公司战略选择.ppt

第五章公司战略选择,公司战略,稳定型战略发展型战略防御型战略公司战略所要解决的问题是确定企业的整个经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。,一、稳定发展战略,稳定地、非快速地发展。1、特征：公司满足于其它过去的效益，继续寻求于过去相同或相似的战略目标。公司期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。,2、稳定战略的类型,（1）无变化战略（2）维持利润战略（3）暂停战略（4）谨慎前进战略,3.采用稳定型战略的原因,企业目前的经营状况良好；企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险；操作简便，不费力；经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会；外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会；企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。,4、稳定发展战略的缺点,公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为。,5、稳定性战略的适用条件,外部环境：外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略。企业内部实力：如果企业资源不充分，如资金不足，研发力量较差或人力资源有缺陷无法满足增长性战略的要求时，就无法采用扩大市场占有率的战略。,二、发展战略,发展战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。,1、采用发展型战略的公司所表现出来的特征,1、公司发展不一定比整个经济增长速度快，但往往它们的产品比竞争对手的市场增长更快；2、公司往往获得了超过社会平均利润率水平的利润；3、公司鼓励创新；4、公司倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。5、公司不是去适应外界的变化，而是使外界适应它们自己。,2、采用发展战略的原因,在动态的竞争环境中，发展是一种求生的手段。扩大规模和销售可以降低成本企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力,3、适用条件,企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求判断增长型战略的合适性还要分析公司文化,案例1：三星OA继续稳定战略局,不可否认，在传统的打印机强势厂商里没有三星的名字，但三星绝对是现今打印机领域的领军人物。自三星涉足打印机领域以来，一直保持着数倍于对手的高速增长，显然在这奇迹般的成功背后有着令人称道的内涵。在三星电子的品牌布局中，三星OA是重要的一环，在商务领域和高端战略中地位尤为突出。,案例1：三星OA继续稳定战略局,三星在打印机领域的成功切入与其强大的技术实力和卓越的设计密不可分，经历了几年的飞速发展之后，显然三星挤进了打印机领域一线厂商之列，尤其是黑白激光产品领域，三星已经跃居世界第二。,案例1：三星OA继续稳定战略局,市场把握向来敏锐的三星看到了消费者的需求，在CLP-500试水市场并得到肯定后，随之而来的是“个人彩激”CLP-300以及技术和设计并举的CLP-600系列的面世。在三星的战略部署中，彩色激光打印机将是重中之重，其投入力度也不断攀升。2007年，三星推出了破空之作CLX-3160系列彩色激光多功能打印机，紧接着，三星还将上市其推动普及应用的彩色激光多功能打印机CLX-2160系列。,案例1：三星OA继续稳定战略局,在技术的研发上面，三星的投入之大一直为业界所称道，三星打印机在全球有100个办事处、3个工厂、5家研发中心、5家设计中心；每年销售额的8%-10%投入研发。由此造就了诸多独有且富有竞争力的技术，如NO-NOIS静音技术、USB直接输入、IDcopy、独特的省墨设计等。,4、发展战略的主要类型,1、集中性成长战略2、一体化战略3、多元化经营战略4、公司合并战略5、合资经营战略6、国际化经营战略7、国际战略联盟,1、集中性成长战略,集中生产单一产品或服务的战略，是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。如果企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。,贵州茅台：产量逐年提升,产量逐年提升，但短期内难改供不应求局面上市时，公司宣布的茅台酒产能在4000-5000吨，公司上市后积极扩大产能，但产量扩大的进度远低于需求增长的速度，供不应求的状况没有得到很好的缓解。从2005年到2010年，公司实施“十一五”万吨计划，每年新建2000吨产能，这些产能将会从大约2010年开始释放。届时年产量将至少达到21000吨，如果考虑产能可能的增产幅度(如增加班组等)，公司的实际产量在2010年可能达到22000吨-23000吨。,4、发展战略的主要类型,1、集中性成长战略2、一体化战略3、多元化经营战略4、公司合并战略5、合资经营战略6、国际化经营战略7、国际战略联盟,2、纵向一体化战略,企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。后向一体化：沿输入端向价值系统的上游延伸啤酒厂与酒瓶厂的联合，原材料端前向一体化：沿输出端向价值系统的下游延伸轧钢厂与钢管厂的联合，顾客端,2.1一体化成长战略的优点,前向：提高企业生产经营活动的深度，协助原材料半成品生产商摆脱经营困难转向更为宽松有序的市场，协助最终产品厂商节约成本、提高销售效率、加强品牌形象的树立和保护、提高收益水平后向：使企业获得价格稳定、相对低廉的原材料供应以降低产品生产成本，帮助企业摆脱供应商的控制和影响，减少企业生产经营停顿的风险，提高服务质量和产品性能从而提高差别化程度增强其差别化竞争优势,2.2战略风险,风险增大：增加了企业运营的风险。效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。难于协调：内部价格问题。机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。管理复杂：需要的管理知识增加。,为什么纵向一体化会损害灵活性,a,c,b,A,B,C,企业,当企业B收购了b企业以后，就会对b市场形成依赖。,纵向一体化的成功条件,具有足够的规模。资源集中。内部效率高，适度引入市场化机制。关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。,百丽：纵向一体化,百丽国际是内地最大的女装鞋零售商，截至2007年6月底，其自营零售网点达到4816间，比2006年底增加988间。公司目前经营8个鞋类品牌，其中下属四大品牌2006年在内地市场占有率达到17.7%。不仅如此，百丽国际还是耐克及阿迪达斯两大运动品牌在内地最大的零售代理商。拥有百丽、思加图、天美意、他她等自有品牌和真美诗、Bata等授权品牌。百丽国际的成功固然有着中国经济持续向好以及“她时代”经济的兴起等宏观因素，但采用纵向一体化的连锁商业模式，巧妙安排上下游资金流入及流出的节奏以及轻资产运营策略，却是其成功的关键所在。,百丽：纵向一体化,纵向一体化模式，是百丽在中国鞋企中脱颖而出的重要发展模式从产品的设计到开发、生产、营销、推广、分销、零售等产业链上的各个环节，全部由百丽自己承担。在倡导产业链分工协作的今天，这种模式似乎有点另类。实际上，它是百丽获得高额利润的保证。在这种模式支撑下，百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润，企业的综合毛利率高于行业平均水平，比国内鞋业的其他优秀企业高出10个百分点左右。更重要的是，在瞬息万变的市场环境中，对零售网络的直接控制，使百丽在企业与消费者之间搭起了一个随处可见的高效运作平台，能够随时获得和掌控市场信息，把握市场趋势，在竞争中赢得主动。,2.3纵向一体化的理论依据,交易成本理论交换不仅仅是商品商品与金钱，还有许多未见的隐含成本在里面，过去我们所谈的成本只有生产成本(productcost)，而这之外所隐含成本统治成本(governancecost)却很少去考虑。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。经济体制之发展，在於使交易成本经济化。,交易成本的类型,事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。5.防范投机行为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化之成本(如工程招标)。8.确认或确保财产权之成本。事后(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。,交易成本存在的原因,Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。有限理性-人非全知全能者投机主义-见利而违约资产特定性-资产的专用范围，Lock-in效应在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。,4、发展战略的主要类型,1、集中性成长战略2、一体化战略3、多元化经营战略4、公司合并战略5、合资经营战略6、国际化经营战略7、国际战略联盟,3、多元化战略,企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。,3、多元化战略,3.1相关多样化战略相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间。,相关多元化实现方式,1、进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。2、进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技术能从一个经营领域转移到另一种新业务中。3、将组织的品牌名称和在顾客建立起来的信誉转移到一种新的产品或服务中去。4、开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。,范围经济,当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。技术匹配性运营的匹配性与销售和顾客有关的匹配性管理的匹配性,相关多样化的优势,1、将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一种经营业务之中2、将不同经营业务的相关活动和并在一起，降低运营成本3、在新的经营业务中借用公司的信誉4、以能够创造有价值的竞争力的协作方式实施相关的价值链活动。,3.2非相关多样化战略,非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系不大相同的新产品或服务。,海信自创建以来，一直以电子技术，3C（家电、通信、信息）产品的制造为核心业务，主要产品包括电视、空调、冰箱，计算机、移动电话、软件、网络设备等。海信相继进入房地产行业与高档零售行业：1995年，成立青岛海信房地产股份有限公司，房地产成为其主导产业；海信还在天津兴建顶级奢侈品店-海信广场，在青岛兴建高档购物广场-海信奥运广场。,2007年中国电子信息百强企业前20名企业中有11个已经实施“不相关多元化”策略包括联想、海尔、华为、美的、TCL、长虹、比亚迪等等。房地产行业是近年来中国企业进行“不相关多元化”的热门行业，比如家电零售连锁企业国美、苏宁进入房地产行业，电脑制造商联想、能源企业鲁能、服装生产商雅戈尔、红豆等也进入了房地产。,战略原因,外部因素：企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；所处产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。内部因素：企业存在潜力资源,战略优点,1、分散风险，追求收益的稳定性。,2、协同效应,3、对各个经营单位进行平衡,4、可以向更优经济特征的行业转移,贸然进入完全陌生的行业同时经营多种不同领域的产品表面风险分散实际上集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大,多元化禁忌,进得去、能取胜、有发展基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？,多角化战略思考,不要与政府结盟,春都集团基本是在当地政府的诱导和干预下，进入非相关产业的。在崩溃以前曾经横跨5个行业，旗下拥有40多家企业。当地政府曾经多次提醒春都集团：“你们是大型企业、著名企业、先进企业，你们不能光顾着自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！”在政府这种思想的干扰下，旋宫大厦、洛阳制革厂、洛阳木材公司等一大堆互不相干的亏损企业都进入了春都集团。不光是兼并企业，市政府提出捐款要求，春都集团都会慷慨解囊。然而，当政府的社会效益与企业的经济效益发生矛盾的时候，承担风险的只能是企业。,案例：红塔集团的爬坡经,正是依借着计划经济遗留下来的种种优势，加上市场经济时代的强势运作，1996年，红塔山到达了发展的第一个顶峰：1996年，红塔山销量达90万箱，成为全国卷烟单一品牌销量第一名。然而，到达顶峰的红塔山，1997年销售额开始停滞，1998年下滑加快，直至2004年跌至谷底。,红塔山遭遇坡顶，原因首先来自自身：在产品开发和创新上，红塔山乏善可陈；在渠道上，烟草国家专卖变为地方专卖后，地方主义盛行，红塔山渠道受阻；在品牌上，连续7年供不应求导致假红塔山泛滥，口碑恶化；在市场竞争上，“白沙”、“大红鹰”等地方名优卷烟以其强大的市场运作能力，大兵压境。,更重要的是，连续7年创造发展奇迹的红塔山，开始陷入多元化迷局：在主业上下滑的红塔集团，试图通过多元化来寻找新的增长点，扩大规模，先后对外投资150多个亿，形成70多个全资、控股、参股企业，涉及房地产、石化、建材、证券等多个行业。并不具备美国GE那样先进的多样化战略、多元化管控模式和管理制度的红塔集团，不仅分散了集团在烟草事业上的精力，而且陷入什么行业都想做，什么行业都做不好的尴尬。到2004年，红塔山的销量，不足1996年90万箱的三分之一。,在无关多元化道路上碰得头破血流的红塔集团，终于认识到：“归核”才是实现基业长赢的正确战略。2002年4月，红塔集团新的领导层提出了“归核化”战略，回归烟草主业，“提质创新”成为发展烟草主业的新口号。经过两三年的探索，红塔集团逐渐发现，红塔山在消费者心目中，“最传统的”就是“最正宗的”，最正宗的也就是最值钱的。定位传统，定位高端，定位优质高价，这才符合国烟的品牌形象，消费者才会买单。这正如可口可乐，消费者只认可传统口味。于是，在原料上，巩固“云烟玉货”优势，投巨资开展烟草育种、卷烟调香、特色工艺、减害降焦研究；品牌上，销售额恢复至36万余箱，2006年红塔山乘胜实现60余万箱销售额，2007年，红塔山单一品牌销量超过100万箱，经济规模超过100亿元，达到历史最好水平。,春兰：以核心技术为中心的多样化战略,坚持多样化发展道路，春兰资产每年以超过903的幅度增值，2003年，春兰集团集科研、生产、贸易和投资于一体，下辖家电、自动车、电子、商务、海外等五大产业集团，控制着40多家公司和工厂，生产和销售20多个系列200多种产品。总资产已超过140亿元，净资产高达80亿元。,其成功的几点原因：（1）春兰资金实力雄厚；（2）大量掌握产业核心技术；(3)拥有大量的专业化技术人才；（4）周密的市场前景分析。,但是，春兰空调现状如何呢？,ST春兰(600854)作为曾经国内空调行业的老大，却面临退市的风险。2008年5月13日，其公告称，由于公司连续3年亏损，目前公司股票已遭暂停交易，期限为一年，如果一年时间内春兰仍无法实现盈利，届时证监会将强令春兰空调实现退市。那么，春兰是如何由行业的龙头走到退市边缘的呢？业内认为多元化是导致春兰面临退市的主要原因，但对此春兰电器媒体关系负责人于顺年却表示：“多元化战略思想没有错，企业走到这一步主要是市场竞争因素所致。”,三、公司发展战略的实施方式,3.1内部发展3.2并购3.3合资经营,1、风险相对小。,2、资源共享性强。,3、积累学习能力,4、鼓励内部企业家精神,3.1内部发展,优点,公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。,缺点,在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展是一个缓慢的过程。在这个过程中，可能会错过市场机会。,1、合并Merger,2、联合同一Consolidation,3、控股经营,4、收购或兼并Acquisition,方式,3.2购并,方式,购并的原因,双方公司的股东们可能在购并中获得潜在的利益。,第一，购并是一种相当昂贵的进入市场方式。第二，购并伴随着不必要的附属业务。第三，购并后整合过程存在冲突。,购并的缺点,3.3合资经营,所谓合资经营是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合拥有。,原因：第一，许多国家对国内做生意的外商实行的正式或非正式的限制。第二，规模经济。第三，项目风险大。第四，得到资源和市场。,合资经营的挑战,1、对合资企业的控制和领导是最受关注的一个问题。,3、合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，对其长期存在造成影响。,2、经营过程中，可能在多方面援助或培养对手。,与巨人站在一起,能让自己尽快成长为巨人,20多年前，中国汽车工业就走上了合资的道路，但如今竞争力依然堪忧：它至今仍是外资为主的产业，利益分配取决于外资。中国汽车“以市场换技术”的失败也掀起了中国自主创新的反思浪潮。以轿车为例，国外各大汽车公司都在我国建立了合资企业，国内生产和销售的轿车几乎是清一色的外方品牌，而设计和生产的核心技术还牢牢地掌握在外方手中，我方自主开发能力依然较弱。20年间，合资企业的轿车占据了中国90%的市场，但我们却没有掌握汽车制造的核心技术，换来的都是外国公司即将淘汰的成熟技术。,可用战略,1、蛛网战略,3、逐渐一体化战略,2、结合-分离战略,四、防御战略,防御战略也称为紧缩战略，目的恰与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张。而是通过调整来缩减企业的经营规模。,1、战略的原因,企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。,2、战略的特点,对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，如放弃某些市场和产品线系列。因而从企业的规模来讲是缩小的，同时，一些效益指标（如利润及市场占有率等）都会有明显的下降。对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的资源，因而战略实施过程中会裁减大量员工，暂停购买一些奢侈品和大额资产等。具有短期性。这是一种以退为进的战略。,3、类型,3.1收获战略3.2调整战略3.3放弃战略3.4清算战略,3.1收获战略,指企业为了削减成本和提高现金流量的目的而减少在企业的某一特定部门或某一特定经营领域的投资，由此增加的现金流量用于满足企业前景看好的新的或增长的部门及业务的现金需要，又称收割战略。,3.1收获战略,企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。企业某领域的市场占有率原因不能带来满意的利润，甚至亏损。减少投资，销售额下降的目睹不会加大公司减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资金。公司的某领域不是公司经营的主要领域。,3.2调整战略,目的：企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采取新的战略。,可采取的措施和行动,1、更换高层和较底层的管理人员2、削减资本支出3、实行决策集中化以控制成本4、减少新人员的录用5、减少广告和促销支出6、一般性的削减支出，包括解雇一些人员7、强调成本控制和预算8、出卖一些资产9、加强库存控制10、催收应收帐款,柳传志复出,2009年2月5日，联想集团对公司管理层进行重大调整。创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席。现任董事局主席杨元庆接替威廉.阿梅里奥，重新执掌CEO一职（20012004年间曾担任该职）。原CEO阿梅里奥三年期合同到期，将以顾问身份服务公司，直至9月。,3.3放弃战略,定义：指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部。当抽资转向战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略。,战略原因,奥克斯集团于2004年2月豪情万丈地加入到汽车制造行业，然而，由于原材料价格的不断上涨、市场竞争惨烈，利润率急剧下降，2004年的销售目标仅完成了10%左右的奥克斯于今年3月份决定退出，结束了自己只做了1年零1个月的“汽车梦”。直接损失4000万元，综合损失将近亿元。,1、业务产生亏损。,战略原