某公司人力资源规划(doc 20页)

某有限责任公司 人力资源规划 （修订稿） 二八年十一月 目目 录录 第一章第一章 某人力资源现状某人力资源现状.1 第二章第二章 某人力资源规划及目标某人力资源规划及目标.1 2.1 指导思想.1 2.2 近期规划目标（至 2010 年）.2 2.3 中期规划目标（至 2015 年）.3 2.4 远期规划目标（至 2020 年）.3 第三章第三章 某人力资源规划实施措施某人力资源规划实施措施.4 3.1 人员招聘.4 3.2 人员及岗位管理.4 3.2.1 人员合理分类.4 3.2.2 岗位科学分类.5 3.2.3 人员流动与晋升方式.5 3.3 员工培训.6 第四章第四章 某人力资源管理提升及优化某人力资源管理提升及优化.7 4.1 健全人才竞争选拔机制.7 4.2 完善人力资源薪酬管理体系.8 4.3 完善人力资源绩效管理体系.8 附件：某有限公司薪酬规划附件：某有限公司薪酬规划.10 第一章第一章 某人力资源现状某人力资源现状 随着某从生产型向生产经营型转变，自主经营主体地 位逐步确立，业务快速发展，市场竞争日趋激烈，公司人 力资源管理面临数量、质量和结构的调整，亟需加强人力 资源建设和规划。以下对某人力资源现状进行分析： 目前，公司在职员工共计 2203 人，其中在岗干部 227 人，占职工总数的 11.2%，生产工人 1959 人，占职工总数 的 88.8%。随着生产效率和现代化程度的提高，以及降低成 本的需要，未来公司将进一步精简员工，并降低管理干部 的比例。 通过调研和数据统计分析，公司 50 岁以上的员工占总 数的 19%，40-50 岁以上的员工约占总数的 29%，存在一定 程度的年龄老化现象。正科干部主要集中在 35-45 岁之间， 副科干部主要集中在 30-45 岁之间，科干中有 25%在 40-45 岁之间；工人中 50 岁以上员工占总数的 19%，40 岁以上员 工占总数的 49%， 30 岁以下的只占总数的 6%，年轻后备 力量不足。 在受教育程度方面，处干和科干全部为大专及以上学 历，其中科干中研究生学历占到25%，般干中90%为大专及 以上学历，受教育程度较高，具备较高的文化知识水平和 发展潜力，是企业未来发展的中坚力量；工人中高中以下 学历占70%，文化水平偏低。 在职称方面，在职处级干部均为高级以上职称，科级 干部95%以上为中级职称，般干以初级和中级职称居多，基 本表现为“级别越高、职称越高” ；工人中初级工以下的职 工占49.5%，初级工、中级工和高级工分别占9%、33.2%和 6%，技师和高级技师只占3.4%，需进一步加强工人中的中 高级技术人才的培养。 第二章第二章 某人力资源规划及目标某人力资源规划及目标 2.1 指导思想指导思想 随着我国工业化进程的加快，不可再生资源已经成了 制约企业发展的关键因素。某和某高层领导高瞻远瞩，从 双方企业发展的战略高度考虑，组建了“某有限责任公司” ， 开创了大型煤矿企业和钢铁企业进行煤钢某经营的先河。 某要抓住这个机遇，从生产型企业向生产经营型企业转变， 形成以焦化产业为主，科技、产品深加工、贸易等五大板 块同步发展的国内一流的大型煤化工企业。公司经营范围 将涉及五大领域即焦炭及焦炉煤气；煤化工深加工；工程 项目设计，工程造价咨询，工程总承包，工程监理，技术 咨询转让及技术培训服务；对内对外贸易；资本运作。这 就要求我们进一步完善公司治理结构，加快转换经营机制， 并在采用灵活的用工制度、优化人力资源配置、管控人工 成本、创造管理利润、适应变革需要、规避运营风险等多 方面做出新的尝试，为此制定了某公司的人力资源规划。 某人力资源规划是依据公司战略发展规划制定的，从 人力资源的数量、质量和素质三个方面入手，达到盘活现 有人力资源存量，提升人力资源价值，最终实现公司战略 发展规划的目标。人力资源政策的实施，是公司选人、用 人、育人、留人的保障，人力资源规划是今后人力资源开 发和管理工作的指南，是公司战略目标得以实现的重要保 证。 2.2 近期规划目标（至近期规划目标（至 2010 年）年） 1、根据焦化公司“十一五”发展规划，到 2010 年， 主业实现焦炭产能 660 万吨，在册职工总数控制在 2000 人 左右，人均劳动生产率达到 3300 吨/人。 2、到 2010 年，某在册职工人力资源结构力争达到如 下目标： （1）为加强内部管理体系的构建和提升，打造核心管 理团队，应加强管理干部在经营管理方面的学习和培训， 以适应公司转型的需要，同时提高管理效率，缩减管理人 员比例。在岗管理人员比例控制在在册职工总数的 13%以 内（260 人） ，其中技术开发人员比例不小于 3%，中层管理 人员比例不大于 28%。 （2）煤化工深加工业务现代化程度高，对员工技能水 平和知识水平要求也较高，除了内部培养提高以外，还可 适当引进高学历技术人才；公司近期将进行相关贸易业务 的探索和尝试，要做好贸易人才的培养和储备工作；今后 某将沿着科技型的道路发展，目前正在组建聚焦设计院， 将主要从管理岗位和部分生产一线吸收一批技术能力强的 科技人才，同时可少量引进工程、造价等方面的高学历专 业科技人才。 到 2010 年，公司拥有硕士学历人员比例为在册职工总 数 2%；拥有本科学历人员比例为在册职工总数 10%，其中 经济类（财务、造价、贸易） 、法律类占本科学历人员比例 为 10%；拥有大专人员学历比例为在册职工总数 40%。 （3）具有高级技术职称人员的比例为管理人员总数 10%， 具有中级技术职称人员的比例为管理人员总数 25%；具有 高级技师资格人员的比例为普通员工的 1%，具有技师资格 人员的比例为普通员工的 10%，三星级员工比例为普通员 工的 15%，二星级员工比例为普通员工的 55%。 （4）在操作岗位上，35 岁以下员工（A+B）比例不得 少于普通员工 35%。 2.3 中期规划目标（至中期规划目标（至 2015 年）年） 1、到 2015 年，在册职工总数控制在 1850 人左右。管 理人员比例控制在在册职工总数的 12%以内，其中技术开 发人员比例不小于 5%，中层管理人员比例不大于 25%。 2、中期公司将继续稳定发展煤焦主体业务，大力发展 煤化工深加工业务，在人才配备上要提高高技术人才和高 学历人才的比例；公司将着力发展科技板块，一方面整合 生产部门的技术经验和人才资源，同时继续加强高科技、 高学历人才的培养和引进；在贸易板块方面，中期将积极 发展壮大贸易业务，进一步加强贸易人才队伍的建设，除 了内部培养以外，还可从高校和社会招聘适量的贸易专业 人才。 到 2015 年，拥有硕士学历人员比例为在册职工总数 2.5%；拥有本科学历人员比例为在册职工总数 12%，其中 经济类（财务、造价、贸易） 、法律类占本科学历人员比例 为 12%；拥有大专人员学历比例为在册职工总数 50%以上。 3、具有高级技术职称人员的比例为管理人员总数 12%，具有中级技术职称人员的比例为管理人员总数 28%； 具有高级技师资格人员的比例为普通员工的 2%，具有技 师资格人员的比例为普通员工的 15%，三星级员工比例为 普通员工的 30%，二星级员工比例为普通员工的 60%。 4、在操作岗位上，35 岁以下员工（A+B）比例不得少 于普通员工 40%。 2.4 远期规划目标（至远期规划目标（至 2020 年）年） 1、到 2020 年，在册职工总数控制在 1700 人左右。管 理人员比例控制在在册职工总数的 11%以内，其中技术开 发人员比例不小于 6%，中层管理人员比例不大于 22%。 2、拥有硕士学历人员比例为在册职工总数 3%；拥有 本科学历人员比例为在册职工总数 14%，其中经济类（财 务、造价、贸易） 、法律类占本科学历人员比例为 13%；拥 有大专人员学历比例为在册职工总数 60%以上。 3、具有高级技术职称人员的比例为管理人员总数 13%，具有中级技术职称人员的比例为管理人员总数 30%； 具有高级技师资格人员的比例为普通员工的 3%，具有技 师资格人员的比例为普通员工的 20%，三星级员工比例为 普通员工的 35%，二星级员工比例为普通员工的 65%。 4、在操作岗位上，35 岁以下员工（A+B）比例不得少 于普通员工 60%。 第三章第三章 某人力资源规划实施措施某人力资源规划实施措施 3.1 人员招聘人员招聘 管理人员将采用多种形式引进、招聘。即适当扩大国 家统招大学生的招收比例、面向社会招聘优秀人才、面向 公司内部招聘优秀职工。2008 年招收国家统招大学生 13 人， 面向集团公司内部招聘 4 人，2009 年预计招收国家统招大 学生 30 人，继续实行对外对内的引进与招聘人才，每年按 计划申报评审中、高级职称，每年新增技师 20 名、高级技 师 5 名，三星级员工 50 名，使公司人员结构，学历、职称 结构逐步达到各阶段规划目标。 此外，某还要为广西防城港钢铁基地做好管理、技术、 生产操作方面的人才储备和输送工作。 3.2 人员及岗位管理人员及岗位管理 工人实行人员、岗位分类管理，合理流动。设置岗位 数逐年向目标定员靠近，力争三年到位。各单位原则上实 行增人不增资、减人不减资；因组织指令性调入人员，可 以根据各单位实际情况酌情调整设岗数。 3.2.1 人员合理分类 根据用工性质的不同，某公司在工人岗位上的人员分 为三大类五小类。 1、A 类：正式员工（逐步控制在 1500 人以内） ； A1、2008 年 6 月 30 日以前的焦化公司全民合同制职工、 国家统招的大学生、某组织部分派的人员。 A2、2008 年 7 月 1 日以后的某公司招录的社会人员和 B 类晋升人员。 2、B 类：协力工（逐步控制在 500 人以内） ； 经过严格筛选程序录取，在有一定技术含量的工人岗 位和管理岗位上工作，且年龄 35 岁以下、大专及以上学历、 技能水平达到一定要求，身体健康的劳务派遣人员。 3、C 类：劳务工（逐步控制在 800 人以内） C1、在技术含量不高的生产、辅助及后勤岗位工作、 年龄在 45 岁以下身体健康的劳务派遣人员。 C2、在成片外包、协议保产、繁重体力劳动，技术含 量低的岗位工作、年龄在 50 岁以下身体健康的劳务派遣人 员。 3.2.2 岗位科学分类 党工部汇同企业管理部、生产技术部、设备工程部按 照岗位技术含量和安全风险程度对每一类人员的工作岗位 严格进行了标识： 1、A 类：企业的核心生产操作岗位和管理岗位，上岗 人员必须经过长时间的岗位培训，且有一定年限的工作经 历与经验。 2、B 类：有一定技术含量的且不涉及企业核心机密的 工人岗位和部分管理岗位。 3、C 类：技术含量低，安全风险高的苦、脏、累、险 岗位。 4、焦化公司现在由协议保产单位人员从事的有一定技 术含量岗位，如三分厂炼焦作业区及化产作业区的检修岗 位，将逐步转为由焦化公司的 A 类或 B 类人员置换。简单 的操作岗位如备煤的皮带巡检和清扫、炼焦车间的大沟清 扫和操作系统、化产车间的装包工和门卫及与上述部分岗 位相配套的检修岗位等将逐步由 C 类人员置换后成片外包。 3.2.3 人员流动与晋升方式 打通不同类别人员在各类岗位间进行有序流动与晋升 的通道。 1、A 类人员可以根据其素质，年龄及身体状况等差异 在 A 类、B 类、C 类三种岗位间流动。 其中 A1 类、A2 类人员根据焦化公司工人绩效评价 指导原则（暂行） （焦政办发200792 号）进行绩效评价， A2 类人员绩效评价在后 5%的人员将淘汰降为 B 类人员。 2、目前 A 类、B 类岗位实行模糊管理，各单位的定员 数（设岗数）为 A 类、B 类人员定员数（设岗数）之和。 3、B 类人员可以在 A2 类（不涉及企业核心机密） 、B 类岗位间流动，不能进入 C 类岗位。制定焦化公司 B 类 人员、C 类人员考评办法 ，对工作满三年、绩效表现突出 的 B 类人员每年按一定的比例晋升为 A2 类人员，与某公司 签劳动合同（不能在某内部流动） 。对在工作上绩效表现排 尾的 B 类人员，每年按一定的比例降为 C 类人员或予以辞 退。 4、C 类人员只能从事 C 类岗位的工作，对于工作满三 年，绩效表现突出的 C 类人员,在符合 B 类人员分类条件的 前提下，每年按一定的比例晋升 B 类人员，进入 A 类、B 类岗位工作。C 类人员不能直接晋升 A 类人员，特别突出 的，必须先晋升为 B 类人员，满一定年限后再晋升为 A 类。 5、建立健全 B、C 类人员的绩效评价体系和薪酬激励 体系，使 B 类、C 类人员的薪酬、福利待遇将随着企业的 效益有一定程度的提高，加强这两类人员的稳定性和凝聚 性。 3.3 员工培训员工培训 本着“全员培训，按需培训、整体提高”的职工教育 工作原则，建立健全各类职工教育培训工作激励机制和约 束机制，以在职人员岗位培训为主体，以职工自学、组织 内部培训和选送参加外部培训等载体并举的职工教育培训 长效机制。 表 4-1 培训工作计划 时间项目每年培 训人数 培训方 式 培训内容 高级技师5内、外 培 技能培训 技师20内、外 培 技能培训 高级工50内部培 训 技能培训 2008 年 至 2010 年 工班长30内、外技能培训 培 中级工和初 级工 全部内部培 训 技能培训 管理人员650内、外 培 管理知识及技 能培训 高级技师5内、外 培 技能培训 技师30内、外 培 技能培训 高级工50内部培 训 技能培训 工班长50内、外 培 技能培训 中级工和初 级工 全部内部培 训 技能培训 研究生代培10院校代 培 专业业务 财务、法律、 管理 6外培专业业务 2010 年 至 2015 年 管理人员600内、外 培 管理知识及技 能培训 2015 年高级技师5内、外技能培训 培 技师30内、外 培 技能培训 高级工50内部培 训 技能培训 工班长70内、外 培 技能培训 中级工和初 级工 全部内部培 训 技能培训 财务、法律、 管理 6外培专业业务 至 2020 年 管理人员550内、外 培 管理知识及技 能培训 第四章第四章 某人力资源管理提升及优化某人力资源管理提升及优化 从人力资源管理职能的发展趋势来看，正从目前偏重 于行政业务的处理，向未来偏重于战略功能和服务模式发 展。这种发展趋势为某人力资源发展指明了方向，即在未 来要更加注重人力资源管理的战略功能和服务功能，而不 仅限于日常人事管理。针对某人力资源管理现状及未来发 展方向，各改进模块分类及层次关系如下表： 迅速提升迅速提升精细管理精细管理着手准备着手准备 改进模改进模 块块 人力资源 管理定位 员工能力 模型 职业生涯 管理 薪酬管理 人力资源 信息化 领导力开发 与继任管理 知识管理 提升人力资源管理人员的专业素质基础工基础工 作作运用人力资源管理信息化工具提高效率 4.1 健全人才竞争选拔机制健全人才竞争选拔机制 根据某战略发展规划、组织结构的调整、员工队伍现 状、人员流动趋势等进行人力资源需求及供应预测；有计 划地逐步调整员工分布状况，并为公司对人员的考核、录 用、培训、收入分配等提供可靠的信息和依据。 根据人力资源规划，编制人才引进及人才招聘方案。 配合某探索人才引进和招聘方式，坚持公开、平等、竞争、 择优的原则，通过各种渠道和方式选拔人才，并对招聘测 试的有效性和可靠性进行评估。 建立科学规范的人员选拔、使用、考核制度，完善员 工工作绩效考评系统，明确定量考核标准，根据考核的结 果对应合理奖惩，并根据考核结果调整员工的薪金及职位。 积极探索高、中级管理人员及其后备人员和新进员工的职 业生涯规划。 4.2 完善人力资源完善人力资源薪酬管理体系薪酬管理体系 详见附件：某有限公司薪酬规划 。 4.3 完善人力资源绩效完善人力资源绩效管理体系管理体系 企业经营的目的就是要提高绩效，某要不断提高管理 理念，重视绩效管理，进一步完善公司的绩效考核制度。 公司目前的绩效评价体系是经过几年的实践，不断修订和 完善起来的，体现了良好的运行效果。随着新某公司的成 立，由生