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丰田的全面招聘体系 丰田公司著名的看板生产系统和全面质量管理体系名扬天下,但是其行之有效的全面招聘体系鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。 一、全面招聘体系内容 丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。 第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的颤选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。 第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。 通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。 最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。 丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。从全面招聘体系中我们可以看出,首先,丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工,因为公司非常注重团队精神;其次,丰田公司生产体系的中心点就是品质,因此需要员工对于高品质的工作进行承诺;再次,公司强调工作的持续改善,这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工,基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。正如丰田公司的高层经理所说:受过良好教育的员工,必然在模拟考核中取得优异成绩。招聘渠道 一、内部招聘 员工推荐：人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。 内部储备人才库：人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。英特尔聘人的独特渠道 我们的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要我们认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。 还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。二、外部招聘 1、广告：广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等，一方面广告招聘可以很好的建立企业的形象，一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。 2、校园招聘：对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。 3、熟人推荐：通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，这种方式的好处在于对候选人比较了解，但问题在于可能在企业内形成小团体，不利于管理。 4、中介机构：(1)人才交流中心：通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。 (2)招聘洽谈会：随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。当时，要招聘到高级人才还是很难。(3)猎头公司：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。5、人才库：公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。不过最大的问题在于，由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。如何与人才库的人员保持联络，使他们的资料能及时更新是企业人力资源工作者要考虑的。宝洁公司的校园招聘 曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘；“由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。” 1前期的广告宣传 派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校园的招聘会的目的。 2邀请大学生参加其校园招聘介绍会 宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。 宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。 3网上申请 从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。 宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过了申请表筛选这关”。结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。招聘面试中如何进行有效的提问 上个月，受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评，将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三个问题： 1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？ 3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？ 当候选人回答完以后，我马上叫了暂停，因为我意识到王总提出的问题不妥当，我花了五分钟对应聘者进行了询问，然后我把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。 候选人是这样回答三个问题：第一个问题，我管理人员的能力非常强：实际上王总也并不知道好不好；第二个问题、我的团队精神非常好：只能答YES，因为王总已经提供了太明显的暗示，即希望我的团队精神非常好；第三个问题、能适应，非常喜欢出差。实际上，如果把工作条件进行排行的话，我最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。但是老总的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说“是”。 事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问有没有领导能力，第二个是有没有团队精神。第三个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。接下来我花了10分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题： 1、管理能力方面： A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？ B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题） 2、团队协作能力方面： A）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）B）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？ 3、能不能经常出差： A）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？B）这种出差频率影响到你的生活没有？对这钟出差频率有什么看法？ 重新询问以上问题，王总从两位候选人中得到了更多的信息，最终选择了他需要的人才。 在这里我给企业的领导人在进行招聘面试时提一些建议，面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。例如：“你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？”这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？”这是一种封闭式的问题，只能回答YES或NO。应该尽量让应聘者用事实来说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的提问方式全部换成开放式，一下就能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是一个有效的面试问题。 一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。宝洁公司的标准化面试 宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在3045分钟。 通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。 (1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分： 第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。 第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。 第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。 第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。宝洁的面试由8个核心问题组成： 第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。 根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：打分分为3等：12(能力不足，不符合职位要求；缺乏技巧，能力及知识)，35(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，68(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力毅力评分、组织计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。任何1位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。公司：三星（中国）投资有限公司 人力资源总监：李硕明 择人原则：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才，怪才。 用人标准：善用整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。能给“个性”人才充分发挥的空间，使其扬长避短，担当大任。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。 在三星公司中，很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位并不一样。但是，却在公司中得到了新的位置和搞好的发挥。 飞力浦半导体（广东）有限公司 人力资源部经理：王萍滔 择人原则：拥有工作才能和工作热情 用人标准：飞力浦为员工提供广泛的培训方案，旨在培养专业技能，提升个人效力与领导才能。目的是不断提升员工的技能与知识，以便迎接由于公司业务迅猛发展所带来的挑战。为了实现我们的人员发展远景计划，公司拥有一套完整的“管理人员发展”流程和方案。这些流程和方案是用语确定具备潜能和才干的员工，将他们发展为可在公司内部担任重要职位的管理者。该过程包括筛选，业绩评估，才能鉴定，才能发展与继任计划。原则上，潜质管理人员是从公司内部选拔，发展起来的。 用友集团 用友软件公司人力资源总监 ：李兴旺 择人原则：岗位业绩+团队合作+再发展能力 用人标准：用友的用人除了常规的招聘，还有两个很有特色也很有效的招聘方式。一是借国外的推荐机制；二是通过培训班进行筛选。从去年6月，用友开设了用友ERP咨询实施顾问培训班，学期为三个月，到这个学习班报名的学员基础条件都比较好，学历起点高。这批人才学完后在选择工作的时候，由于用友在行业内的领先地位，自然成为他们最好的选择，用友也不失时机地在学习班挑选一些好的人才留为己用。即使是采取了强硬的末位淘汰机智，用友也“宽容 地表现出人性化。不会把被淘汰的员工一脚踢开，会给员工比较丰厚的离职条件，帮助离职员工介绍工作机会，甚至可能帮助其成立一家公司。 华为集团 华为集团总裁：任正非 择人标准：公正公开，择优录用 用人标准：华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人承担重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。 亚商在线 人事行政总监：苏进 择人原则：有销售背景，有销售激情，好人品 用人标准：亚商给每个员工被信任的机会和良好的职业发展平台。在亚商不论资排辈。实行无称谓管理，无论总裁，总经理都是直呼其名的，目的是为了实行平等化管理。亚商用人，会给员工公平，合理，使之基本满意的薪资，然后按照个人的绩效情况来提升工资。 UT斯达康（中国）有限公司 人力资源总监 ：吴海宁 择人原则：选择合适的人，给予足够的权力和利益，让他从分施展才华。 用人标准：UT斯达康始终把人才战略作为公司发展的首要战略，在注重自身人才修养的同时，积极加强人才引进工作。“东方智慧，西方创新”，取东西方之长是UT斯达康最大的特点。“以人为本，与公司共同成长”是公司文化的另一显著特点。在员工努力工作推动公司迅速成长的同时，公司也回报员工以诱人的成长机会与发展的空间。公司鼓励个人能动性和创造力，大胆赋予有潜力的员工以更具挑战性的职责，并通过全方位的培训和完善的绩效管理制度帮助员工自我提高，从而能尽快符合职位要求。“鼓励员工敢于创新，敢于突破”是UT斯达康公司的最大心得。 康佳集团 人力资源部经理：刘勇 择人原则：是否具备创新意识和不断的进取精神 用人标准：在康佳，无论你是普通工人还是一般技术员，也无论你在哪个岗位上，只要你有真才识学，你就可能成为公司重用的人才。康佳甚至如一的坚持人才为企业发展之本的理念。永远给人才以发展的广阔天空，康佳的原则是“发现人才，清除庸才，留住人才”。公司在技术开发人员中实行5的淘汰制，每年都要淘汰编制5的业绩较差人员，由新的竞岗入选者替换，而对于成绩卓著者进行岗位晋升。 阿而卡特 人事经理：袁一民 择人原则：鼓励个性的张扬，造就复合型的人才 用人标准：不论是普通员工还是高层管理人员，每一位员工的个人职业生涯选择都会受到尊重。公司在职位安排上会结合个人的职业生涯规划予以考虑，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣，爱好，志向。员工只有在自主择业，心情舒畅的前提下，才能各展其长，充分释放自身的能量。公司还会对员工的个人能力实施评估，然后与公司职位能力对比，发现其差距，同时也会对员工的绩效作认真的评价与分析，然后结合员工个人的发展意向作出个性化的发展计划，以辅导员工向符合公司要求的职位方向发展。从员工进入公司开始，公司就建立员工的个人发展档案，新员工转正时邀请新员工和他们的直接上级和所在部门的领导一起座谈，让新员工和部门领导充分沟通，以此来了解新员工个人的发展要求，也使新员工了解公司目前能提供的支持，以及个人可能的发展方向。 微软（中国）有限公司 人力资源部经理：尹东梅 择人原则：招“微软人” 用人标准：微软使 全球最吸引人才，有利于人才发展，留得住人才得公司。微软认为，公司的首要人物就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐来吸纳新员工，当公司进入一个新的市场时，有将近40的员工时通过这个途径进入公司。当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿意从总部派人。微软散步在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放登业务往来都依靠电子邮件来完成。微软的 所有分公司都遵循同样的领导者评估条例。它包括“管理组织的健康细则”。各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。 宝洁（中国）公司 人力资源部高级经理：张军华 择人原则：培养宝洁人 用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员工进来两年后会调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。 丰田汽车（中国）投资有限公司 人事财务室室长：杨春霞 择人原则：有责任感，踏实肯干 用人标准：人才培养室丰田人力资源管理的重点，丰田推行目标管理法，实行面谈机制：每年年初，管理人员和部下根据员工本人的资格级别为员工设定具有相应难度的三各目标，让员工不断提高；5月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时作出回顾和修订，及时沟通工作中遇到的问题；12月份再次面谈，总结业绩完成情况，对结果和行为同时打分，最后将评估结果反馈给个人。要求管理人员必须和部下作沟通，使员工明白自己的强弱项，上司也可很好的了解员工。目标完成情况跟奖励挂钩，同时据此确定员工个人的培养计划。 富士胶片（中国）投资有限公司 人事总务部部长：赵小晶 择人原则：具备专业知识和工作背景，专业化与年轻化 用人标准：富士将目标管理和过程管理两者有机结合在一起，明确每位员工的工作目标，制定计划，并探讨如何付诸行动。考核流程是先由员工自评后交给部长评定，并依据实际情况对目标，计划作一些修改和调整，年底进行最终评估。这个过程既重视了员工的工作过程，也强调了员工的绩效。工作中允许失败，鼓励创新，倡导对员工进行积极的，正面的激励。 美国友邦保险北京分公司 人力资源经理：周姊珺 择人原则：给新人学习和发展的空间，有计划的培养后备人才 用人标准：除了给予员工综合技能技巧的培训之外，还特别加强员工保险专业知识的培训，普及保险理念和保险常识，鼓励员工利用业余时间进修，参加保险行业的专业考试；考虑到在职员工的特长，潜能及志趣，在其做好本职工作的前提下，公司安排他们到不同部门轮岗学习。公司内部营造公平竞争，奖罚分明，互帮互助的环境，杜绝相互猜忌，嫉贤妒能等不合作现象，激发起员工的干劲，留住人才。 B&Q百安居（中国） 人力资源总监：胡为燕 择人原则：培养称职和优秀的商店管理人员 用人标准：“三六九”原则，即普通员工提前三个月入职，副店长，部门经理和一些关键岗位员工提前六个月报到，店长必须提前9个月到岗，进行公司文化和部门操作归程培训，并要亲身经历一次开店实战过程。人力资源部按照这个倒推时间表，每周检查招募进程，同时要保证人员质量标准选对人。选对人包括两层意思：一是具备该职位所要求的 能力和技巧；二是符合和认同百安居的公司文化要求。员工到岗后，培训中心和一线业务部门，确保人员落实课堂和在职培训，以达到相关上岗要求。 博世BOSCH贸易有限公司 人力资源经理：金驾 择人原则：学历，工作经验方面都有要求。对关键岗位都设计了能力素质模型。 用人标准：在招聘过程理，在有可能的情况下，会结合人才测评的意见来考虑候选人的录用与否。博世非常注重内部岗位轮换和内部提拔。 尊重和关注员工的表现给员工科学，客观的评价和积极的指导，帮助员工成长。 进入博世中国的新员工接受1年的岗位培训或岗位轮岗培训之后，将有机会到德国工作两年，在这个期间参加各种有挑战性的项目。 辉瑞制药有限公司 人力资源总监 ：肖卫红 择人原则：领导人才，团队精神，革命创新，客户之上，力争上游，社区精神，尊重他人，道德观念和追求品质。 用人标准：鼓励坦率直言，开创包容的环境，让员工满意，开心，让员工发自内心的愿意在辉瑞公司工作。除了在硬件政策上给予员工具有竞争力的薪资福利，让他们能更好的改善生活之外，还要让员工感受到辉瑞的氛围能让他们在激烈的医药行业竞争实现自己的价值，感受到这里非常适合他们的职业发展。在这里他们可以通过自己的工作得到好的收入提高自己和家人的生活水平，可以得到长远的职业发展，可以不断学习和提高自己的能力和素质，同时他们会为服务于一家世界定级的公司，而且声誉良好，对人类对社会有着巨大价值的公司而自豪。 毕马威 人力资源总监：郝荃 责任标准：正直，诚实，较强的沟通能力，悟性好 用人标准：目标坚定，不要跟风和盲从，一切以个人的职业兴趣和前途威准则。把远大计划分为若干小目标，使自己进公司时想要做什么能具体化的逐步实现。 明基集团 明基中国区人力资源总监：黄仁宏 择人原则：平实诚信，积极主动，很强的团队合作能力，富有创意，思维缜密，专业精通。 用人标准：自己培养人才。明基推崇的时标竿学习与横向学习，希望通过持续的学习，时间明基精神之纪律，效率，战斗力，执行力，从而塑造优质且具有竞争力的人才，提升明基的整体竞争力，使明基立于不败之地。以他完善的培训体系为每一位员工的职涯发展提供各种各样的培训机会，帮助员工自我发展自我实现。 索尼（中国）有限公司 人力资源发展部副总裁：张燕梅 择人原则：着重的是人才日后的发展 用人标准：索尼每年严格甄选的优秀毕业生将直接送往日本总部进行工作学习，他们在那里会了解学习到业界顶尖的技术知识和独具索尼企业文化特色的管理理念，更能有机会建立起广泛的人际关系网络，将真正接触并吸收索尼文化的精髓，掌握更多，更先进的技能，他们有的可能留在那里发展，更多的人将带着新的项目，成为索尼在中国各个岗位的生力军。 西门子（中国）公司 人事部高级顾问 ：胡春 择人原则：多侧面，多角度的了解应聘者 用人标准：根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训，工作轮换，国际交流，项目参与以及晋级，加薪等不同步骤与方式加以实施。在进行圆桌会议与对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展做准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与老板对话，就四个方面谈自己的看法，包括你自己如何看待自己的发展潜力，你自己的发展兴趣在哪里，你如何看待自己的工资与福利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施等等四大名企HR再造在风起云涌的企业再造热潮中，人力资源工作（Human Resource，简称HR）也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得HR再造和其他流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Computer)、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&T）四个著名公司的HR再造案例，对HR再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。一、传统人事工作流程的弊端随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用IT技术（即信息技术）实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。一个典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，HP的积事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。而Intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。HR再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。二、如何进行人事工作流程再造从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。例如，HP的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统（EMS）：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统（TABS）。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的HR再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的HR再造颇为顺利。19901993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。Apple公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型（People-oriented）变为服务主导型（Service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。Apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”（Job Finder），汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”（Director DA)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”（Apple U Catalogue）。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文沙里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。AT&T的HR再造集中于工作职位的填充-从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理-人事部-应聘者之间，进行大量的信息传递工作。根据分析，我们可以把HP再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤：1.对HR再造需求进行评估一般来说，企业进行HR再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：（1）为什么要进行HR再造？（2）怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标？2.取得上层领导的支持由于HR工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此HR再造更容易遭到反对。所以，在HR再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在HP，彼德逊就给予Peoplebase Program（一种再造后的HR软件流程）很大支持。在Apple公司，凯文沙立文也非常赞同把信息技术引入人事管理工作。3.形成HR再造指导团指导团（包括资深人事经理、MIS经理、一线经理以及外部咨询顾问）通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责任：（1）了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一节比较注重；（2）勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题；（3）给新流程设定经营目标和投入成本瞀；（）分析再造流程，规划阶段性目标成果。在这个阶段，指导团将落实HR再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。4.组建再造实施工作班子在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本；安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。三、HR再造的经验启示通过对众多公司HR再造的研究，我们发现：人们想当然地把HR再造看作是解决问题 灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素：（1）高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。（2）对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。（3）不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。（4）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。（5）员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。（6）充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行，对预期结果有一定的胜算。同样，某些企业HR再造的失败也反映了以下问题：（1）对HR再造的期望值过高，对其目的性不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计再造实施中可能发生的问题。（2）对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。（4）对组织中各阶层存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。（5）高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。（6）再造实施过程中，缺少必要的技能和技术知识，不能科学地提高问题并解决问题。在HR再造中，存在着一些影响再造顺利实施的潜在障碍。四、HR再造中应考虑的问题显然，成功的HR再造可以降低成本，完善客户服务，以及促进企业文化变革。但是，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个基本问题：1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合？比较信息技术与其他技术，考虑其在人事再造中的特殊作用，论证运用IT技术进行HR再造的必要性与可行性。2.哪些人会支持HR再造？为什么？他们的支持对再造的成功有多大影响？再造工程对企业运作有何作用和影响？如何取得高层领导的支持？3.分析企业的财务状况和技术状况，考虑采用何种再造方法更为合适？再造后的流程与现行流程相比有何优势？哪些方面会有显著提高？4.再造的范围如何？是单人事再造还是多人事再造过程？5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适？容易实施吗？如何实现快速回报？6.哪些人会急需推行人事再造工程？实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程？他们的分工和责任是否明确？7.人事再造对现存企业文化有何影响？是否有助于创造新的有利于企业成功的企业文化？8.如何使其他人员的抵触情绪减到最小？如何同他们交流？员工们对新事物的接受程度如何？为实现变革的平稳过渡，需要采取何种措施？9.如何测量人事再造的成果？是否有切实可行的计划和方案？10.如何继续推广人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之扩大化？展望未来，可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续的工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化，在企业管理中发挥其应有的作用。73%的进行过HR再造的公司都表示他们将继续实施这项变革，即使一些没有成功的企业也表示将总结经验，采取更加完善的措施进行变革。但是，为了避免失败，防止HR再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并监督，使其与公司的总体再造策略相一致。只有这样，HR再造才具有实际意义。世界名企中层管理者培训揭秘当今世界正在进入以知