利用薪酬报告制定薪酬管理体系PPT20120330.ppt

课堂守则,TOPSAND,1,请关闭你的手机,放开心态，勇于提问,遵守时间,参与，参与，再参与！,让我们相互了解,每个小组相互选一名代表介绍以下内容各组员的姓名各组员任职公司总结各组员参加本次研讨会的最主要的学习目的（不超过两条）,TOPSAND,2,日程,第一天,TOPSAND,3,第一课美世3P模型概述,第二课薪酬结构设计概述,薪酬管理中常见统计术语和方法,岗位评估,第三课基于岗位的薪酬结构设计,确定整体奖酬策略,练习,第一课3P管理模型概述,TOPSAND,4,在开始之前,3P管理原则澄清一致简单现在可以开始了,TOPSAND,5,TOPSAND,6,TOPSAND,7,整合的资源管理,业务策略,附加价值,绩效,人员,技术,财务,TOPSAND,8,总体管理架构图,经营战略,经营业绩,附加价值,绩效分析,增值分析,商业环境,企业文化,财务资源管理模型,技术资源模型,人力资源管理模型,预算,监控,投资,业绩考核,控制,经营风险,资产明细,流程,资产评估,业绩考核,生产效率,组织工程,职位描述,目标设定,职位评估,业绩考核,薪酬,人才发展,TOPSAND,9,人力资源管理：3P管理模式,岗位澄清,目标设定,岗位评估,绩效评估,薪酬,个人发展,TOPSAND,10,模型的引申,3个角度管理模型的每一面考虑管理的一个角度,3层管理层次每个“方框”后有三个维度,3种管理文化每个“P”代表了一种管理文化,3套管理体系每个“P”都联系到一起,TOPSAND,11,三个角度管理,资源盘点,业业绩绩及业绩,资源利用,岗位澄清,目标设定,岗位评估,业绩评估,薪酬,人才发展,资源发展,控制,TOPSAND,12,三个管理角度第三层,战略管理,组织的管理,个体的管理,组织分析,目标设定,业绩评价,支付能力分析,组织发展分析,CompetenciesProfiling,PersonDevelopment,TotalRemunerationStructure,Compensation,ResultsMapping,PerformanceReview,ObjectivesMapping,ObjectiveSetting,ResponsibilitiesMapping,RoleClarification,组织优化,PositionEvaluation,GradingStructure,TOPSAND,13,三套管理体系,岗位澄清,岗位评估,目标设定,业绩评估,薪酬,人才发展,人才评价,业绩评价,岗位评估,TOPSAND,14,模型的引申三种管理文化,America,Asia,Europe,TOPSAND,15,3P薪酬,以职位付薪所有在同一级职级的员工，有着相同的参考薪酬以能力负付薪员工的任职能力决定其参考薪酬基础上的真实薪酬特别需求的能力可以拿到高于市场薪酬的薪酬以绩效付薪绩效薪酬是变动的以短期和长期的绩效来付薪整体薪酬在最大化员工价值基础上，控制整体成本,TOPSAND,16,3-P付薪现金,职位,能力,绩效,变动奖金,长期激励,实际薪酬,市场溢值,参考工资,通过职位评估,通过能力测评,通过绩效测评,TOPSAND,17,3P付薪非现金,职位,能力,绩效,非现金奖金,补充福利,特定福利,基于职位的福利,通过职位评估,通过能力测评,通过绩效评估,TOPSAND,18,第二课薪酬结构设计准备1.薪酬管理中常用的统计术语和方法,TOPSAND,19,薪酬结构设计准备清单,相应的市场薪资数据基本薪资固定收入浮动薪资市场预计薪资增长贵公司实际的薪资数据内部职等结构每个职位和等级的员工数,TOPSAND,20,解读薪酬报告前我们需要掌握的基本统计术语,如何计算平均值和中位值？如何计算中位值和加权中位值？什么是分位数和百分位？如何计算幅度（RangeSpread）？如何计算分位差(InterquartileRange)？如何计算偏差值/率（Deviation)?如何计算比率（Compa-ratio）?什么是回归线（RegressionLine）,TOPSAND,21,平均值,例如，x=经验年数34569111249n=7(总和)=49均值=7年经验,TOPSAND,22,例如，x=经验年数34569111249n=7(总和)=49均值=7年经验,例如，x=经验年数34569111249n=7,例如，x=经验年数34569143070n=7均值10年经验,平均值,TOPSAND,23,中位值,例如，x=经验年数345691112样本数=7经验年数中位值=6年经验,TOPSAND,24,中位值,例1，x=经验年数345691112样本数=7中位值=6,例2，x=经验年数345691430样本数=7中位值=6,TOPSAND,25,如何计算中位值？中位值=个数据其中n=按降序排列的数据个数对于奇数个数据，中位值就是最中间数据对于偶数个数据中位值就是最中间两个数据的平均值,n+1,2,TOPSAND,26,练习：找出下列各组的平均值和中位值,TOPSAND,27,练习：找出下列各组的平均值和中位值,TOPSAND,28,练习：找出下列各组的平均值和中位值,TOPSAND,29,薪资的平均值和中位值中位值一般小于平均值中位值,平均值,低,高,薪酬序列,TOPSAND,30,平均值与中位值平均值比中位置高多少个百分点？,来源：2001Mercer总体薪资调研全行业,TOPSAND,31,如何使用平均值和中位值？,下列情况下使用平均值更好：小样本计算逐年变化时下列情况下使用中位值更好：样本中各数据差异很大你想要找出一个“典型”的工资率多数情况下使用中位数更好！,TOPSAND,32,举例：标准统计与加权统计的差别,TOPSAND,33,分位数,P75Q3“75分位点”,P50Q2“中位数”,P25Q1“25分位数”,第四分位,第三分位,第二分位,第一分位,TOPSAND,34,百分位,大于给定百分比数据的一个值如，第90百分位就是大于90%数据的值P75=75th百分位=第三分区位的上限=Q3P50=50th百分位=第二分区位的上限=Q2P25=25th百分位=第一分区位的上限=Q1,TOPSAND,35,计算百分位,P=百分位的位数n=数据个数Percentile=从低往高数第p(n=+1)个数据,TOPSAND,36,练习：（“掷标枪比赛”）计算25和75分位,TOPSAND,37,练习：（“掷标枪比赛”）计算25和75分位,公式：P(n+1)n=2325分位=（0.25）（23+1）75分位=（0.25)（24）=（0.75）（23+1）=第6个数据=(0.75)(24)=420=第18个数据=462,TOPSAND,38,问题？第90百分位的位置和值是多少？,TOPSAND,39,如何计算分位差分位差=,第75分位值第25分位置,第25分位值,TOPSAND,40,分位差,原始数据（三个工厂技师的工作经验）Set1:8,20,20,2020,20,20,20,20,20,20Set2:8,8,8,8,8,8,20,20,20,20,20Set3:8,9,11,12,13,14,15,18,19,20计算中分位差,TOPSAND,41,如何计算偏差值偏差值（%）=Deviation,公司实际薪资目标市场值（如50分位值）,目标市场值（如50分位值）,TOPSAND,42,回归线,什么是回归线？回归线是一条趋势线就是用统计的方法，在特定职位或职位群的薪资水平与诸如工作价值或公司收入之类的数据之间建立的线性回归关系得到的最优拟合线目的：解决问题建立联系预测构建趋势和你的位置因素比较薪资与职位评估薪资与毕业后的经验队一特职位，薪资与公司收入对一特定职位，薪资与公司员工总人数,TOPSAND,43,回归线：实际薪资点到回归线的距离最短，是一条最佳拟合线,TOPSAND,44,回归分析举例一ManufacturingComparisonAnalysisBetweenworkExperienceandAnnualSalary,TOPSAND,45,利用薪资调研制定你需要的数据,你的数据可以与以下数据比较通过职位匹配得到的实际数据设定一定标准（如员工人数多于1000）筛选得到的“实际数据”。数据分类使你能够完全有针对性地比较组。其他标准可能包括收入、地点或职能由一特定的“同位组”（PeerGroup）分类得到的“实际数据”由职位匹配和职位评估规模（PC）得到的“实际数据”回归数据审视总体趋势整体市场的或按照分职能部门分析,TOPSAND,46,多种职能混合的岗位如何确定薪资,涉及多职能混合的工作岗位常见于小的组织或管理层次精简、工作岗位合并的组织定价不像对单一职能专员那样精确（即薪酬分析师）两种可能的方法：职位匹配多数占优总综方法职位评估,TOPSAND,47,多种职能混合的岗位如何确定薪资,举例：人力资源专员，担任薪酬分析师和招聘两项职责如何查询相关市场薪酬数据,TOPSAND,48,第二课薪酬结构设计准备1.职位评估,TOPSAND,49,以岗位价值为基础的薪酬结构,以岗位价值为基础的薪酬结构是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。,岗位评估,职级PC63,IPE国际岗位评估体系,薪酬等级,公平性薪酬/竞争性分析现行薪酬结构￥根据市场确定薪酬水平￥基准岗位,级别,薪酬结构,￥,TOPSAND,50,什么是岗位？,岗位：一个组织单位的基本结构它属于组织，而不属于岗位任职者以结果位导向岗位一定有产出动态的而又相对稳定的,TOPSAND,51,愿景到岗位：根据企业经营的要求建立岗位,Vision愿景,Strategy战略,Organization组织,Function职能,Responsibility职责,Position岗位,成为世界一流的手机设计公司,创造自我品牌提升品牌内涵,组织结构体现品牌战略,根据企业经营的要求建立岗位,TOPSAND,52,岗位在公司的位置,公司、机构,部门,部门,职责范围,职责范围,部门,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,TOPSAND,53,岗位评估是衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统的决定企业中岗位相对排序的过程,岗位评估,1,2,3,4,5,6,挑选基准岗位,收集基准职位的职位描述,组织评估委员会,沟通与培训,评估职位,确认评估结果并应用,TOPSAND,54,基准岗位的选择,基准岗位需具有代表性任职者是具有代表性的岗位越高，越具独特性通常情况下，基准岗位占公司所有岗位的15%30%,TOPSAND,55,练习：基准职位选择从这一组织的HR职位群中，你会选择哪些作为基准职位？,TOPSAND,56,对岗位的理解可能的偏差,管理者角度,任职者角度,TOPSAND,57,岗位分析的成果形成岗位说明书,公司对任职者的期望,任职者对工作现状的理解,沟通,达成共识,管理者和任职者共识的任职要求,注：职位分析的结果是以特定阶段（比如一年）为界定的拍照结果,TOPSAND,58,岗位分析的效果：一致的认同,管理者角度,任职者角度,TOPSAND,59,岗位说明书是人力资源的基本管理工具,岗位设置,绩效管理,薪酬激励,人岗匹配,职责分配职责说明,目标确定工作绩效契约,岗位评估薪酬结构,岗位要求能力要求,组织机构,工作表现管理,奖励,招聘培训晋升,TOPSAND,60,岗位分析注意事项,Analyzetheposition,NOTtheperson分析岗位而不是个人Crruentsituationoftheposition岗位当前的状况Roleclarificationbetweenincumbentandsupervisor任职者与主管共同确认岗位职责书内容Agreementofbothparities双方同意,TOPSAND,61,岗位评估常见方法,定性方法,定量方法,岗位分类法,因素分析法,因素比较法,排序法,从整体上来评价一个岗位,从各个因素来评价一个岗位,岗位与标准比较,岗位间相互比较,TOPSAND,62,因素计分法的利弊,利：使评估集中于岗位而不是个人评估结果较易转化为薪资级别新的岗位容易放入组织架构评估结果更为客观一致,弊：准备文档的成本和时间消耗大实施复杂，需要进行全面培训不易为员工理解,TOPSAND,63,美世国际岗位评估系统（IPE）,影响,沟通,创新,知识,影响,沟通,创新,知识,宽度,复杂性,贡献,架构,组织,TOPSAND,64,IPE职位评估方法：4因素10维度的因素打分法,705,5,115,10,130,10,260,10,贡献,影响,组织,架构,沟通,复杂性,创新,团队,知识,宽度,TOPSAND,65,岗位评估的用途1：确定岗位之间的相对价值,评估前,评估后,总分数岗位级别635906258575655545226049,TOPSAND,66,岗位评估的用途2：了解岗位间的相互关系,TOPSAND,67,岗位评估的用途3：作为解决岗位头衔问题的参考,岗位等级,总监,经理,主管,专员,GM,L1,L-3,L1,L2,L-3,L2,L2,L2,L2,L1,L2,L2,L2,L1,TOPSAND,68,第三课基于岗位的薪资结构设计1.确定“总体奖酬策略”,TOPSAND,69,建立基于岗位的薪酬体系过流程,明确业务和人才战略,职位评估,分析市场数据,薪酬结构设计,分析现有的薪酬和建议的薪酬结构,TOPSAND,70,薪酬构成元素,总报酬,现金收入+长期奖励,年现金总收入,年固定现金收入=基本工资+津贴,基本工资,COMP5,COMP4,COMP3,COMP2,COMP1,区别,沟通,市场驱动,基于绩效,TOPSAND,71,关于薪酬的典型问题,薪酬成本难以控制！能否通过不同的报酬计划转移成本来改善情况？我们能否继续承担现有的工资和福利计划？员工看不到现行薪酬制度的价值！我们如何影响正确的行为以达到现有的业务目标？我们需要出色而独特的雇主品牌，以吸引和挽留最好的人才。员工们觉得我们所提供的一切是理所当然的，因为只都是如此。我们如何能更好的将员工对公司成功所得到的报酬的价值联系起来？,TOPSAND,72,薪酬的目的,薪酬引导行为吸引,保留,激励,加入,工作,改善组织绩效,经营目标,薪酬设计必须与经营战略连接起来！,TOPSAND,73,建立与公司营运精密联系的“总体奖酬策略”,经营战略,经营业绩,附加加值,商业环境,企业文化,人力资源策略,总体奖酬策略,薪酬,福利,职业,基本工资短期激励长期激励认可,健康保健及团体福利养老计划工作计划额外津贴,培训与发展横向职业发展工作延伸职业激励,TOPSAND,74,成功的总体奖励策略由三个相关方面组成,A,B,C,公司的角度,我们的报酬计划能够培养业务成功所必须的知识，能力素质及行为,员工角度,我的报酬计划是价值体系的一部分，而且我理解并支持这个价值体系,成本的角度,我们足以能够提供并承担报酬成本，而且不会因此舍弃其他有益的投资,TOPSAND,75,成功的总体奖酬策略所带来的结果,成功的员工结果,成功的公司结果,我的收入与公司优先次序和方向相符合我了解自己在公司能得到的发展机会与未来我所做的贡献会在我的工资和职业发展机会中得到承认我的报酬在市场中具有竞争力这些计划满足我的需求我的工资公正而具竞争力,能够负担和承受成本我们的报仇计划能够培养员工的能力并可支持我们的业务模式我们提供的报酬能吸引、挽留人才，对于我们的雇佣体系很重要的我们提升了报酬投资带来的回报在顾及本地灵活性的同时，我们保持全球的统一化管理,TOPSAND,76,总体奖酬策略示例,TOPSAND,77,薪资策略案例分析,TOPSAND,78,案例练习,TOPSAND,79,ABC公司背景介绍,AbC公司是一家国内近几年发展非常迅速的民营消费品制造和销售公司。2007年公司销售收入近7亿人民币，目前在中国有二十个生产基地，并在全国有10多个销售分公司和办事处（基本分布在一二级城市），员工人数近1000人。公司预计2008年销售额可达10亿人民币左右。该公司的高层人员提出了希望力争以时尚消费品为核心，用三年左右的时间将公司建设成为国内最强大的从事消费品品牌运作的集团化公司。在市场网络方面计划在2008年底前实现在中国几个主要大中城市，例如北京、上海、武汉、成都、南京等地的市场占有率第一。为了支持公司业务的快速发展和销售网点的扩张，该公司急需寻找优秀的销售和管理类人才。ABC公司希望通过与专业咨询公司的合作，建立以市场和绩效为导向系统化的人力资源管理模式，以达到吸引、保留和激励与员工。ABC公司目前组织架构参见以下两页组织结构图。,TOPSAND,80,ABC公司组织架构图,总经理,商品中心总监,产品开发经理,销售总监,制造一部总监,市场中心总监,财务经理,人力资源经理,IT经理,（2人）,大区销售经理,开发助理,区域销售经理,业务代表,生产部,技术部,采购部,物流部,品牌经理,品牌助理,市场研究经理,会计,财务分析,薪资管理专员,培训专员,行政文员,硬件专员,软件专员,（2人）,（6人）,（3人）,（4人）,（12人）,（60人）,（共200人）,（2人）,（2人）,（1人）,市场专员,（1人）,（4人）,（2人）,（1人）,（1人）,（2人）,（2人）,（2人）,TOPSAND,81,练习：制定ABC公司的薪资策略,分组讨论：ABC公司今后13年的的薪资策略，包括人才竞争市场的选择，固定收入和总收入市场定位。每组有机会与总经理进行面谈，以获得关于业务和人才战略的信息。（准备：五分钟）指定一名发言人作为小组的面试官。（10分钟）面试完成后各组进行方案讨论设计。（15分钟）各组陈述设计结果（5分钟）,TOPSAND,82,利用薪酬报告制定薪酬管理体系,TOPSAND,83,日程,第一天,第一课美世3P模型概述第二课薪酬结构设计准备薪酬管理中常用的统计术语和方法岗位评估第三课基于岗位的薪酬结构设计确定整体奖酬策略练习,第二天第三课基于岗位的薪酬结构设计（续）薪资结构设计的框架薪资结构设计程序练习分析现有的薪资结构与完成的薪资结构差异第四课薪酬管理第五课加薪预算的分配,TOPSAND,84,第三课基于岗位的薪资结构设计2.薪资结构设计的框架,TOPSAND,85,设定薪资结构需考虑的因素,基本薪酬策略决定具有竞争性的标准工资制定薪酬结构的类别需要多少个薪资结构,TOPSAND,86,第三课基于岗位的薪资结构设计1.薪资结构设计,TOPSAND,87,薪资结构设计的程序,根据需要调整市场数据,建立和调整市场薪酬曲线,设定中位值和中位置极差,确定带宽幅度,1,2,4,3,根据需要调整市场数据,TOPSAND,88,步骤一,TOPSAND,89,领先/滞后战略,1Oct，06,1Mar，07,1Sept，07,1Mar，07,滞后Lag,领先/滞后,领先,滞后策略在调薪时，薪资具有竞争性，但随后的一年降落后鱼市场薪资水平,领先/滞后策略薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资落后于市场,领先策略薪资调整至年底的水平薪资在调整后的12个月内一直领先于市场水平,TOPSAND,90,确定和调整市场薪资曲线,确定公司结构政策：,滞后政策结构与计划年度除期的竞争性薪资相匹配,薪资结构,市场趋势,有竞争性的市场薪资,调薪始点年度计划结束,TOPSAND,91,确定和调整市场薪资曲线（续）,确定公司结构政策：,领先/政策滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资匹配,薪资结构,市场趋势,有竞争性的市场薪资,调薪始点年度计划结束,TOPSAND,92,确定和调整市场薪资曲线（续）,确定公司结构政策：,领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资匹配,薪资结构,市场趋势,有竞争性的市场薪资,调薪始点年度计划结束,TOPSAND,93,建立市场薪酬曲线（回归分析法）,步骤二,TOPSAND,94,建立市场薪资回归曲线实例演示,请关注演示过程,TOPSAND,95,设定中位值和中位值极差,步骤三,TOPSAND,96,决定中点值极差,考虑：岗位分级达到中点值水平所需的时间市场数据成本,TOPSAND,97,决定中点值极差的考虑因素,中点值极差不能过低（小于10%）有众多的岗位形成一条线有必要经常重新评估不能过高（如：初级岗位大于25%)一准则般（经验值）：初级岗位10%15%中级岗位20%25%高级岗位30%40%,TOPSAND,98,练习：建立中位值和中位值极差,公式=-1,较高职等的中位值,较低职等的中位值,（,）,100%,中位值80,00095,000113,500135,000168,000235,000,中位值极差%,TOPSAND,99,确定薪资带宽幅度,步骤四,TOPSAND,100,确定薪资范围的宽度,考虑：等级的重叠度目前在职者的薪资成本,TOPSAND,101,确定薪资范围宽度的考虑因素,范围的宽度：根据组织的变化而变化在与业绩有关的情况下薪资范围较宽根据岗位的等级变化而变化，如：生产型/支持型岗位：20%40%管理型/专业型岗位：40%60%高级管理岗位：60%80%,TOPSAND,102,确定范围的宽度（续）,范围的重叠：,不重叠,适度重叠,大部分重叠,TOPSAND,103,带宽幅度的计算公式,范围幅度的例举说明：,公式:,范围宽度%=（,最大值,最小值,）100%,最小值=,2中点值,2+范围幅度,最大值=（1+范围宽度）最小值,宽度50%,RMB1，200（20%）,RMB1,000中点值,RMB800（20%）,TOPSAND,104,计算带宽幅度,Mid-point：78,097RangeSpread35%Min:Max:Min:90,790Max:120,988Midpoint:RangeSpreadMin:140,900Midpoint:139,900Max:,TOPSAND,105,ABC职能部门类别的可能选择,TOPSAND,106,基于岗位的薪资结构设计4.分析现有薪资结构与设计后的薪资结构差异,TOPSAND,107,评估新提议的薪资结构对目前员工薪资的影响,设计一张有以下栏目的工作表：员工的姓名薪资竞争性在范围内的位置,TOPSAND,108,薪酬结构的维系,收集和分析市场数据,调整市场薪资曲线,根据岗位或等级的变动而调整薪资,业绩薪资增长,决定个人薪资增长,每年或每半年复审结构,TOPSAND,109,第四课薪资管理,TOPSAND,110,薪资管理,需考虑的因素：薪资比率员工薪资在范围内员工薪资在范围外根据岗位或等级调整薪资业绩薪资增长决定个人薪资增长,TOPSAND,111,薪资比率,薪资比率控制：薪资比率是实际与中点值的比率，以百分数表示。可以表示实际薪资与竞争性薪资的比率。,公式,公司平均薪资市场平均薪资,=外部竞争比率*（实际薪资比市场薪资）,公司平均薪资CompanyAverageSalary公司中点值CompanyMidpoint,=内部竞争比率（实际薪资比结构）,*可看作为市场指数,TOPSAND,112,薪资比率（续）,薪资比率控制;,A:,RMB10,000,RMB10,000,=1.00,RMB9,000,RMB10,000,=0.90,RMB11,000,RMB10,000,=1.10,B：,C：,TOPSAND,113,薪资比率（续）,薪资比率阐释内部比率,大于1,等于1,小于1,实际薪资高于中点值,实际薪资与中点值相当,实际薪资低于中点值,也许需调整中点值,理想状态,在结构中仍有较大的上提空间,TOPSAND,114,薪资比率（续）,薪资比率阐释内部比率,大于1,等于1,小于1,实际薪资高于市场比率,实际薪资与市场比率相当,实际薪资低于市场比率,反映公司支付的薪资高于市场同等岗位,理想状态,表明公司薪资处于落后状态,TOPSAND,115,员工的薪资在范围内,范围中的位置：范围中的位置是个人薪资在总范围中的位置,公式：,目前薪资最小值最大值最小值,100%,TOPSAND,116,员工薪资在范围内（续）,范围中的位置:已知：最小值=RMB8，000中点值=RMB10,000最大值=RMB12,000例A：目前薪资=10,000RMB10,0008,000RMB2,000RMB12,0008,000RMB4,000,=,=50%,12,000,10,000,8,000,TOPSAND,117,员工薪资在范围内（续）,范围中的位置:已知：最小值=RMB8，000中点值=RMB10,000最大值=RMB12,000例A：目前薪资=9,000RMB10,0008,000RMB1,000RMB12,0008,000RMB4,000,=,=25%,12,000,10,000,8,000,9,000,TOPSAND,118,员工薪资在范围内（续）,如何阐释范围中的位置,TOPSAND,119,员工薪资在范围内,个人薪资在结构中的位置,能力绩效考虑因素,市场考虑因素,100%75%50%25%0%,广博的经验技能，非常适合职位晋升的,非常有经验高绩效者者,能力符合岗位要求,适当的技能，但是仍有一定提升空间,新入职者,高度专业化技能，稀缺、对业务至关重要,需要支付足额的薪酬，促使促成员工流动行为,在市场中可以体现一定的竞争性,第四区间,第三区间,中点,第二区间,第一区间,TOPSAND,120,员工工资在范围外（续）,高于最高值：典型的原因：任职期较长挖人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置上佳的业绩,TOPSAND,121,员工薪资在范围外（续）,提议：不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴花红晋升无增长更新薪资结构,TOPSAND,122,员工薪资在范围外,低于最低值：典型的原因：新雇佣新的/迅速的晋升公司的重组薪酬结构的调整较差的业绩,TOPSAND,123,员工薪资在范围外（续）,提议:提供雇佣/试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长,TOPSAND,124,因岗位/等级变动调薪,岗位的类型或等级,1.调整,2.晋升,3.降级,典型的调薪行为,增长至薪酬范围的最低点,增长至新的等级的最低值按两牵涉级别的中点值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异额增长,无薪资改变,TOPSAND,125,因岗位/等级变动调薪（续）,会计师财务经理,薪酬范围（RMB）等级目前薪酬最低值中点值最大值GradeCurrentMinimumMidpointMaximumSalary5186,00015,00018，75022,5006？18,00022,50027,000,例：会计师被提升为财务经理会计师已超过提升级别的最低值，应如何增长？,TOPSAND,126,因岗位/等级变动调薪（