第6章项目成本管理.ppt

第6章项目成本管理,武汉纺织大学管理学院吴金红邮箱：14514576，,行业,2,两个境界,小沈阳说“人生最大的痛苦是人没了，钱还在”本山说“人生最大痛苦是人还在，钱没了”,项目经理最大的幸福是“项目做完了，钱还在”最大的痛苦是“项目还在，钱没了”,3,本章内容,6.1项目成本管理概述6.2项目成本估算6.3项目成本预算6.4项目成本控制6.5挣值分析方法,4,6.1项目成本管理概述,一、项目成本的定义美国会计学会认为，成本是指为实现一定的目的而付出(或可能付出)的用货币测定的价值牺牲。在完成任何一个项目的过程中，必然要发生各种物化劳动和活劳动的消耗，这种耗费的货币表现就是项目成本。,5,二、项目成本的构成与分类,项目成本的构成项目决策和定义成本（信息收集、可研、项目选择等的花费）项目设计成本（施工图设计，新产品设计的成本费用）项目获取成本（获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等的管理费）项目实施成本。（项目成本的主要部分）项目成本分为直接成本和间接成本。直接成本分为人工费、材料费、设备费、分包合同费。间接成本分为施工管理费、公司管理费、预备费（涨价预备费、基本预备费）。,6,三、项目成本管理的定义,项目成本管理是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。项目成本管理也可以理解为：这是为了确保完成项目目标，在批准的预算内，对项目实施所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。,7,四、项目成本管理的过程,项目时间管理,8,本章内容,6.1项目成本管理概述6.2项目成本估算6.3项目成本预算6.4项目成本控制6.5挣值分析方法,9,6.2项目成本估算,一、定义项目成本估算是指根据项目资源计划中所确定的资源需求以及市场上各种资源的价格信息，对完成项目所必需的各种资源成本做出近似估算。成本估算是一个在不确定性程度很高的环境下进行的。近似值成本估算要考虑各种不同的成本替代方案对项目所产生的影响。总成本最小,10,二、项目估算的作用,项目的成本基线评估项目的可行性获取项目的投资管理现金流估算工期,11,三、项目成本估算的过程,12,四、估算的类型及精度,美国国际造价师协会（ACCE）,13,五、项目成本估算的方法,（1）经验估计法由有专门知识和丰富的经验的人进行项目成本的估计，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是利用类似项目的成本对现在的项目所需的成本进行的一种近似的猜测，所以，又称为类比估计法，亦是一种专家评价法。它对要求很快拿出一个大概成本数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。此种方法主要适用于机会研究，可以作为提出项目任务考虑投资的参考。,14,（2）自上而下的估算方法,收集资料，会通专家对当前项目总成本进行估算将估算结果按照WBS的结构传给紧下一层的管理人员，下层管理人员对其子项目进行估算继续传递他们的估算信息，直至项目最底层,15,（2）自上而下的估算方法,项目总估算成本（1000）500万,项目总估算成本（1120）100万,项目总估算成本（1110）200万,项目总估算成本（1200）200万,项目总估算成本（1100）300万,向下分解,16,“自下而上”估算法,又称工料清单法首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。缺点：存在着一个独特的管理博弈过程。下层人员可能会过分夸大自已负责活动的估算，高层管理人员可能会按照一定的比例削减下层人员所作的估算成本。优点：它是一种参与管理型的估算方法，往往估算人员对资源的估算有着更为准确的认识。并且，自已估算的结果执行起来更容易。（自己做计划自己执行）一般少用，因为上层管理者一般不会相信估算的结果。,（3）自下而上的估算方法,17,估算项目成本的方法,项目总估算成本（1000）500万,项目总估算成本（1120）100万,项目总估算成本（1110）200万,项目总估算成本（1200）200万,项目总估算成本（1100）300万,向上统计,18,（4）参数模型法,参数模型是利用历史数据来进行项目估算的一种方法。首先确定成本要素在数学分析的基础上，利用历史数据、利用回归分析方法得出一个相应的数学模型举例：施工成本=单位建筑面积成本*建筑面积,19,参数估算法的优点是数据采集量小，简单易用，省时省力，计划效率最高，成本最低。缺点：不经实践校验无法保证数据的准确性，同时也无法适应技术进步和社会发展。一旦出现革命性的新材料或新工艺，整个函数模型就会随之倒塌，失去权威性和现实性。参数模型估算法在估算成本时，只考虑那些对成本影响较大的因素，而对那些成本影响较小的因素则忽略不计，因而用此法估算的成本精确度不高。,（4）参数模型法,20,（5）准备金分析,类似于时间储备的方法，不把风险储备金分配在每一项活动中，以免降低整个成本估算的精确度，造成成本估算膨胀。而是将项目（或以子项目为单位）中所有活动的风险储备金汇集在一起，挂在一个虚拟活动帐下，作为一个小金库。如果今后预算开支与成本估算发生偏差，可以通过小金库的储备额度进行平准调解，避免轻易变更成本基准计划。,21,七、成本估算的结果,项目成本估算的基本结果有以下两个方面：（1）项目的成本估计描述完成项目所需的各种资源的费用，包括劳动力、原材料、库存及各种特殊的成本项，如折扣、资金储备等的影响，其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等来表示。（2）详细说明项目成本估算的详细说明应该包括：工作估计范围描述，通常是依赖于WBS。对于估算的基本说明，比如成本估算是如何实施的。所作各种假设的说明。指出估算结果的有效范围。,22,本章内容,6.1项目成本及其管理6.2项目成本估算6.3项目成本预算6.4项目成本控制6.5挣值分析方法,23,6.3项目成本预算,一，定义项目成本预算是在成本估算的基础上，按照项目成本估算额分配资金到各项具体工作上去的过程，以确定项目各项工作和活动的成本定额，并形成度量项目执行的费用基线以及项目成本的控制标准。项目成本预算的中心任务是估计项目各活动的资源需要量，将成本预算分配到项目的各活动上。,24,项目成本预算工作项目成本预算的编制实际上主要是三件事：1确定项目总的预算（估算加储备）2确定项目各项活动的预算3确定项目各项活动预算的投入时间,一、成本预算的定义,25,二、成本预算的过程,26,三、项目成本预算的步骤,将项目的总预算成本分摊到各项目活动。将活动总预算成本分摊到工作包。在整个项目的实施期间内，对每个工作包的预算进行分配，即确定各项成本预算支出的时间以及每一个时点所发生的累计成本支出额，从而制定出项目成本预算计划。,27,四、成本预算的成果,成本预算的输出是“成本基准计划”成本基准计划是项目的“成本基线”成本基线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据成本基准计划是按时间分段的费用预算是按进度计划将各工作单元的预算费用累加而得成本基准计划是随时间呈S型变化的曲线,28,成本预算表（实例）,活动：A、B、C、D、E、F,29,项目成本曲线（累积费用曲线）,总的预算支出,时间,预算支出,累积成本支出,30,项目成本曲线（累积费用曲线）,累积成本支出,总的预算支出,时间,预算支出,不期望的实际成本支出,期望的实际成本支出,31,项目成本曲线（香蕉图）,累积成本支出,时间,实际工作执行的累积预算,所有工作按最早开始时间执行的成本支出,所有工作按最晚开始时间执行的成本支出,香蕉图进度控制的依据进度允许偏差范围实际费用发生应在两条S曲线中间,32,费用负荷曲线,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,200,400,600,时间（日）,成本,33,每个工作包总预算成本的工作分解结构,案例：制造专用自动包装机,34,分摊包装机项目总预算成本,案例：制造专用自动包装机,35,包装机每期预算成本和累计预算成本,案例：制造专用自动包装机,36,包装机累计预算成本曲线,案例：制造专用自动包装机,37,本章内容,6.1项目成本管理概述6.2项目成本估算6.3项目成本预算6.4项目成本控制6.5挣值分析方法,38,6.4项目成本控制,一、项目成本控制项目成本控制是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。,39,项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。,一、项目成本控制,40,项目成本控制主要内容：（1）检查成本实际执行情况；（2）发现实际成本和计划成本的偏差；（3）分析原因，确定需要采取的纠正措施。,一、项目成本控制,41,项目成本控制原理及过程,42,项目成本控制的依据,1）成本基准计划：最基础的依据2）成本管理计划：指导性文件3）执行情况报告：报告各项活动是超预算还是在预算之内4）变更申请：要求增加预算或减少预算的请求,43,项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：1项目成本变更控制体系2项目成本绩效度量方法3项目的挣值管理方法4项目成本的附加计划法5项目成本控制的软件工具,二、项目成本控制的方法,44,1、项目成本分析表法项目成本分析表法是利用项目中的各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法。常见的成本分析有月成本分析表、成本日报或周报表、月成本计算及最终预测报告表。月成本计算及最终成本预测报告表的格式如表所示。,45,46,2、成本累计曲线法成本累计曲线又叫做时间累计成本图，它是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图示。在成本累计曲线图上，根据实际支出情况的趋势可以对未来的支出进行预测，将预测曲线与理想曲线进行比较，可获得很有价值的成本控制信息。,47,48,3、挣值法它实际上是一种综合的绩效度量技术，既可用于评估项目成本变化的大小、程度及原因，又可用于对项目的范围、进度进行控制，将项目范围、费用、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。,49,三、项目成本控制的结果,成本估算的修正：随着项目的进展，项目管理者要根据实际的执行情况修改和更新原有的项目成本估算并通知有关的项目干系人。成本预算的修改：对原有的成本预算计划和成本基准计划进行必要的更改和调整。纠正措施：指采取措施以便把项目未来的活动所花费的实际成本控制在项目计划成本以内。完成项目所需成本估计（estimateatcompletion，EAC）：以项目的实际执行情况为基础，对整个项目成本的一个预测。经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考,50,项目的成本一般都会有三种不同成份。其一是确定性的成本，其二是风险性的成本部分，还有一部分是完全不确定性成本。项目的不确定性成本主要表现在以下三个方面：1项目具体活动本身的不确定性这是指在项目的实现过程中，有一些具体活动可能发生，也可能不发生。,四、项目不确定性成本的控制,51,2项目活动规模及所耗资源数量的不确定性这是指在项目的实现过程中有一些具体活动的规模，及其所耗资源的数量有可能会比较大，也可能会比较小。3项目活动所耗资源价格的不确定性这是指在项目的实现过程中有一些具体活动所消耗和占用资源的价格会发生异常性的波动和变化。,52,项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。要实现对于项目全风险成本的管理，最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的各种风险并确定出风险性成本；其次是要通过控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接控制。,53,本章内容,6.1项目成本及其管理6.2项目成本估算6.3项目成本预算6.4项目成本控制6.5挣值分析方法,54,假设有10间同样的房间，需要在10天内粉刷完毕，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出800元。能否说该项目“节约了200元”呢？,引例,55,实践中最糟糕的做法,仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的,没有考虑项目的进度，一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚。,56,考虑项目的进度,比如：1）如果到第五天实际支出1000元，却只粉刷了3个房间？花了1000块钱，只做了600块钱的事，亏了！2）如果到第五天实际支出1000元，并且已经粉刷了6个房间呢？花了1000块钱，做了1200块钱的事，赚了！,57,引入中间变量,挣值（EarnedValue，简称“EV”）实际完成的工作量及其相应的预算成本；也就是实际完成工作取得的预算成本。EV=实际完成的作业量其预算（计划）成本挣值法EVM（Earnedvaluemanagement）：一种将进度(业绩)和成本(代价)的综合评估方法。,58,挣值EV,在粉刷房间的例子中如果用粉刷完的房间所取得的预算成本，而不是预算成本1000元，与累计实际成本800元相比，就能发现成本的真正问题了。1）只粉刷了3间房，EV=600元2）粉刷了6个房间，EV=1200元,59,3个关键变量4个度量指标2个完工估算,挣值EV,60,3个关键变量,61,（1）计划值,计划工作的预算成本（BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled）指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或成本）。例如，假设有10间同样的房间，需要在10天内粉刷完毕，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出800元。那么，这五天的BCWS是PV=2005=1000元,62,（2）项目已完成工作的实际成本,项目已完成工作的实际成本（ACWP,ActualCostofWorkPerformed）表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本。有时又把ACWP称为实际成本AC（ActualCost）。计算公式为：ACWP各工作已经消耗的实际成本如上例：AC=800元,63,（3）已完成工作的预算成本,挣值（已完成工作的预算成本）BCWP,BudgetedCostofWorkPerformed指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的工时（或成本）。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。例如：上例中，如果粉刷了3间房，则BCWP=2003=600元,64,EVM实现值分析-如何计算EV,如何对某个工作包进行估算实现值（EV）？三种实现值规则50-50最常用0-100最保守100-100最冒进,65,您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？,EVM实现值分析,PV=2000；EV=1000；AC=2000,66,4个度量指标,67,挣值法的应用,形态1图形关系：如右图参数关系ACWPBCWSBCWPSVACWPSV0,CV0分析结果效率高，进度较快，投入延后建议措施若项目偏离不大，维持原状,69,挣值法的应用,形态3图形关系：如右图参数关系BCWPACWPBCWSSV0,CV0分析结果效率较高，进度快，投入超前建议措施抽调出部分人员，放慢进度,70,挣值法的应用,形态4图形关系：如右图参数关系ACWPBCWPBCWSSV0,CVACWPBCWPSVACWPSV0分析结果效率较高，进度较慢，投入延后建议措施人力不足，迅速增加人员投入,73,2个完工估算,EAC=EstimateatCompletion（完工估算）最新一次对完工的总预算的估算EAC=BAC/CPIETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算）要完成项目，还需要多少资金ETC=EACAC,总预算除以成本绩效指数BAC=BudgetedCostatCompletion（完工预算）完成整个项目的预算成本,74,预测未来还需要多少费用,75,挣值分析方法应用注意事项,1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据）2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！4、时刻抓住以下三种工作包：1）偏差大的；2）近期就要进行的3）预算成本高的（捡西瓜）5、难点在于完成百分比难以估算准确。,76,EVM实现值分析-如何计算EV,如何对某个工作包进行估算实现值（EV）？三种实现值规则50-50最常用，两种解释0-100最保守100-100最冒进,案例挣值法计算分析,某项目由A、B、C、D、E、F、G七个主要工作构成，项目的计划甘特图如案例图所示。该项目目前执行到了第5周末，各项工作在其工期内的计划成本、实际成本和计划工作量完成情况如案例图所示。图中横轴表示工作时间，纵轴表示工作任务，每个横道上方的数字依次表示左侧对应工作任务的计划成本、实际成本和计划工作量完成百分比。,案例挣值法计算分析,某项目的挣值法参数计算表,案例挣值法计算分析,挣值法参数计算过程注意：对于尚未完工的工作的BCWP可以按照50/50规则来进行计算。50/50规则是指每个工作任务一半的预算在工作计划开始时进行记录，另一半在工作计划结束时记录。50/50规则避免了持续确定工作完工百分比，对于一个有很多工作任务的项目，采用50/50规则带来的偏差是很小的。当然，也可以采取其他的方法来进行一个工作过程中预算成本的分配，例如按时间长度平均分配，或采取按里程碑的形式分配等等。,案例挣值法计算分析,根据前面的计算得出个该项目的几个评价指标：成本偏差CV=？进度偏差SV=？成本绩效指标CPI=？进度绩效指标SPI=？利用EAC分析如下变化（1）如果当前执行的偏差仍然继续，即当前的变化可以反映未来的变化。（2）如果根据情况，需要对项目人员和项目计划进行大的调整，则需要对剩余的工作重新进行预算估算。（假定对未来所有剩余工作的新的估计成本为550万元）（3）如果当前情况仅仅为偶尔出现的一种特殊情况，未来的项目实施不会发生类似的变化。,案例挣值法计算分析,挣值法参数计算过程是：ACWP=1208515018060900=685（万元）BCWS=120100%90100%130100%21060%10030%16020%2000%=528（万元）BCWP=120100%90100%130100%21050%10050%16050%2000%=575（万元）,案例挣值法计算分析,某项目的挣值法参数计算表,案例挣值法计算分析,根据前面的计算很容易得出个该项目的几个评价指标：成本偏差CV=BCWPACWP=575685=1100进度偏差SV=BCWPBCWS=575528=470成本绩效指标CPI=BCWPACWP0.841进度绩效指标SPI=CWPBCWS1.091