第5讲-激励机制设计与薪酬战略.ppt

第5讲激励，从理论到应用,-企业激励机制设计与薪酬管理,第一节企业激励机制设计概述,成功的企业各有各的成功奥秘；失败的企业几乎都败在激励机制上。而激励机制的症结都表现在人事管理中的分配方案和用人制度方面。企业如人类，都可能生病，激励机制的疾患则被称之为：“脑部疾病”，需要聘请“脑外科专家”进行诊治。30%的股份薪酬自选方案,华尔街一家信息公司，年营业额约一亿美元，公司决定招聘苹果公司的前总裁斯卡利，为了留住他，公司决定给予其股票期权计划：年薪100万美元；股票期权收入，上任后2年内，按照其上任日的股票价位购买该公司1900万股股票期权。对斯卡利而言，利益可观，只要有能力，通过个人努力使公司升值，假设从5美元升到35美元，理论上，可以从期权中获得（355）1900万=5.7亿美元,一、激励机制及其层次,（一）企业激励机制1、机制机制是组织/企业管理活动系统或各部门之间相互作用的过程和方式。2、激励机制激励机制是为实现组织目标，而设计、实施的激发和鼓励组织及其员工活力的管理系统、管理制度、管理策略、管理活动过程和方式的总称。,（二）激励机制的不同层次：,激励机制设计是涉及企业生死存亡的战略决策，涉及企业发展整体构思，设计到企业管理的全局方面的统筹安排等，而不仅仅是一种局部的，具体的技巧和方法。激励机制是企业管理的系统工程，包括诸多相互联系，相互影响的结构层次。主要包括以下四个层次：,4策略/方法层次,3模式层次,2制度层次,1理念层次,（三）激励机制设计的要点,4、激励与制约机制同步构思,2、维持员工心理的动态平衡,3、把激励与员工生涯设计结合起来,5、激励机制要塑造员工绩效相关的积极行为,1、把激励与促进员工成长并行,1、激励过程与促进员工成长并行,激励过程不仅是企业不断发展壮大、不断成熟的过程，而且也是激励员工成长和发展的过程。激励不仅是要调动员工的工作积极性，而且要能够促进员工的发展，促进员工朝着企业要求的方向不断发展。,2、激励过程设计与员工心理动态平衡,激励员工心理发展实际上体现了员工心理的动态发展过程：这一过程经历了一个渐进发展、螺旋上升的不同阶段：平衡失衡努力发展再平衡再失衡再努力再发展激励平衡的跷跷板,压力,推力,员工动态心理平衡与发展,平衡1,发展1,努力1,努力2,平衡2,失衡2,失衡1,发展2,时间,员工动态心理平衡的一致性,舒适1,发展1,努力1,努力2,舒适2,压力2,压力1,发展2,时间,3、员工职业生涯设计与激励机制设计,在设计企业激励机制的过程中，既要全面考虑企业整体发展，又要考虑员工的发展。即把企业发展与员工职业生涯设计结合起来进行整体构思。,4、激励与制约机制同步构思,假如激励是引导员工努力工作，主动创新、不断发展、实现组织目标的管理举措，那么，制约则是为了预防、减少、制止员工违背企业规范、阻碍企业发展等不良行为的制度、机制和管理措施；制约机制也称之为预防机制、制裁机制。避免员工不良行为的设计（消极的激励，防止员工的消极行为，制裁违背企业目标的不良行为，控制员工可能阻碍企业发展的行为，对员工的不良行为进行监控、惩戒，警告，在制约机制设计方面要注意：警示要多于惩罚，避免制度方面的漏洞，不为经营者和员工不良行为留下空间。因此，制约同样是一种激励。,案例社会惩罚机制,美国前亚利桑纳州长利用职权批准了一家日本集团在某城郊建化学工厂，造成严重环境污染，怨声载道。1996年司法调查，97年被定罪，判刑2年半缓刑执行。98年离职，没有单位聘用，最后只有到餐馆打工。新加坡的高薪养廉；官员薪酬的40留作集金，退休后发给，任职期间，一旦官员出现腐败行为，薪酬中的积金收缴国库。,5、激励要塑造员工与绩效相关的积极行为,在企业管理实践中，激励机制的实施就是强化员工有利于实现组织目标的行为，尤其强化其提高绩效相关的积极行为奖励“好行为”；削弱员工与绩效无关的行为，亦即削弱其有碍实现组织目标的行为惩罚和制止“坏行为”。这一过程即是对员工进行行为管理和行为塑造的过程。员工可能情绪高涨，但并未提高工作绩效,案例：长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制,观念：薪酬机制是催化剂，具有放大效应。,共性稳定差异激励,岗位工资分配办法：以岗定薪岗变薪变增效增薪减效减薪,以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整”和“末位淘汰”制。对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资第二次降职，以此激发公司的活力同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩；销售人员的待遇与企业整体效益。对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。,不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。,二、企业激励机制实施的要点,（一）、管理高层的适时监控,1、企业经营者的直接领导,2、聘请专家参与设计,4、增强激励机制的威慑因素,3、建立管理高层绩效评估制度,法人治理制度股份制度经理人收购制度,（二）全体员工的积极参与,1、激发员工参与的热情,2、奖励员工对激励机制的建议,4、吸纳不同类型的员工参与，体现员工意愿和代表性,3、组成员工激励机制设计小组,东方航空公司曾实行一项激励计划，允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项激励计划后，机械技工的生产力就有较大提高，价值合计达5000万美元。,案例,美国一家大保险公司（USAA）的业务人员每星期开一次检讨会，讨论如何提高工作质量和生产力，管理人员不仅倾听他们的意见，而且对他们提出的意见予以采纳。日本及其欧美的质量监督小组，通常810名员工，1名督导员，每周一次例会，占用工作时间，讨论产品质量难题，分析原因，提出方案，监督实施修正计划。,（三）激励过程的方向性,1、激励目标的导向性、吸引力,2、分层设计，搭建人才晋升阶梯,4、体现差异，激励员工表现特长,3、扫除壁垒，打通层级间的晋升通道,美国实施快速晋升制度，日本实施缓慢晋升制度。目前，两种制度有相互融合的趋势。设计激励机制要吸取和借鉴两者的优点，克服两者的缺陷。建立渐进晋升制度。,案例：华为公司的薪酬层次,1采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。2薪酬水平要充分拉开差距。要有利于形成公司的核心层、中间层和骨干队伍，薪酬向核心职位、核心人才倾斜。3薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长壮大和员工的发展提供长久的激励机制。,（四）企业激励机制的“门槛制度”,有效的激励机制设计应当与人才选拔制度结合起来。实际上，“门槛制度”是一种人才选拔和过滤过程中的资格要求。也是薪酬分配等级的资格和要求；也是激励员工不断努力的发展方向；是员工希望获得某种报酬所必须达标的基准条件和要求；门槛既是激励员工渐进晋升的过程，是对某种人员特定要求的“阶梯”；也是对人员选拔、薪酬支付、奖金发放进行筛选淘汰的要求和准则。多个渐进的门槛就构成了不同的激励目标和激励层次。多种类型的门槛就构成了不同岗位员工的发展目标和发展层次。胜任模型与门槛确定,案例：沃尔玛公司的激励政策,1971年，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，运用一个与利润增长相关的公式，把每一个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司时可以现金方式，或以沃尔玛公司股票方式取走属于自己的份额。有一普通员工的利润分享数额从1981年8000美元到1991年已达到22.8亿美元。他说：“如果你忠于这个公司，你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。我很高兴自己能够这麽忠心耿耿。”公司利润分享让员工感到自己是公司的“合伙人”，,（四）多样化的成果反馈和监控方式,1、竖立展示牌、展示板。按时间，年、季度、月、周、日、小时公布员工工作成绩、成果、产量、质量等。按员工的特点，如年龄、工龄、职称、职务等公布工作成绩和成果等。2、印制展示卡、记录本。按照工作性质，设置技术、文化、考核、统计等小册子，建立考核卡片、建立立功册、光荣册。3、设置展示栏、展览柜、展示窗。展示员工的先进事迹，工作经验和彩色照片等。4、创设竞赛台，举办竞赛会，开展员工技术创新、技术竞赛及相关活动。,（五）避免过度激励,某公司实施末位淘汰制，永远奖励第一名，淘汰后一名。每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不考虑其销售额的增长速度，结果是，公司的6位销售副总裁集体跳槽到竞争对手的公司去了。某公司不惜巨资聘请国外著名咨询机构咨询，他们建议：对每个季度中评比后三名的部门经理调换工作岗位，操作结果是，由于中层干部变动可能出现过于频繁的局面，公司不得不放弃这条建议。不一定事事奖励、事事惩罚保持一定的弹性空间，考虑个体差异,第二节薪酬激励模式设计,经济学关于激励的理论,管理中的基本矛盾：有限资源与相互竞争的多种目标的矛盾激励的基本矛盾：代理-委托均衡合同二者之间的信息不对称：二者不一心。代理人希望以最少的投入获得最大效益。委托人希望代理人能够“说真话，不偷懒”理想的结局是使代理人成为“准委托人”/合伙人,委托代理均衡合同,道路B,道路A,一、面向普通员工的激励模式,普通员工人数众多，是企业生产和发展最基础的人力资源，对企业具有及其深刻的影响。因此，普通员工的激励模式事关企业稳定的大局，影响企业的长远发展。激励机制设计者应当深入了解普通员工的心理特点和需要结构，有针对性地设计分配奖酬资源，并把奖酬资源的分配与员工的工作绩效联系起来,主要模式,计件工资制,超时、超量津贴,等级、岗位工资制,利润分成制,成本分享计划,二、面向管理层的激励模式,稀缺资源理论经理人就像音乐体育和演艺明星，属于稀缺资源。不易被发现，属于卖方市场，应当给予高额报酬。,锦标理论员工得积极性不仅源自于当前的收入，还来自于对未来收入的预期，预期越高，激励效果越强。因此，要不断提高经理人薪酬，就像锦标赛获奖一样，能够激励经理人努力工作,（一）经理人报酬理论,（二）股票期权,股票期权是指一定时间内，以特定价格购买一定数量的公司股份的权利。高层管理人员希望利用这种期权，以现在的价格购买股票，并在将来获利。这种激励方式的假设是：股票价格以后会升值而不是下跌或停滞。股票价格受企业获利能力和利润增长影响，虽然存在着一些不可控制的因素，但高层经理人还是可以在一定程度上影响企业的获利能力和利润增长，股票期权因此就具有激励作用。,股票期权制度的优势,1、有利于企业持续地吸引和稳定优秀人才,2、有助于减少企业的现金支出，降低激励成本“公司请客、市场签单、自己买单“,3有利于企业吸引外部投资,4、长期激励，克服管理人员的短期行为,5、降低代理成本使经营者转化为准所有者,（三）年薪制,尽管经理人年薪制存在企业承包人的短期行为，但相对于企业承包制而言，年薪制要比承包制更为合理。在国外企业，年薪制较普遍地被作为经理人的短期激励措施。在我国，实施经理人年薪制还只是近10年的事情，最早是在1992年，上海市在几家企业实施年薪制，经营者年薪幅度为12万元；1994年，深圳市开始对部分企业董事长和总经理试行年薪制；1997年，全国实施年薪制的企业达到1万多家，1999年，试行年薪制的企业有所下降。2000年后，试行经理人年薪制的企业有不断增加的趋势。,年薪的构成,基本年薪参照本地和本企业员工平均工资的35倍确定。,效益年薪与企业的效益挂钩，根据企业超过预期增值率来确定。,奖金薪金与企业经营挂钩企业增加利润，奖励薪金；企业增加负债率倒扣薪金,（四）管理层收购（MBO）,管理者收购或管理层融资收购，简称为MBO（ManagementBuyout），是指公司或者母公司的管理人员通过收购本公司而成为股东。管理者收购扩大了管理层的股权参与度，收购后管理层持股比例通常可达30以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起，另外管理层收购也能享受税收优惠。,MBO的具体操作方式为：管理层职员融资贷款，以及现有职工认购，设计职工持股会。职工持股会因此取得对公司的控股权，实现对原有企业的收购和控制，使企业管理层人员转变为企业真正的所有者。从而形成企业利益共同体。,1、MBO的主要模式,企业管理者为唯一的投资收购者,企业管理者、企业外及并购专家共同组成投资集团来完成收购,企业管理者收购与职工持股计划、职工控股收购相结合，通过向企业全体和部分职员销售股权进行融资收购,2、MBO的程序,规划阶段组建收购集团或在经理层职员中进行相关组织活动,实施阶段进行与收购相关的一系列活动,公司治理阶段完成MBO后，对企业资产、资源和组织流程等进行整合，努力创造绩效筹备上市，或包装后重新上市,三、面向专业技术人员的激励模式,管理专家玛汉.坦姆经过大量研究后认为，激励专业技术人员的前四个因素分别是：个体成长，占34、工作自主，占31；业务成就，占28；金钱财富，占7。他认为，对专业技术人员的激励不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期激励效应而不是短期效应。,（一）专业技术人员及其特点,专业人员也称为知识型员工，是指那些能够运用所掌握的知识解决企业专业技术问题的人员，他们包括工程师、律师、会计师、经济师、软件设计师等。,1、能够从工作中2、为专业而加入企业获得内部满足对专业忠诚，而非雇主总体特征3、为专业发展需要经常4、有较高的报酬，希望更新知识，对专业有工作中有较大自由度更多智力投入和决定权，重视支持。,（二）专业人员薪酬激励的特点,激励重点以其专业成就和发展为主，而不是以金钱为主。激励方式强调个人激励、团队激励和组织激励有机结合。激励时间效应强调短期和长期激励效益相结合，强调激励手段对员工的长期正向的激励效应。激励报酬机制设计注重从价值创造、价值评价和价值分配的事前、事中和事后三个环节来设计激励报酬机制。,（三）针对技术人员的“全面薪酬战略”,发达国家企业普遍推行“全面薪酬战略”公司为员工支付“内在”，“外在”两大类薪酬：外在薪酬指可量化的货币性价值。如，基本工资；奖金等短期激励，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励；以及退休金、医疗保险、及住房津贴俱乐部会员卡、配车等内在薪酬指给员工提供的不能量化的各种奖励价值。如，工作满意度、完成工作的工具（电脑）培训机会、名望机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系和工作环境，及公司的表彰和奖励,四、多面向的激励模式,多面向激励模式指对基层职员专业技术人员和管理层职员都适合的激励模式。这些激励模式包括分成制和效益提成制、员工持股制、股票期权、仿真股票期权、延期收入、在职消费、多种福利自选计划,员工持股计划,仿真股票期权,股票期权,延期支付计划,福利自选计划,（一）员工持股计划（ESOP）,EmployeeStokeOwnershipPlan员工持股计划是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股委员会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型的股权形式。这是近20年来在美国企业广泛推行的一种新型产权形式。,1、员工持股计划的理论基础,员工持股计划的创始人凯尔索在20世纪50年代提出：“两因素理论”，认为生产要素只有两种形式：资本和劳动。当社会变得越发工业化时，资本要素对生产的贡献要大于劳动。资本主义制度虽然能够创造出经济效率的奇迹，但却不能创造出经济公平。它导致了富人更富，使财富趋于过度集中。,他发现，美国有1的人口拥有50以上公司股权，10的人口拥有90的公司资产。因此提出生产资料个人所有制所带来的收入增长不应当超过这样一个临界点：为保证做到这一点，需要建立起使资本主义所有权分散化的新机制，以便所有人既能分享从劳动中获得的收入，同时也能分享从资本中获得的收入，劳动者的劳动收入和资本收入应结合在一起。即实施ESOP，它能够在不剥夺、不侵犯原财产所有者利润的前提下，实现财富的重新分配，减少管理与劳动的冲突，抑制工资膨胀性的需求，解放新的资本来源，加速劳动生产率递增速度，最终使工人进入新的世界“工人资本主义”。,2、实施员工持股计划的前提条件,A争取政府给予支持B要与员工参与决策相结合C制定严格和规范的有配套的约束机制绩效考核制度,对持股对象、数额、权利、责任进行控制，以绩效换持股,通过制度甄别员工绩效、贡献大小、能否持续做贡献给以相应持股激励,政府规定的法律、政策,（二）仿真股票期权,仿真股票期权是一种虚拟股票，实际上也是一种簿记模式。企业董事会把本企业的净资产值等额分成若干股份，根据员工所在地岗位，承担资产经营责任的大小划分为若干层次，每个层次量化为不同的股份。同时，企业董事会要求员工按照持股比例交纳一定的保证金，在特定时间内，获得企业经营利润的相关效益，承担企业经营亏损和资产损失赔偿的责任风险。,（三）延期支付,延期支付是将管理人员的部分奖金折算为股票数量存于专门帐户，在任期内不能出售，在任期结束和退休时可以依据股份价值以现金兑现。延期支付的设计思路是使经营者在任期内，乃至任期之后于企业利益形成利益共同体。这样促使经营者在任期间的决策不仅考虑短期经济效益，而且考虑企业长期效益。例如，实达电脑公司每年给一般员工发放14个月的工资，但规定后2个月的工资记在个人财务帐户上，延期10年才能兑现。新加坡公务员的薪金发放，也属于延期支付,第三节现代企业激励机制设计的配套制度,牵引机制,压力,拉力,控制力,推动力,激励机制,竞争淘汰机制,按目的分,选,用,育,留,按流程分,招聘管理,调配管理,绩效管理,薪酬管理,培训管理,晋升管理,按人力资本增值分,战略管理,组织管理,岗位管理,按层次分,一、激励机制与人力资源管理制度设计的出发点,按功能重要性分,诊断,工作程序,目标绩效管理,薪酬机制,工资体系,约束机制,四大支柱,1,2,3,4,制度,机制,流程,技术,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,四大激励机制与管理系统四大支柱,1四大管理机制及其相互关系,B-激励机制,薪酬体系设计、职业生涯管理升迁异动制度分权与授权系统,C-约束机制,以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则,D-竞争淘汰机制,竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),A-牵引机制,企业的文化与价值观体系、职位说明书任职资格标准KPI指标体系培训开发体系,四大管理机制,通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。,根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,B-激励机制,A-牵引机制,人力资源管理的四大机制C-D,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,C-约束机制,D-竞争淘汰机制,人力资源管理的四大机制的核心建立委托代理机制,形成机制的核心有效的委托代理机制,明确在岗人员的责/权/利之间关系,明确完成任务好坏标准对本人的影响,实现收益与付出对等,二、激励机制与日常行为管理制度,激励机制要体现在员工每时每刻的日常行为管理活动中，而不只是在周末、月底或年终进行评估，发放奖金、津贴、兑现股票等季节性、临时性的管理工作。,（一）激励机制是企业日常行为管理的操作平台,1、日常行为管理是激励机制的操作层面，激励机制必须落实到日常管理活动中。,2、激励员工日常工作积极性，是机制设计中非常重要，且最容易被忽视的问题。,3、激励机制要规定员工日常工作行为准则，确定了员工日常行为的管理流程。,4、企业激励机制的目标要靠日常行为管理活动来实现,（二）员工日常行为的动态控制,1、日常工作任务的明晰化,2、日常工作绩效的定量化,3、员工工作称号的等级化,4、薪酬、奖励方式的动态化,5、职务、职称提升的梯级化,二、激励机制与薪酬管理制度,激励机制与薪酬管理具有极其密切的关系。薪酬管理制度是激励机制的重要组成部分。在制作蛋糕的同时合理地分蛋糕。假如，企业主要是“制作蛋糕”，那么，激励机制就是要做好蛋糕，然后，合理地把蛋糕分给对制作蛋糕有贡献的人员，同时，鼓励这些人员继续努力制作更大、更好的蛋糕，甚至还要发现比制作蛋糕更好的生意。而决不是把蛋糕分光吃完了事。因此，必须处理好制作蛋糕和分蛋糕的关系。把蛋糕做大，才能分到更多的蛋糕；分到更多的蛋糕，才能鼓励参与蛋糕制作的人们有更高的工作热情和积极性；蛋糕制作要持续不断高质量地进行，还要不断地维持人们的工作热情和积极性这就必须有激励机制和创新机制。,奖励适当的人奖励适当适当的的事奖励水平适当的奖励方式,（一）、薪酬制度设计的关键要素,适当的奖励方式,适当的奖励水平,奖励适当的人,奖励适当的事,薪酬等级,职位价值,任职资格,股金,员工对公司可持续发展的贡献,员工当前职位上的实际贡献,职位对公司成长的贡献度,公司的扩张与持续发展,职位对公司成长的贡献度,组织的成长,公司当前效益的增长,员工当前职位上的直接成就,职位对公司的基本价值,员工保留,国家政策及社会生活水平,职位对公司的基本价值,分配形式,目的,评价要素,（二）薪酬制度的设计要点,员工认同,职位的特殊责任/环境,员工当前职位因素,1、基本工资设计,整个公司采用单一工资结构，还是依据不同类别人员采用不同工资结构，采取何种导向薪酬结构？采用直线薪酬结构还是采用曲线工资结构？薪酬总体定位水平，市场领先/追随/低位？设计多少工资等级数目？带宽选择（见后）：宽带？窄带？薪酬幅度？薪幅叠幅（指相邻工资等级之间重叠程度）选择（见后）级差：即确定不同等级薪酬相差的幅度,工资带宽的选择,特征：,可以灵活地管理动态关注组织中个人的贡献与价值更大的管理自主权更容易高速及重组,不足：,需要信任文化、气氛、管理、能力需要良好的系统和程度来评价价值可能会导致工资的聚积,传统工作评估制度,混合分类制度,以技能为基础宽带,薪酬叠幅,1.,2.,3.,12,13,14,15,16,取位等级,等级结构,2、结构设计：,级差,幅度,等级数量=?,专业水平低,如服务生产等=20-25%行政人员,一般技术人员=30-40%高级专业/中级经理=40-60%高级管理=60%以上,专业水平低,如服务生产等=5-10%行政人员,一般技术人员=8-12%高级专业/中级经理=10-15%高级管理=20-40%,目标工资=?,下限=中点/（100%+（1/2浮动幅度）,上限=下限+（浮动幅度下限）,浮动幅度是对称的,权重的确定主要基于两个因素：激励与公平性责任深度/风险控制通常有三种权重配置模式：低固定，高浮动高固定，低浮动固定与浮动保持中游水平,主要取决于工龄、经营状况与个人绩效关系不大员工个人收入相对稳定,取决于生产经营目标和工作特点以及收益状况注重基本薪金与绩效奖金的比例,主要取决于员工工作的绩效员工薪酬起伏较大，奖金和津贴比重较大，福利、保险的比重较小,高激励功能低安全感,高安全感低激励功能,有弹性同时具有激励功能稳定性及安全感,3、薪酬结构的组合策略：固定与浮动,4、各层人员的薪酬组合,30%,10%,60%,70%,15%,15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,奖金,股利,(2000年一般性估计),不同人员策略职位越高，相应浮动比例越大；越与运营效益近，浮动也越大（销售、生产/采购、管理）,案例：日本横河YHP公司的风险工资制,横河YHP公司于1963年由日本横河电机公司出资51%和美国YHP公司出资49%。1983年横河YHP公司增资后，美国YHP公司的持股率上升到75%。美方增资后，人力资源管理由东西方折衷的管理思想进一步向美国化倾斜。,1993年11月引进“风险激励工资制”：公司制定一个工作目标，达到这一目标（完成100%）即可获得目标工资，年度工资相当于22个月的基本工资。员工根据自己的目标，考虑自己的完成能力，选择（介于10%40%之间的）冒险度。若：选择40%冒险度，年工资收入：22个月（100%+2x40%）=40个月未完成40%冒险度，年工资收入：22（100%40%）=13个月若：选择10%冒险度，年工资收入：22（100%+2x10%）=26个月未完成10%冒险度，年工资收入：22（100%10%）=20个月,差别化薪资政策,操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、成本节约等奖励项目,研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如：一次性提取/销售挂钩/股权置换,中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定收入水平设立：特别福利、股票期权,营销人员：采取灵活薪资组合方式以目标责任为定薪基础与实际销售业绩挂钩的奖励设立：新客户发展、客户稳定新产品/地域市场开发等奖项或考核点,（三）薪酬结构的设计实践思考,（四）薪酬制度设计与企业发展的动态关系,企业绩效薪酬不是固定不变的，随着企业的发展，绩效薪酬也要随之变化。总体而言，企业要经历不同的发展阶段。每一个阶段，可能出现不同的矛盾和相应的危机，危机既有可能导致企业衰亡，也可能使获得新生，进而获得重大发展。,企业的成长阶段与薪酬组合,企业成长阶段,迅速发展阶段,正常发展至成熟阶段,无发展至衰退阶段,薪酬策略,刺激创业,奖励管理技巧,着重于成本控制,薪酬组合,高额基本薪资中、高等奖金与津贴中等福利,平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平,较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平,经营战略,以投资促发展,保持利润与保持市场,收获利润并向别处投资,开始,发展,成熟,案例：雷尼尔效应及薪资替代,美国西雅图华盛顿大学，学校选择了一处地点，决定建造一座体育馆。消息传出，引起教授们的反对。学校不久就取消了该项计划。教授们反对这项计划的原因是，拟建的体育馆恰好挡住了教职工餐厅欣赏华盛顿湖畔美丽的风景。这与教授们的工资水平有关，华盛顿教授的工资水平比平均水平低20左右。原来，很多教授接受学校的低工资，是由于留恋西雅图的湖光山色：雪山、火山、北大西洋岸等。换言之，教授们的工资，80是以货币形式支付的，20是由美好的环境来支付的。薪资有许多替代品。可以用企业文化、职位、舒适、自我实现等来替代。,案例：马狮公司给员工真正想要的和真正有效的,尤为注重,能够真正影响职工行为的促进因素：了解员工的实际生活困难，经常在正式场合激励和表扬员工们的努力与贡献，不断地拿钱来培训工作人员等。,“福利观念”应该是对员工个人需要和健康的关怀，且仅仅给予还是不够的，必须照顾到每一位员工的实际情况，考虑到当地的生活习惯，带上感情和本企业的企业文化。,1934年就设立了员工福利委员会，每周开一次会，从未间断过，平均每周讨论8件事。涉及：贷款、补助金、弹性工作时间、培训机会、法律性医务性咨询。,超过了员工福利方面的法定要求，而且大大超过了与之竞争的其他公司准备给予还未给予的“福利”,公司创始人米采-马克说：只要把人放在第一位，就不会失败。在近100多年中，业务蒸蒸日上，各方面成绩卓著，受到业界的普遍好评，求职者超之若鹜。,案例：鄂尔多斯的新旧“金字塔”中西方管理精华相结合,注：锥体的四面中底面为A，正面为B，左后为C，右后为D,B、企业思想政治工作激励,C、干部任用制激励,D、劳动竞赛活动激励,A、工资+奖金激励,A、产权+工资