第二节-现代激励理论.ppt

第二节激励理论,奖励和惩罚只是一个硬币的两个不同方面而且这个硬币还不值什么钱【美】埃尔菲艾恩（引自：奖励的惩罚上海三联出版社）,本章主要内容,掌握激励的概念,理解激励过程理解并掌握当代西方激励理论流派理解有关激励理论在管理中的应用国内对激励理论的有关贡献现代社会对职业经理人的激励制度,一、激励的概念及过程,（一）激励的一般概念心理学上的激励是指持续激发人的动机的心理过程。管理学上讲激励就是调动人的积极性的问题。激励的特征方向性选择性时效性复杂性能动性,一、激励的概念及过程,（二）激励的过程,二、西方激励理论,（一）内容型激励理论（二）行为改造型理论（三）过程型激励理论,（一）内容型激励理论,马斯洛的需求层次理论,（一）内容型激励理论,生理需要安全需要：包括生命、财产、工作及生活环境的安全。社交需要（爱的需要）：是个人对爱、情感和归属的需要。包括给别人爱和接受别人爱的需要。尊重需要。包括别人尊重自己和自尊、自重。自我实现需要。马斯洛认为，他在说到自我实现需要时，是指促使人的能力得以实现的趋势，这种趋势就是希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情。自我实现就是使人的潜能现实化，也就是说要做一名这个人成为有完美人性的人。,（一）内容型激励理论,需要各层次之间的关系人的需要层次的相对固定性人的需要的层次递进性人的需要的同时性(下图）人的需要的暂时性,（一）内容型激励理论,需求层次理论在企业管理中的运用,（一）内容型激励理论,阿德佛的需要理论人的三种需要：生存相互关系成长主要观点：生存的需要是最基本的。相互关系和谐的需要。成长的需要。,（一）内容型激励理论,两种需要理论的比较,（一）内容型激励理论,麦克利兰的成就需要理论三种需要成就需要权力需要友谊需要具有成就需要人的行为特征事业心强，敢于负责，敢于寻求解决问题的途径；有进取心，比较实际，敢冒风险；密切注意自己的处境，寻找信息，了解自己与工作的适应情况；重成就，轻金钱，更重视从工作中得到的乐趣；,需要强度与企业绩效的关系：一项调查,案例1：成龙谈自己,成龙在谈及自己的影艺事业时表示，其实他在好莱坞拍戏一点也不开心，不仅懊恼不能选剧本，而且，也讨厌说标准英语，他还是比较爱拍亚洲电影。“老实说，虽然在好莱坞赚的钱很多，但我并不开心，因为不可以选剧本，而且还要说标准英语，这些对我来说很难接受，我还是喜欢拍属于自己的电影。”他说，之前有碰过一些好剧本，但对白实在太多了，所以都没有办法接拍。成龙在谈及自己的影艺事业时表示，其实他在好莱坞拍戏一点也不开心。他自己所演出的3集尖峰时刻、上海武士都是扮演从香港来的警察，非常乏味。在众多的限制下，他认为，自己绝对不可能在好莱坞拍到像宝贝计划那样的电影。相对的，在亚洲拍电影就不一样，自己可以选剧本，设计动作，非常自在轻松。,（一）内容型激励理论,赫茨伯格的双因素理论导致工作“满意”和“不满意”的因素,（一）内容型激励理论,双因素的含义保健因素：维持因素，没有激励人的作用，但却有预防性、保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，以此提高工作效率，促进人们的进取心，激发做出更好的成绩。保健因素与激励因素的关系。两者并不矛盾，起保健作用的主要是环境因素，而起激励因素的主要是成长与发展。两者并不是非此即彼的关系。满意的对立面是没有满意，而非不满意。不满意的的对立面是没有不满意，而非满意。,（一）内容型激励理论,双因素理论在管理中的应用要调动职工的工作积极性，首先要注意保健因素，使职工不至于产生不満情绪。关心职工工作和生活的基本面。而要进一步激发他们的工作热情，创造一流的工作成绩则要关注激励因素，从职工的个人发展来考虑对他们的激励，实现职工与企业的同步发展。,案例2:高校教师的需求,最近一项针对高校教师的调查显示：当前高校教师最重视的奖励方式就是提高工资与提高职称，其次才是奖金和荣誉。请用双因素理论解释。,案例3：“80后”的需求,问题：作为“80”后的你，现在在学校最需要什么？作为“80”后的你，将来想从事什么职业？当进入职场后，你对单位有什么要求？,案例3：“80后”的需求,中华英才网一项最新调查显示，“80后”已日渐成为职场上不可忽略的生力军，人数比例显著上升。但由于就业压力，三分之一的受访者表示“学非所用”，在校所学专业与现在所从事的职业没有直接关联，他们更渴望得到专业知识培训。据了解，本次调查的受访者由来自全国，平均分布于、金融、制造业等20个行业的1500余名企事业职员构成，年龄分布主要集中在2227岁之间。,案例3：“80后”的需求,渴望更多专业培训此次调查还显示，“80后”学非所用的现象比较显著，只有12的人群现职工作就是所学专业，其他45的表示所学专业和现有职业仅有部分重合。由于专业与职业关联度不够，有41的受访者表示目前最迫切希望得到专业知识培训。另有28和25的受访者分别认为管理知识和外语最需要进行培训。众多的“80后”职业人表示要抛弃以前的专业，从头再学，以适应职业的发展。同时，受访者普遍认为“知识就是力量”，自身需要不断的完善和提高，这也体现出了“80后”群体具有强烈的竞争意识和上进心。“从职业规划角度来说，从来没有所谓的一次到位的规划。”欧阳晖表示，“职业生涯规划没有天花板，它是根据科学规律不断调整个人职业走向的完整系统，从这个层面上来说，80后的年轻人完全可以根据自己的兴趣爱好，职业发展现状有针对性的学习充电，不断提高。”而来自目前很多培训机构的消息，在北大青鸟的课堂里，就有不少是“80后”的职场人士，他们原来的专业并非都是计算机，绝大部分都是在工作后，再度接受新的培训。,（一）内容型激励理论,内容型激励理论的相互关系,（二）行为改造型激励理论,归因理论(p44)一致性推理基本思想：根据人的行动结果来推断其行动的原因，进而判断其本身特性。三个关键因子：结果、意图、特性,（二）行为改造型激励理论,一致性推理对管理的启示在我们由员工的行动结果推断其行为意图时要关注那些非共同因素。注意推进企业文化的建设。注意给员工更多的行动空间和自由。,（二）行为改造型激励理论,协变原理三个关键因子：人、情景、刺激物三个概念：一贯性：指三个变量在不同场合下同时出现，前后一贯，都产生相同的结果，即不具有偶然性。普遍性：指刺激物或情境在其他人身上是否相同的反应，即该人的行动表现是否与其他人一致。差异性：对其他刺激物或情境是否以同样方式作出反应。,（二）行为改造型激励理论,成功与失败的归因对事件的归因是一个多阶段过程。,（二）行为改造型激励理论,原因维度内部外部维度稳定不稳定维度可控不可控维度原因的寻找直接决定了情绪的变化。结果的成败与情绪的积极与消极与否有一定关系不同的原因会导致特定的情绪反应原因的内部维度对与自尊有关的情绪起调节作用期望原理。即原因将通过行动人的期望对其以后的行动产生直接影响。,（二）行为改造型激励理论,管理中的启示在组织中领导本身常常是组织结果的最后承担者，尤其是在组织处于极端情况下更是如此。组织中不同层次的员工都要对自己行动的结果进行科学的分析。作为上级的一个很重要的职责就是帮助下层科学归因，以帮助其成功。,（二）行为改造型激励理论,操作反应理论（P135）美国新行为主义者斯金纳，1938年有机体的行为。这一理论认为：人类的许多行为是具有操作性和工具性的。人由于某种需要而引起的探索或“自发的”活动，在探索的过程中，若一种偶发反应在为达到目的的一种工具，人就会学习利用这种反应去操纵环境，从而达到目的、满足需要。在操作性条件反射中强化取决于反应，而非对刺激的感知。如果行为者的某个自发反应出现以后，有强化刺激尾随，则该反应出现的概率就会增加；已经通过刺激强化的反应，如果出现以后不再有强化尾随的话，则行为者的反应就会减弱，甚至是消退。,（二）行为改造型激励理论,（二）行为改造型激励理论,管理启示工具性操作物的选择及组合强化（刺激）的及时性和持续性,（三）过程型激励理论,强化理论理论基础是操作性条件反射理论。当行为的结果有利于个人时，行为就会重复出现，这就起到了强化、激励的作用。如果行为的结果对个人不利，这一行为就会消弱或消失。正强化：对人的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为巩固、保持和发展。负强化：对于某种行为给予否定和惩罚，使之减弱，消退。,（三）过程型激励理论,强化理论在管理中启示强化物的选择正强化与负强化的运用强化的时间与地点的选择注意强化的效应变化,案例4,案例情景:在走进办公楼的步行梯的拐角时,迈克无意间听到下面的一段对话:”杰尼,我们上次交给他的那份报表到底怎么样?我自我感觉很好的,当时费了很大的力气,难道我的感觉错了?”迈克一听就知道是梅隆的声音.“说真的，梅隆，一个礼拜之前，当你把那份报表交上去的时候，我曾经很自信地认为，他一定会高兴的。后来听说咱们的总经理也很满意，于是我就更自信了，可是，现在都等了一个星期了，还是没有任何反应！”“他为什么不提呢？，真奇怪，虽然他的要求向来很高，但我们有自信他会满意的，是我的报表真的出了问题，还是他有问题。”,案例4,“我看他一定有问题！这工作干起来真没劲！”“就是的，让人家心里没谱，以后怎么开展工作呢，没有标准，干好干坏一个样！”“他不会是想吞我们的劳动成果吧？！哈哈”迈克在楼梯的另外一人角落，听着，心理很不是滋味，其实他对他们的工作是很满意的，也想月末多发奖金，以示鼓励。但是现在，他失望，没想到他们是这样的人，没有耐性，急功近利。,案例4,问题：如果你是杰尼和梅隆，你会如案例那样发牢骚吗？如果你是迈克，你会感到委屈吗？当你听到这样的对话，你会做些什么？,案例4,案例分析：作为员工，职场首要的不要在工作场合，尤其是不要背后议论上级。要做到心知肚明，但无形于色。作为上级，要明白：第一，员工的需要是多元的。有时可能就是上级的一句鼓励的话，一杯咖啡，一枝花，不一定非得要奖金。第二，面对员工的优秀工作表现，表扬一定要及时，不及时的表扬没有任何激励作用。第三，表扬的对象是员工的工作，而不是人。即对事不对人。,案例4,精彩点评：一个优秀的管理者的工作之一就是应当去做好啦啦队队长汤姆皮特,（三）过程型激励理,（一）期望理论期望是指一个人根据对自己以往的经验和期望对象能力大小的感知，在一定时间里预期其能够达到某种目标或满足某种需要的期待和向往。（二）期望产生的条件1。有某种需要这是产生期望的基础和前提，是内因。2。目标及目标价值目标是为满足某种需要通过个人努力必须达到的绩效水平。目标价值是指该绩效水平所带来的效果（奖酬）对个体的吸引力的大小，即效价，是外因3。可行性比较考察自己的能力和经验能否达到目标实现所需要的条件。通过自己的努力能够达到目标满足需要的可能性的大小。即期望概率。,（三）期望的心理特征1。表现为一定的期望概率期望概率：是指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标的主观概率，即主观上估计达到目标，得到奖酬的可能性。期望概率是人的经验和能力的总和。2。表现为一定的期望强度期望强度：期望实现目标的强烈程度。与目标及目标价值和满足需要的密切程度有关。也即目标的吸引力的大小。3。表现为一定的行为动力高期望，高动力；低期望，低动力。4。表现为一定的变化性,（三）过程型激励理论,（四）期望理论美国弗罗姆1964年,(1)期望理论的主要观点：当人们预期到能够完成某行为，而且该行为能为自己带来既定结果，这种结果又对自己具有吸引力时，人们才会采取该行为。,(2)三种变量（或三种关系）努力绩效：个体感受到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性；绩效奖赏：个体对于达到一定工作成绩后即可获得理想的奖赏结果的信任程度；奖赏个人需要（吸引力）：如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个体的目标和需要有关。,（三）过程型激励理论,（3）期望模式,（4）期望公式,激励力量期望概率效价,（三）过程型激励理论,2。期望理论中的个体心理过程（1）个体感受到这项工作能提供什么样的结果积极的：工资、提升、人事安全、同事友谊、福利等。消极的：疲劳、厌倦、挫折、焦虑、失败后果等。（2）个体分析结果对自己的吸引力有多大（3）个体确定怎样行动才能达到该结果.明确具体的绩效评价标准，自觉地去评价。（4）确定工作成功的可能性个体在衡量了自己可以控制的各种能力之后，做出的对工作成功的期望概率。,（三）过程型激励理论,3。期望理论在管理上的应用注意的问题（1）自觉性：人们可以自己自觉的评价自己努力的结果（绩效）和自己绩效的结果（报酬）。（前提）（2）教育性：努力到绩效的期望值是可以通过指点、指导和参加技术培训而得到提高的。（提高能力扩大经验范围）（3）明确性：奖赏和被期望的行为要有紧密的、明确的联系。（4）一致性：奖赏要与个体的需要相一致。（5）知觉性：期望理论关心的是知觉，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉决定了他的努力程度。,（三）过程型激励理论,具体做法（1）树立目标，激发期望心理。个人需要与组织需要相结合目标要具体、适当。要为职工达到目标创造条件。（2）运用期望值调动积极性。提高期望值降低期望值（3）把人的期望方向引导到正确的轨道上来。期望理论强调行为，强调对企业有意义的行为。企业管理人员要把职工个体的努力方向、期望目标引导到对企业有意义的行为上来。,（三）过程型激励理论,案例:一个简单的例子,第一水平输出,第二水平输出,目标设定理论（目标管理）（一）什么是目标管理1。定义2。三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,（1）共同商定目标（参与）。（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价),（三）过程型激励理论,（三）实质：,重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。目标管理是一个参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一个个人需要与组织目标相结合的管理制度。创造一种积极参与的、团结进取的、朝气蓬勃的组织气氛。建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,（三）过程型激励理论,(二)什么是目标1.目标的含义(1)概念：是指在一定的时间内所要达到的具有一定规模和水平的期望标准。在某种意义上就是指人们所期望达到的成就和结果。(2)功能：1）提供一个中心点来分配资源和拟定计划。2）为管理决策指明方向。3）检查和监督工作的依据；衡量绩效成果的标准。4）促进行为产生效果的动力。(3)特点：1）多重性2）约束性3）刺激性,（三）过程型激励理论,2.目标与动机(1)动机驱使人们的行为走向既定的目标；目标也能引导人们产生行为动机。(2)目标相同，但动机不一定相同。(3)动机相同，也可能产生不同目标的行为，或者产生若干局部的或阶段性的目标。3。行为与目标,（三）过程型激励理论,都要经过目标导向行为，但时间不能过长。不能直接进入目标直接行为。预定目标较高时，循环交替使用目标导向行为和目标直接行为，即“大目标，小步子”的办法。,（三）过程型激励理论,（三）过程型激励理论,(三)目标管理的过程,1.目标制定（企业的整体目标和战略）,原则：(1)经过充分协商目标是企业在计划期限内的行动纲领，需要依靠每个人的自觉行动去完成，因此，上下级的充分协商和联合讨论是必要的。“V”;“M”。“M”式更有利于目标的实施，可以使下级增强参与目标计划的责任感和提高完成目标的主动性，从而使企业成为一个协作的整体。(2)适度1)有一定的难度。2)经努力可完成。(3)明确、具体、尽可能量化（可考核）必须能回答这样的问题：在期末我如何知道是否已实现了目标？(4)有时间限定。,（三）过程型激励理论,2.目标分解(1)程序企业领导提出企业目标；各车间科室根据企业目标提出本单位目标；各工段、班组提出工段、班组目标；每个职工提出个人目标；充分协商，讨论修改；企业领导总体平衡，落实到职工。(2)要求详尽彻底与总目标相结合细致具体尊重执行者的意见,（三）过程型激励理论,目标管理三步：1.目标授权（目标=权力）目标授权要求上级大胆放手的对执行者授予适当超过其能力的权限，使下级实行自我管理，把行使权力的过程当作努力锻炼和能力提高的过程。经验表明：越是放手授权，目标管理的效果越好。2.目标控制主要包括有目标的组织、指挥、加度、检查、考核、处理以及对旬、月、季各阶段计划目标的衔接、协调和平衡。（1）积极的自我控制（2）有力的领导控制控制中心创造良好的条件、环境3.目标成果评价(1)自我评价目标、手段、条件、自己的努力程度等(2)上级评价个别协商和联合讨论相结合(3)结果与考核挂钩,（三）过程型激励理论,目标的类型德鲁克建议从以下八个领域分别说明其目标：市场状况创造革新生产能力实物和财政资源获得性经理的成就和发展工人的成就和发展社会的责任,（三）过程型激励理论,目标管理的特点优点目标管理迫使人们事先制订计划目标管理过程中的反馈环节有利于上下级及左右之间的交通。目标管理承认职工的个人差异，并允许职工设置个人的目标。下级参与目标设置，有利于增进他们对目标的认识和理解。目标管理过程中的控制体系能使员工定期了解和调整自己的工作计划。,（三）过程型激励理论,目标管理的特点缺点有时目标难以设置和具体化。固定的目标可能会使组织僵化。目标的设置花费的时间比较长。目标管理过分重视定量化的、具体的目标，而忽视定性目标。,（三）过程型激励理论,实例:自我管理,在学习了期望理论和目标管理的有关知识后,作为学生的你,可以利用有关理论进行自我管理.做法:为自己找一个目标,并按SMART原则明确它;然后,当完成后,如何激励自己;最重要的是一定要公开它们.,公平理论(EquityTheory)公平理论的提出奖酬满足一、公平理论的主要观点美国亚当斯公平感来自于比较，不仅与奖酬的绝对值有关，还与相对值有关，以及与自己条件相等的人比较的结果有关。OP代表一个人所获的报酬IP代表一个人的投入OO代表他人所获的报酬IO代表他人的投入,（三）过程型激励理论,二、公平理论的主要观点公平感是人类的一种基本需要，当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他会通过各种各样的比较来确定自己所获报酬是否合理，是否公平，而这种比较之后的结果将直接影响今后工作的积极性。（一）公平模型1.人们的投入都期望得到一定的回报。2.人们会通过与一定参照物的比较来评估所获得的回报。参照物：他人、系统、个人,（三）过程型激励理论,（二）不公平的后果不公平会导致个人的内心紧张并使个人产生一种不安全感，人们就会想方设法消除它，直到达到一种可以容忍的状态。1.改变对投入或产出的评价（心理曲解）2.采取某种方式的行为使自己改变投入或产出当个体的产出高于比较对象时当个体的产出低于比较对象时:谋求提高自己的产出。降低自己的投入。设法改变他人的投入或产出。3.选择不同的参照物4.辞去工作,（三）过程型激励理论,三、公平理论在管理中的应用首先，公平理论强调组织建立和保持对待员工的公平方法的重要性。其次，公平理论使人们意识到，组织不仅仅要公平地对待它的成员，还必须让其成员认同组织的确是公平的。第三，组织中的人际关系是相互依赖相互影响的。第四，公平理论可用于指导组织薪酬体系的设计与管理工作。,（三）过程型激励理论,公平理论关于与不公平报酬有关的4种观点：（1）如果以时间计酬，报酬高的员工，其生产率水平交高于收入公平的员工。（2）如果以产量计酬，报酬高的员工比报酬公平的员工产品质量高。（3）如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。（4）如果以产量计酬，报酬过低的员工产量高而质量差。,（三）过程型激励理论,四、公平理论存在的不足1.与个人的主观判断有关。2.与个人所持的公平标准有关。3.与绩效的评定有关。4.公平模型中的公平感来自与比较。,（三）过程型激励理论,1。当前一些单位采用发红包的奖励方式。请用公平理论解释。2。目前一些单位的工资制度和结果是公司的机密，而绝大部分单位还是公开的。你赞成哪一种？请说明理由。,（三）问题：,五、公平理论的改进模式公平差别阈理论（一）公平差别阈的理论模式1、强调条件不相等时的公平感2、公平差别阈的概念能使两个条件不相等的人，能产生公平感时的适宜差别的比值。这是一个可测量的值，可用于分配领域的各个方面。（二）影响公平差别阈的因素1、经济因素2、文化因素3、职务因素,（三）过程型激励理论,（三）过程型激励理论综合激励理论勒温的场动力论B=F(P*E）B：个人行为的方向和向量P：个人的内部动力E：环境的刺激,（三）过程型激励理论,豪斯的综合激励模型M=Vit+Eia(Via+EejVej)Vit+EiaViaEiaEejVejM：激励水平Vit：表示活动本身提供的内酬效价，与活动的结果无关。Eia：表示活动能否完成任务的期望值Via：表示完成任务的效价Eej：表示任务完成能否获得某项外酬的期望值Vej：表示该项外酬的效价I表示内在的。E表示外在的。T表示任务本身，A表示完成内激励：劳动报酬、工作条件、企业政策外激励：社会认可、心理上的满足、人际关系。,（三）过程型激励理论,波特和劳勒的综合激励模型,1,3,2,三个重要变量1：努力程度；2：工作绩效；3：满足,（四）国内关于激励问题的研究,同步激励理论基本思想：在我国现阶段，需要将物质激励与精神激励有机结合、同步实施，才能取得较大的激励效果。,（四）国内关于激励问题的研究,C型激励理论基本思想：一方面领导、组织要对职工的关心，尽量满足职工的五种需要；另一方面，要通过教育、启发和引导职工的思想和行为，加速其形成更高层次的需求。,国内关于激励问题的研究,全面激励理论三个因素：人、时空、激励的方式与内容全员激励：要形成他励、自励、互励的统一格局中。“他励”的基础是员工的社会需求。它的前提是公平感的满足。“自励”的基础是员工满足Y理论的人性假设，有强烈的尊重需求与自我实现的需求。它的前提是员工对企业要有强烈的认同感。“互励”的基础是员工的尊重需求。它的前提是企业内部要有良好的软件环境，尤其是人际关系的和谐。,案例：自励,小美是觉得再也不能忍受下去了，老板的主意一天三变，每次都给她的工作进度造成突发性混乱，最后业绩还要算在自己的头上，而且不能反驳，老板面色一沉，她准备好的话就再也说不出来。面对老板她总觉得自己矮了一头，对方的居高临下跟自己的唯唯诺诺，恰成鲜明对比。五一长假，跟男朋友去香港，小美直奔几个大牌名店，香奈儿的套装，LV的手包，阿玛尼的晚礼服买到自己脊背飕飕发凉才住手。男朋友说你真是疯了，她说才不是，我从现在开始，要做个大女人。是的，休假结束后的工作会议上，轮到小美发言，身着香奈儿今季最新款夏装的她侃侃而谈，手势自信，笑容妩媚令人惊艳，配着身后做了两个晚上才做好的专业级PPT文件的放映，上司的脸色由漫不经心到侧耳细听再到不住点头，散会后，还特地走过来赞她今天的衣服配的好看。,提示：职场圣经上常说，“要把所有家当穿在身上”，“要穿成你想成为的人”，如果你想成为未来的领导者，你至少要穿成潜在领导者的样子。这样老板才会注意到你的“诉求“。,全程激励。即按照激励的心理过程和管理过程，在其每一个环节上注意对员工的激励，实现激励的持续性和可控性。注意需求的引起：帮助形成新的需要。帮助企业成员把潜在的需要转化为现实的需要。注意对员工生活需要的关心及时的表彰会帮助员工意识到工作的成绩，从而形成激励。,注意管理过程中各个环节的激励计划环节：工作的分配、目标的设定和分解。实行环节：(1)帮助员工消除工作过程中的困难，促使其成长。(2)注意运用能级原理。评价环节：(1)评价结果的科学归因；(2)评价的及时性；(3)评价结果的公平性。,全要素激励激励手段物质激励(1)物质激励的公平与合理。员工对物质报酬的认同是经过两个层次的比较后评价的。一是在自己层面上的比较，与自己的投入比较；与过去进行比较。二是与别人比较。(2)采用职位评价方法，科学评价不同职工的贡献(3)采用小步子快频率提薪制。(4)合理、合情赏罚，慎用惩罚权。,激励手段,精神激励(1)精神激励要与物质激励相结合(2)精神激励要将隐性因素与显性因素结合起来。工作激励：通过分配恰当的工作和改善工作环境等方法，来激发职工内在的工作热情。(1)任务激励。通过安排适当的工作来激励员工。(2)工作环境激励。良好、安全、舒适的工作环境并身就是一种激励。(3)工作丰富化。通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予职工更多的尝试机会，来激励员工。,激励手段,组织领导激励(一)制度激励。制度的本质作用就是保护和激励制度中一切要素。1、要设计要组织不同层次的组织制度。(1)产权制度；(2)公司法人治理结构；(3)管理制度。2、要根据组织中不同岗位的能力要求，安排合适能力的人。3、职工参与管理(1)职工建议制度；(2)职工参加董事会制度；(3)职工代表大会制度；(4)职工自我管理制度等。,激励手段,五、教育、培训激励(一)企业文化的教育和培训(二)专业技能的培训(三)管理能力的培训,（五）现代公司制度对经理人员的激励,一、经理与经理问题的产生由于现代公司制度的“两权分离”治理格局，从而产生了委托-代理关系的建立，导致了经理问题，主要表现在两个方面：(一)逆向选择(二)道德风险产生经理问题的原因主要有两个方面：1、委托人与代理人之间的目标不一致；2、双方的信息不对称。,现代公司制度对经理人员的激励,信息经济学是研究在非对称信息情况下，当事人之间如何制定合同(契约)对当事人的行为进行规范的问题。不对称信息的类型：1、外在性信息。如交易当事人的能力、偏好、身体状况等。这类信息不是由当事人的行为决定的，一般在合同签订前就存在。在信息经济学中称为“隐藏知识”。对于这类问题的解决就在于设计怎样的机制获得委托人需要的信息或诱使代理人披露真实的信息。2、内生性信息。即取决于当事人的行为，一般发生在签订合同之后，如工作是否努力等。这类信息在信息经济学中被称为“隐藏行为”。解决这类问题就在于用什么样的激励制度诱使代理人采取委托人希望的行为。,现代公司制度对经理人员的激励,对于由外生信息引起的逆向选择问题，在制度设计中首要的问题是用什么样的条件将不同能力的人区分开，如学历、个人财富等。对于由内生信息引起的道德风险问题，在制度设计中首要的问题是用什么制度来激励代理人努力工作。信息经济学提供的思路是“最优激励合同条件”，即在信息不对称条件下，我们能看到的是当事人行动的结果，而非行动本身，所以激励就应以结果而定。“激励与保险问题”：即对于风险厌恶型的人让他拿固定工资，而风险偏好型的人因为承担了风险，让他拿剩余。风险厌恶型的人可能会产生多劳与少劳一个样的问题，所以还是要他承担一定的风险，才能更好地激励他工作。,现代公司制度对经理人员的激励,经理契约制度经理市场制度经理市场(主要是通过经理的信誉发生作用)产品市场(主要是考核经理市场业绩)资本市场(主要是通过用脚投票来完成)经理法律制度,案例5,案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。,案例分析1、谁犯了错误：陈经理错误一：激励方式不对。员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。错误二：公司的招待费用省下来，陈经理没权让本部门消费，对其它部门不公平。错误三：不能让外部门知道。小马：错误一：培训的机会应该自己首先争取。错误二：本部门的事不能给外部门随便乱说。,2、到底应该怎么做？首先：遇到问题不能逃避，应该马上解决。其次：解决问题要婉转，对下级应先讲他的需要，再谈他的问题。最后：就本案例来说，以后本部门隐私的事应安排可靠的人去做。,案例6：通用汽车的危机与解决,通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。,经调查得出以下结论：工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。第一线的管理人员认为，他们也不