供应管理实现全球化供应管理事先要构建全球的供应战略合作伙伴关系。这种管理体系建立之后，就要寻求和确定一个独家供应商并同它建立起一种长期的、稳定的伙伴关系，对于这个合作伙伴，企业可以把它当成自己企业的一个部门、一个子公司来对待和使用，从而使两个企业之间的战略联盟非常稳定。当然，这样的合作伙伴如果出了问题，给企业带来的打击也是非常大的。采购策略在采购策略方面，不同的企业有不同的做法。1成功企业的做法 成功企业供应商的数量并不多成功企业选择的供应商数量不到一般企业供应商数量的一半。供应商数量过多意味着管理成本的提高，意味着采购量要分散，也就意味着在价格、供货条件和谈判上不具有优势。 成功企业的产品类别并不多成功企业的产品数量种类往往低于一般企业。如果制品比如装配件数量太多，应该做标准化建设，但国内好多企业还是小作坊的做法，它往往把主要精力用来应付客户，客户有什么需求，马上就去研制、生产。尽管他们压低劳动成本，精打细算，但是利润空间并不高。 成功企业讲求标准化成功企业把自己的产品，包括在制品、模块逐步的标准化。这些标准化模块能够通过组合，生成客户需求的真正的订单产品。模块的建设和设计的宗旨是尽量接近客户的需求，然后按照客户的订单进行模块的组合和拼装。所以，一个成功企业的运作模式给人们的启示是：不要把事情做复杂，不要拼命地去满足客户的需求。企业开始没有订单求生存的时候要这么做，一旦有了规模，一定要考虑标准化建设的问题，考虑采购规范化的问题。 成功企业要评估新供应商成功的企业选择一个新的供应商时，用什么方法来评估呢？【案例】Daimler Chrysler戴姆勒克莱斯勒汽车公司评估新的供应商有一个评估方法，它每年都要对供应商进行一次巡回的评估。评估的做法是有一些定性或定量的指标。在这个评价体系里，价格并没有占任何比例。Daimler Chrysler对新供应商的详细评估示意图每个评估指标都占了一定的权重。对Daimler Chrysler公司来讲，供应商的技术和开发实力是最重要的，因为Daimler Chrysler是生产奔驰高档轿车的公司，它要走在世界最前列。供应商也必须是对等的，供应商的技术能力和开发能力必须是到位的。第二点是质量管理的实力，Daimler Chrysler奔驰车对质量问题看得非常重。下面一些指标，比如生产能力、战略调整能力和经济稳定性以及工艺流程的管理能力，还有全球活动能力，在全球建厂、管理和人士方面的能力权重都只有10%，而物流和供应链加起来也只不过10%，也就是10%的权重。通过这样的评估体系，就可以把供应商整个的实力、技术能力、管理能力、生产能力以及它的物流和供应链管理能力做一个系统的评估。价钱的因素不要在第一轮评估中出现，应在第二步考虑。在评估的第一步，不要因为价格的因素让参加评估的专家和企业管理人员做出错误的判断，判断要客观，在对上面的几个指标打分时，要避免价格对人的思维惯性的影响。不客观就不能够真正反映企业的实力。在评估的第二轮，可以选出一些合格的供应商谈价钱，把供应商、真正优秀供应商的价钱压到最低的程度，最好的产品价格也是最优的。 通过这种供应商的管理模式或评估体系，可以让人学到在评估新的供应商的时候所使用的比较客观的做法。2建设供应商体系从供应商管理的角度着眼，要注意整个供应商体系的建设，因为供应链是分层次的，有上游供应链、上游供应链的供应商的供应商，这些供应商还有自己的供应商，这就要求要把供应商分级，分为一级、二级和三级供应商。一级供应商是直接向自己企业供货的，二级供应商是向第一级供应商供货的，三级供应商是向第二级供应商供货的，要把这样一个供应商体系建立起来。在供应商体系建设中，逐步把模块标准化，过去是采购些零件，现在要变成部件采购。从汽车供应领域的实际数字可以看出，过去，企业零部件的占有率是比较高的，有60%，未来要减少这种占有率。而部件组成的大的模块和系统占有率在逐步升高，要逐步增长到60%到70%。汽车平台部件由过去的30%在不断增加。平台件的增加就意味着不同的产品是用同样的产品来拼凑的。图3-1 汽车供应商集成模式化的产品可以实现不同的产品甚至价位差别非常大的产品用同样的东西制造出来。【案例】德国汉高生产的洗衣粉在不同的超市价钱是不一样的。如果你到汉高公司去参观，你就会发现只有到最后一个制造环节，工人们在装纸盒、包装的时候才把产品区分开来。聪明的人肯定是要到便宜店去买洗衣粉的，因为它们是同样的产品和同样的质量，只不过包装不同罢了。这也是公司不同的经营战略，有低价位的战略，也有高价位战略。但企业不可能专门去制造低价位的产品，因为那样它的制造成本反而会更高，不如把同样的产品装到不同的盒子里去卖更方便，而且宜于实现价值的最大化。3供应商金字塔在制造商和供应商体系建设中，有一个供应商的金字塔。这个金字塔就是从供应链的组合中，一级级的建上去，其形状就像金字塔。核心制造商、核心制造企业可能只有一个，配套的系统或者模块供应商可能有几十个，再往下的零部件供应商可能有几百个这样形成了一个稳定的金字塔供货系统。图3-2 供应商金字塔【案例】汽车组装厂供应商体系建设示意图从汽车组装厂的案例可以看出，有些部件制造商是要自己生产的，比如核心部分马达，比如车体。但是一般配件，比如内饰件、仪表盘都是由供应商供应的。供应商和供应商的供应商又逐步形成了一个供应商的金字塔结构。在这个金字塔结构的建设中，企业不仅要选择供应商，而且在产品模块设计的时候就开始做文章了。部件的生产外包在汽车工业发展过程中是一条非常成功的道路。过去制造汽车，很多模块要自己生产，现在越来越多的模块交给供应商去制造，成本可能更低，于是管理模式就从管理自己的企业逐步过渡到管理供应商的模式上来了。部件生产的外包实际上也是敏捷供应链管理的精髓，它要求企业把精力放在自己的核心业务上。4VMI管理的模式VMI管理是卖方管理库存的一个策略。是供应链集成走出来的非常重要的一步。过去，企业和供应商之间的界限是非常清晰的，传统做法是企业下订单给供应商，供应商组织生产、供货，企业到仓库里接货付钱，进到仓库里的货由企业统一管理。如果缺货或者库存不够，订单必须由企业下，也就是企业对仓库是负全部责任的。VMI管理模式就是仓库可以设在企业里，也可以让第三方物流公司来管，放在一个离厂不远的地方，货是企业要的但是不属于企业，仍然是属于供应商的。从信息系统架构上来讲，这个信息系统和企业的信息系统是一体的。企业要求供应商的产品放到这个仓库里，而且企业清清楚楚地知道里面有多少东西，但是这个货不属于企业。为了让供应商能够知道信息，能够及时补上货，要制定一个游戏规则。在这种前提下，整个的订货、仓库管理及其运作，就可以让供应商积极参与。这是一个非常简单的做法，不仅可以降低一部分成本，更关键的是在供应链管理上，其精髓是实现了企业和供应商信息的无缝对接。信息的无缝对接，使供应商不再简单地按照订单发货，而是按照自己库存的实际情况去有计划地组织生产，因为供货不及时是会受罚的。这种方法，使得在整个供应链上大家可以利益共享，每个企业都能为自己谋求更大的利益。【自检3-1】在采购策略方面，成功企业有哪些作法值得借鉴？_见参考答案3-1第四讲 上游供应链采购物流管理（下）采购物流的组织采购物流要看两项流，一个是实物流，一个是信息流。图4-1 采购的物料流和信息流方案从上图可以看出，信息流的量、频率或者实时性比实物流要大得多。在信息流和物流方案里可以看到，一个采购物流的组织，很大程度上是要取决于流程理顺，把信息系统架构建起来，当然在采购运输和仓储管理方面也会有很大的空间，但是在信息流的整合和无缝对接上空间更大。供应商之间建立长期合作的模式，应该有一个框架合同，规定交货时间、交货的灵活性、交货的最小订货量以及价格问题、质量问题，还经常会规定用什么样的辅助工具装载，用托盘还是用小料箱等等模式，通过这种模式来约束供应商不合理、不到位的做法。 （一）质量管理在中国有些事情做起来可能扯皮比较久。而在法律比较健全的国家，对违约者的惩罚是非常严重的。如果因为缺了部件而影响到制造商的生产，生产线一旦断了线，供应商是要承担责任的。【案例】 汽车里的网络布线和一些电路系统是最早放到车里的，因为后面有好多电器或者控制系统都要和它相连。如果这个件是按照客户的订单做的，那么，这个车一旦下了喷漆车间，打上了车牌号，就是这个客户的了。有的厂甚至给客户提供机会，可以看自己的车是怎么装的，谁装的，尤其是高档车的生产，是允许这么去看的。在这个环节，某个件如果不到位，生产线就会停下来等待。在这种情况下，每停一分钟，汽车制造厂如果把它的成本，把它市场上的形象损失都算起来，其价值是不得了的。（二）产品包装与周转容器管理采购物流管理很重要的一个环节是质量和规格产品的设计，尤其是包装这一块。现在中国好多企业面临的情况是供应商质量检查后的产品，进厂之后还要进行一个RQC质量检验，好多企业的包装是不到位的，货到之后没法入库，没法入企业生产体系，在仓库门口还要改包装。包括国内最大的自动立体库项目都遇到过这种情况，因为供应商送来的货是散货，包装不标准。比较成熟的运作方式应该把管理工作、质量管理还有包装规范让供应商去做，到仓库就直接进行扫描入库。（三）运输组织与管理对原材料运输组织，好多企业都认为是包含在供应商价格里面的，供应商不会免费提供服务，供应商自己送货的模式是有问题的。中国是一个大国，供货的半径很长，长春一汽大众超过50%的零部件供应商是在长三角地区的，这么远途的运输，让各家公司自己去组织是有问题的。合适的做法应该让供应商报两个价钱，一个是到厂价，一个是出厂价，如果把物流成本做一个整体分析，就会发现供应商在物流成本上包含了非常高的安全系数。因为它自己组织物流，数量有限成本较高，要求用区域承运商的办法来整合零部件供应。比如在长三角地区选择一家服务公司把所有的货物集中进来，每天有N辆车从上海往长春运输，如果运输由供应商一家去承担，运输的质量是能保证的。因为它是质量有保证的供应商，配货之后由物流服务商来运，不必担心货装车之后丢失的情况。在这种情况下，就可以把整个供应环节的物流成本降下来。【案例】 大众公司现在每天有12辆车实施从上海到长春的运输，实际上它的物流量每天用5辆大卡车就可以实现。在这种情况下，首先从入口处的组织手续就简化好多，不需要对12辆车进行管理，只需要管理5辆，而这5辆来自一家，信息流也比较好接通，所以在这种情况下采取区域承运商集成是非常有利的。（四）仓储组织与管理在标准化建设过程中，提供一个社会服务体系对标准化建设有很好的支持作用。可以看出，标准容器之所以推广不开，是因为企业自己要管理它，它和别的企业交换的时候经常会出现质量问题，所以企业往往是把好的辅助工具如托盘、料箱保留在自己的企业内部，宁愿花人工成本去倒一次货。货物倒一次，质量不会变好，只会变坏。何况好多搬运工，素质并不是特别高。如果采取社会化周转体系即租赁体系，空箱子从上海运到长春，只需要在当地交给一个服务公司来管理，用的时候服务公司提供空箱，用完之后再还给它。这样企业就会感到方便许多。可见，如果标准物流容器的服务系统建立起来，对中国的物流现代化建设是非常重要的。在零部件库存上要采取的是VMI的管理模式，这个管理模式在信息化建设中应和信息系统建设同步进行。【案例】 某企业有七八个事业部，每个部门都有自己的原材料库，尽管零部件都是一样的。为什么要分开呢？就是因为产品是非常紧俏的，不同部门为了抓自己的业绩，都要去抢原材料。所以，到库房去领货的时候，谁先领到货就算谁的，因为系统不知道这批货是谁订的，七个部门分别去订货，订了的货是属于谁的，在仓库的信息系统还不健全的情况下管不了它，所以就建了七八个分属各个部门的原材料库。实际上，信息系统用VMI管理模式就能够把这些原材料统管起来，既简便又省事。尽管是同一种货物又分属不同部门，但是在这种模式管理下，数量都可以管理得清清楚楚。你来领料的时候，只能领到你自己的那一份，不可能领到别人的东西。电子采购电子商务是对供应链上信息流的一个很好的整合。（一）电子商务元素与供应链管理在网上超市，大家可以直接选购，把订单直接下到信息管理系统，与电子商务系统相连，它会告诉你品种、供货时间和价钱，实际上网上直接订货信息在这家企业内部的信息系统里已经有运作，最终生成一个采购计划，到市场上进行集中的电子采购就可以了。如果牵扯到生产企业，它会把采购的原材料送到生产环节，最后再把产品配送到客户手上。在这里各个环节都是物流的运作，而不是直接的实物运作。（二）电子采购的理想流程电子采购的标准理想流程是，需求方在网上通过电子目录选货，这个电子目录是由供应商提供的，顾客可以在网上查产品，选定之后系统会提示您是否需要订单确认，确认之后，系统会组织物流的配送，并能组织现金流或者资金的回收。电子目录是在讲信息流，物流服务是在讲物流的实物操作层，资金运作或者资金服务是在讲供应链管理中的资金流，这是集中三流的一个整体。（三）电子商务下的物流流程优化在电子商务系统的支持下，物流流程不会变复杂，相反会更简单。图4-2 电子商务下的物流流程优化【图解】从上图可以看出，好多流程的环节打了“”，在实现了电子采购之后，这个环节就可以不要，这是做设计省掉的一些流程。电子商务可以把好多流程节省掉，实现整体的最优。案例电子商务与物流案例图2006年德国、瑞士和奥地利的一个电子商务订单的数据说明，有接近6亿个电子商务订单要在2006年运作完，这里涉及到新的物流业务的产生，因为电子商务经常和新的物流模式相联合，比如快递业务。为什么现在物流企业都在做快递呢？不仅仅是做快递能赚钱，而是因为电子业务订单微型化要求快速地实现订单，所以快递业务增加得非常快。库存管理库存管理是一个非常大的学科。（一）持有库存的传统原因首先库存掩盖了供应链中的好多问题，就像下图中的形象描述一样：图4-3 库存掩盖了供应链中的问题库存降低的时候，企业的管理水平上不来，礁石就会把船撞翻。所以，敏捷供应链管理的核心就是通过无缝对接的信息网或者共享信息来降低库存。因为有信息，就知道什么地方有礁石，就可以躲开它。如果没有信息支持，再好的船长也是很难驾驭船只的。通过逐步降低库存，把问题显现出来，以便解决问题。库存要用信息来代替不是简单的把库存降到零，没有信息的时候轻易不要降低库存。（二）库存管理四步曲库存管理是分成四步来做的： 对当前的库存进行分析 建立理想库存的水平 逐步寻找降低库存的措施 有一套合理的管理方法管理它（三）ABCXYZ分析方法与库存策略图4-4 ABC/XYZ-分析从ABC分析中可以看到产品的价值，从XYZ分析中可以看到波动性。有些产品的需求非常稳定，价值又非常高，降低它的库存价值就非常大，所以应和这些企业建立自动的订货系统；而有些产品虽然价值非常大，但是需求却非常不稳定，所以经常需要人工来干预一下；而有些产品既不稳定，又不太值钱，可能只是设定一个门槛，最终实现从过去的推市变成拉市的状态。尤其需要在需求拉动的情况下，让库存达到最优。（四）JIT模式下的库存管理在生产制造领域有一个JIT模式。JIT是通过和供应商的紧密配合把库存降到最低点，甚至接近零，这是非常重要的一个策略。采购管理成功案例分析IBM采购转型之前，在全球共有5万多个供应商，平均和每个供应商签6份合同，采购机构只能控制70%的经费支出，处理采购订单的平均时间是30天。采购转型之后， 80%的采购支出集中到了300家产品供应商和2500家非产品供应商身上，并与每家供应商签订1份合同，也就是全球签订一份合同。这样，IBM就实现了对采购支出97%的经费控制。其中80%的交易能够在4小时之内完成，采购速度大幅度提高。在5年中，共为IBM的采购降低了10亿美元的成本。IBM采购转型分为三个阶段：图4-5 IBM采购转型的三大阶段人员首先在人员方面集中管理，团队是全球化的，也就是有多语种的团队支持，防止一些分散采购中出现的不正当开支。流程供应链管理的中心支柱是流程，IBM抓住这个关键点进行重新设计，就是说全球各个子公司，在请购和审核流程以及标准化的建设，包括一些数据格式的建设时都统一来抓。技术在这个基础上，配以相应的技术，建立了IBM的供应门户请购/目录系统（REQ/CAT）。REQ/CAT使终端用户能够按照企业标准、商业规则和协定价格来购买产品和服务。对于每年所处理交易中80%的交易，完全无需手工操作。REQ/CAT执行基本内容的管理、工作流的路由、交易的审查以及请购的监测和执行，然后将该数据传输至IBM SAP系统，进行最终的处理，并交付给供应商。该解决方案几乎控制了IBM总开支一半左右的从产品到服务的间接采购。在40个国家中有6万名以上的用户访问这一应用程序。 供应门户是单点访问，IBM的买方