古井集团公司经营业绩考核.doc

古井集团公司经营业绩考核3古井集团公司经营业绩衡量体系现状分析3.1公司基本情况介绍3.1.1公司发展现状作为中国白酒行业最重要的核心企业之一，古井是大型的国有企业，经过几十年的快速发展，已经发展成为拥有员工7500多名，集酒业、商旅业、房地产业、类金融业等产业为一体，跨行业、跨地区的国家大型一档企业。古井集团在九十年代创造了白酒业的辉煌，并于1997年上市，同时期，公司开始走多元化道路，以完全控股的方式建立了56个子公司，后来，由于市场竞争的激烈及公司战略方向不明确等问题，企业开始走下坡路，一度跌至谷底。近几年，古井集团坚持“回归与振兴”的战略不动摇，坚持“营销与转型”的方针不懈怠，振奋精神，扎实苦干，克服了外部经济困难的不利条件，实现了主要经营指标的全面增长。2010年，古井集团各项工作的主题是“高效运营与深度营销”，集团工作的指导思想是:围绕“精益管理”这一主题，更新观念，内外协调，快速行动，持续塑造历史悠久、文化厚重的企业品牌形象，全面提升公司经营效率，大幅度提升公司的盈利能力，不断提升股东价值。3.1.2公司的组织结构以白酒主业的古井集团是成立。事业部”这样的相对独立的部门，采取企业化运作，对下属所有子公司统一管理的组织结构。在这种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构。集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。(l)根据公司事业部制管理模式，核心的管理内容从战略规划、财务管理(包括投融资管理)、人事管理以及经营协调管理四大方面进行细化。(4)考核体系设计有效的考核和是管理体系良性运转的动力，古井集团对子公司的考核体系实行如下:a:考核部分包括总部对事业部的业绩考核，即对事业部负责人的考核，公司将事业部负责人的考核成绩等于事业部的业绩考核结果。b:对于事业部业绩考核是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重计算而来。c:集团公司依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，并听取监事会对企业负责人的任期评价意见，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。(5)激励体系古井集团公司依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对企业负责人实施奖惩，企业负责人年度薪酬分为基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三个部分，绩效年薪和奖励年薪与年度考核结果挂钩。根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果均分为A(150全实得分扮00)、B(100实得分全50)、C(50实得分全0)三个等级，根据等级进行奖惩兑现。古井集团公司经营业绩衡量体系现状分析3.2古井集团经营业绩考核制度的设置与实施古井集团公司是多元化企业，业绩衡量的对象分为集团公司各职能部门及子公司，公司目前的业绩衡量体系如下:关键业绩指标考评(KPI考评)公司对各部门重点工作设置权重，由集团人力资源部组织，对部门负责人进行沟通当月完成情况，每月考核，季度定格。关键业绩指标考评对职能部门来说避免工作的盲目性，同时可以使工作内容做到可衡量性。公司考核到职能部门，职能部门负责人考核主管，主管考核员工，一级一级的考核，考核结果与薪酬挂钩。这一部分简单介绍到这，因为这部分不是本论文介绍的重点。对子公司业绩考核实施情况(附表A:正在执行的考核办法)(l)考核的主管部门:公司由规划发展部、人力资源部、财务部、审计部等职能部门联合成立集团业绩考核领导小组，采取由集团公司董事长或其授权代表与企业负责人集体签订经营业绩责任书的方式进行。(2)考核的对象:考核的各子公司负责人是指集团公司全资子公司、控股子公司及其他集团直属的独立核算单位实行年薪制的风险团队人员。(3)考核的原则:a:按照集团公司资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，考核企业负责人的经营业绩。b:按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同类型等特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。:按照责权利相统一的要求，建立健全企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。(4)考核的内容:经营目标由经济指标组成，满分100分。基本指标包括年度利润总额、营业收入、经营现金净流量和净资产收益率四个指标，以上指标的计算方法与全面预算口径保持一致，考核指标以经审计确认的全面预算数据执行结果为准。(5)考核的周期:考核分为年度考核与任期考核，以企业的每一个会计一年度为期，根据经营目标责任书的要求和确立的指标进行年度考核。年度考核为次年1月对指标完成情况进行年度审核。 (6)考核指标的依据:考核的指标以全面预算的四大基本指标为依据，每年第四季度，企业负责人按照集团公司年度经营业绩考核要求和本企业发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报集团公司。考核目标建议值原则上不低于上一年度实际完成值;若上一年度实际完成值低于前三年考核指标实际完成值的平均值，考核目标建议值不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。集团公司根据企业运营环境和企业实际经营情况，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容分别同各企业沟通后加以确定。(7)考核指标的调整:为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标:因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响;集团指定工作形成的较大费用(指集团因特殊需要且不在子公司年度计划之列的工作形成的费用);因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。(8)考核指标的审计:考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将总结分析报告报集团公司。企业负责人任期经营业绩总结分析报告格式和主要内容，由集团公司规定。集团公司依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人任期经营业绩总结分析报告，并听取监事会对企业负责人的任期评价意见，对企业负责人任期经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，形成企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见。(9)考核的奖惩兑现:企业负责人年度薪酬分为基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三个部分。绩效年薪和奖励年薪与年度考核结果挂钩。根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期经营业绩考核最终结果均分为A(150全实得分全100)、B(100实得分全50)、C(50实得分全0)三个等级，并根据等级进行奖惩兑现。3.3古井集团现行业绩考核体系存在的问题3.3.1古井集团公司业绩考核现行存在的问题总体概括为(1)衡量环节单一，仅仅停留在事后的评价。公司的运营是一个持续不断古井集团公司经营业绩衡量体系现状分析的动态过程，与之相适应的企业管理也应是一个持续不断的动态循环。古井集团的业绩评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，考核中过程监控不足，停留在单一的事后管理环节，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的实时监控及调整。(2)广度不够，不能适应企业外部环境的变化。企业是一个多维的开放系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到外部各种环境的影响。随着古井集团公司的发展，公司面临着越来越复杂多变的经营环境。面对新的经济环境，业绩评价系统视野显得过于狭窄，只着眼于公司自身，所以，现有的业绩衡量方法已经不能适应公司的环境变化，不能够关注公司外部的方方面面、关注公司内外的相互协调，影响企业的进一步发展。(3)深度不足，不能涉及深层次的问题。公司运营不仅面临多变的外部环境，而且涉及多种内部因素以及复杂的内部环节和层次。公司的业绩评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，使得很多深层次的原因和具体的情况被掩埋起来了，使投资者无法感受到投资的资产使用情况。(4)远度有限，忽视长远的发展潜力。公司的运营是一个持续的变化过程，在确定经营方针、管理策略时常常会涉及到眼前利益和长远发展的权衡问题。现行的企业业绩评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。2具体从以下几方面进行介绍(l)只重考核结果不重考核过程考核过程中监控不力，统筹管理部门实施监控主要体现在定期通报考核指标的统计结果和偏差原因分析，但对具体过程关注不够，偏差原因分析上也同样存在分析不透彻，不能揭示深层次矛盾，提出的建议或对策没有针对性和可行性的问题，各部责任部门仍然我行我素，没有将建议与对策转化为实际行动，使得监控部门形同虚设，监控的效果也不理想，从而导致业绩考核为考核而考核，不能起到应有的评价、促进、推动及激励的作用。(2)年度预算制定不符合公司的发展战略要求对各子公司预算目标的设定的有关叙述，除考虑到集团的要求和子公司的发展规划以及该子公司所处行业的一般水平，还应该重点综合参考子公司自身的财务资产状况、历史状况，盈利模式和经营难度、公司成熟程度，占用和使用集团额外资源情况，对集团内部各子公司之间做出合理比较，由集团提出一个合理的内部资本收益率及其它要求，作为集团对子公司的一致性要求.当然子公司也可以针对这个目标要求向集团提出相关合理的支持和要求，集团与子公司责任互动协商达成预算目标。(3)考核的指标设置不全面四项基本指标作为集团公司的年度考核指标，不能完全反应子公司企业所处行业的特点，不能考虑客户、内部经营过程、学习与成长等方面，不能综合反映企业经营管理水平及发展能力等因素。对于所有子公司的考核都是四大基本指标，即收入、利润、经营现金净流量、净资产收益率，这样的指标不具有针对性，对于不同状况的公司最好设定不同的侧重指标，也能体现出集团对具体子公司某些方面的意志要求。附录B:销售公司的经营业绩责任书(4)考核激励具体操作合理性不够对于有关公司来说，余下的利润有可能不达公司当年的预算利润，不仅影响奖励年薪，还可能影响绩效年薪，对有关公司非常不利，也显得不合理.亏损企业固然有其自身经营因素，但也有行业的普遍性因素，并且也不能完全排除集团投资考虑不周的因素，因此如果打压亏损企业团队利益这个小利，亏损企业的前景令人担忧，有可能丢失大利。(5)考核整体上没有与企业战略目标有效配合在该指标的设计过程中，公司制定的目标值不低于上一年度实际完成值，在实际操作中，企业战略目标是一个系统，不仅有业务目标，还要有管理目标、质量目标等非财务目标，而且企业的发展不是一成不变的，不可能一直处于上升阶段，在指标设计步步攀升的情况下，不能反映企业的正常情况，容易造成企业负责人的压力大。(6)指标设计没与其他制度相结合在对子公司考核指标设计中，指标设计是整个业绩管理系统的一部分，需要企业其他制度的配合才能保证实现。集团公司在为子公司设计的考核标准时，没有通盘考虑其他制度的配合性，使业绩考核体系孤立开来，很难实现其激励性。(7)实施目标责任考核没有强有力的文化牵引力公司领导人虽然认识到业绩考核的意义与重要性，但不考虑自己公司的发展阶段与实际情况，指望依靠考核一下子达到激励、约束与促进作用，硬性的引进考核工具，结果，尽管实施了以结果为导向的考核制度，但由于在公司尚未形成良好的绩效文化氛围，使概念文化未得到深化，没有进行有势的宣贯工作，广大员工对目标管理的认识尚未深入，使得目标责任制考核的功效大打折手口。4国内同行业集团公司业绩考核的经验借鉴4.1五粮液集团公司业绩考核方法4.1.1背景五粮液集团有限公司是以五粮液及其系列酒的生产经营为主，现代制造业、现代工业包装、光电玻璃、现代物流、橡胶制品、现代制药等产业多元发展，具有深厚企业文化的具有规模效益优势和巨大发展潜力的特大型企业集团。公司下属5个子集团公司、12个子公司，占地10平方公里，现有职工30000人。2009年，五粮液集团公司继续保持了科学健康的良性发展，全年实现销售收入350.3亿元，同比增长16.5%;实现利税70亿元，同比增长16.8%，提前一年实现了“十一五”利税目标。五粮液品牌价值更是高达472.%亿元，位居全国最有价值品牌第四位，连续巧年保持中国食品品牌价值之冠。“五粮液”亦成为首个进入国际免税商场的中国酒类品牌，此外，以环保、保健、饮料、药业、精化、电子、家纺等为配套发展产业，以进出口贸易、投资咨询、维修服务等为配套服务产业。4.1.2战略公司的战略是企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是:1997一2000年多元发展起步阶段;2000一2005年多元发展做强阶段;2005一2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。这个战略的基础是领先竞争对手为当前客户提供领先的价值。4.1.3战略地图业绩考核的四个层面:五粮液集团公司从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。财务层面:F1通过使利润最大化来增加长期股东价值是五粮液集团公司的最终财务目标。阐明与战略计划相关的财务措施，财务指标是基本指标，是公司经营的结果。FZ培育盈利性收入:五粮液战略的基本动因是创造当前业务的增长，这个目标发出的信号时，只有带来盈利性提高的收入增长才值得公司去追求。F3通过战略交易成长:五粮液集团认为纯碎通过现有业务的内部增长不能达到它的目标，五粮液集团需要获得或创造新的战略伙伴关系，这种关系与其目标管理和分销的核心能力一致。F4多元化管理:五粮液将增加它的多元化收入，有效执行它的财务和经营战略，并吸引和保留有威望的客户。客户层面:在客户和消费者方面，公司要求各子公司塑造企业品牌的美誉度及客户的忠诚度。客户的满意来自于产品，五粮液集团公司的产品的涉及多款产品，客户满意成为平衡计分卡客户维度的支持性指标，公司出众的市场和消费将驱动其客户的销售和利润增长。内部流程指标:在明确向客户和消费者提供满意的产品及服务后，五粮液集团公司要考核其子公司是否具备足够的创新精神、公司的内部流程是否支持公司能达到财务目标和客户目标.人才知识层面:优化结构，提高团队能力及员工专业能力。为适应公司的发展，要求内部员工加强学习，提高学习能力以适应公司的变革及发展。配套完善的激励体系:为保持业绩考核结果的及时奖惩，五粮液集团公司具有健全的激励体系，激励体系具有综合性、及时性的特点，激励包括工资、股票、期权等多种形式。4.1.4平衡计分卡财务指标:销售增长率、利润增长率、客户指标:客户满意度、与目标客户接触次数内部指标:市场占有率、指名购买率学习与成长指标:企业文化建设程度、信息沟通机制运行状况4.1.5借鉴的考核经验总的看来，五粮液集团公司对子公司考核首先确定了战略目标，与战略紧密结合，同时，在指标的设置上比较全面，考虑到财务指标与非财务指标，同时，五粮液集团公司业绩考核强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的，它把对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。在激励手段上崇尚于多元化。4.2华润啤酒公司经营业绩考核特征及效果4.2.1华润集团公司介绍华润集团在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司。改革开放以后，国有外贸企业逐渐从行政领导向转为市场导向，华润集团遇到了大多数外贸企业面临的同样难题:市场开放导致同业竞争加剧;中港两地贸易中，加工贸易迅速取代一般贸易，导致华润集团传统贸易地位动摇;贸易代理范围萎缩，货源及订单大量流失。华润集团在整个90年代贸易经营额一直处于下降趋势，来自主营业务贸易的利润贡献逐年减少，经营风险越来越大。200年，将早己萌动的战略管理思想加以明确，并将战略管理作为主线贯穿65始终，同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系。5年来，华润的65管理体系经历了战略化和信息化等创新和改造，逐步提升为包含战略、财务、人力资源等内容的综合管理工具。它为组织结构稳定、高效业务运营起到了制度性的保障作用，它合理地调整集权与分权，解决了母公司对子公司监管过程中存在的诸多问题，保证了华润集团健康发展。4.2.2战略内部评价最首要的问题是如何通过业绩评价来实现企业的目标。关于华润集团目标最大的争论是单一目标还是多元目标，换句话说，华润集团是股东的还是利益相关者的。这种争论最终产生了两种企业目标理论，即“股东财富最大化”和“企业价值最大化”。华润集团公司的目标决定了企业实现其目标的战略选择，对战略的描述与衡量又形成了业绩评价指标体系。华润集团作为一家多元化企业集团，其涉及的多个行业都具有高度竞争性，比如零售、房地产行业。因此，根据行业特点不同，由各个利润中心来制定各自的战略，并根据集团总部提出的挑战性财务目标值，来设计各自的个性指标。华润集团的财务业绩评价标准完全以香港资本市场为导向，这样可以使评价结国内同行业集团公司业绩考核的经验借鉴果更为客观，有助于业绩文化的形成。4.2.3战略地图、平衡计分卡华润集团对一级利润中心的业绩评价体系适应利润中心的竞争战略，将战略转化为财务、客户、流程和学习四个层面的关键业绩指标，从而使评价成为战略执行工具。四个层面的设置来自平衡计分卡的理念。以前，对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。加入了客户、流程和学习等层面后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比;不仅要看营业额、利润等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标;不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。关于评价指标的选择，集团层面重视关注的是利润、经营性现金流指标。其他指标都是非常个性化的，不同行业重点不同。具体指标的选择，由利润中心根据自己的竞争战略目标，经过平衡计分卡细化为战略地图、成为行动方案后按需要设定。但必须包含平衡计分卡所要求的四个层面的内容。关键业绩指标构成了业绩评价体系的量化指标，主管集团领导对利润中心经营的总体要求构成了非量化指标。两者执行结果，成为利润中心经理人考核评价体系的依据。平衡计分卡是用非财务指标补充财务指标，形成财务与非财务相结合的评价指标体系，这不但克服了财务指标的缺陷，也能使管理者更全面地关注经营业绩，反映企业战略。华润集团身处市场前沿，不断地探索新的管理模式，以平衡计分卡为导向的业绩评价体系较好地适应了多元化控股集团的管控要求。财务指标反映了华润集团在股东回报方面对所有利润中心的共性要求，非财务指标也反映了各个利润中心业务战略的个性要求。在评价标准的制定上，华润集团采用了历史、预算和标杆三种方式，并考虑了集团管理层的需求，最终形成的评价标准要与预算管理流程结合起来，从而能够保证战略的有效执行。但是，在笔者调查的有些企业中，借鉴了国资委的业绩评价指标体系，基本上是以财务指标为主，并且在评价标准制定时也采用了事后确定的历史评价标准。我们知道，国资委的业绩评价体系是站在出资人角度进行的一种外部评价，而企业业绩评价是以战略成功实施为导向的内部评价。因此，即使有些财务指标能够描述企业的发展战略，但是还是存在片面性，加之采用事后历史评价标准，根本无法将战略意图体现在年度预算当中，更无法关注外部竞争对手的变化，因而，那些完全照搬国资委业绩评价体系的企业可以被归纳为“部分战略指标十历史标准，模式，对企业战略成功实施的作用将大打折扣。4.2.4华润集团公司业绩考核的特征(l)华润集团考核指标选择的原则为:体现子公司的发展战略和业务重点;体现子公司的行业特点和个性化需要;体现子公司应予关注和改善的事项:指标本身具有相对客观性和可操作性。(2)华润集团考核的运行环境华润集团在对子公司战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个子公司，层层分解，最终落实到子公司每个月的经营上，使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识。激励制度执行到位，战略执行和经营责任核落实到子公司负责人身上，根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。(3)华润集团考核体系的设计上指标包括量化指标与非量化指标量化指标包括:财务、客户、运营、学习等四个方面，具体由集团财务部负责。集团公司根据企业所处行业和特点，综合反映企业经营管理水平及发展能力等因素，确定两组KPI定量指标和一组KPI定性指标，具体指标在责任书中确定。(4)华润集团激励体系设计上在激励体系上，突出利润提成，由集团公司考核小组一致同意在排除客观因素影响的前提下，从子公司自身本年度取得的超过正常利润的部分中，依据一定的规则，划分出一部分利润，对相关子公司负责人进行及时奖励，以激励其为集团公司创造更大的利润。这样的激励体系可以避免高层人才的不满和大量流失，解除企业发展遇到极大的隐患和瓶颈，保持企业的稳定与发展。4.2.5华润集团考核的效果(l)形成新的业绩评价标准考核体系改变了过去以领导人主观判断为主的经理人考核办法，减少了随意性，保证了业绩考核的客观公正，促进了华润以业绩为导向的企业文化形成。(2)适应华润集团公司各子公司的竞争战略华润集团对子公司的业绩考核体系适应子公司的竞争战略，将战略转化为财务、客户、流程和学习四个层面的关键业绩指标，从而使考核成为战略执行工具。关键业绩指标构成了业绩考核体系的量化指标，主管集团领导对子公司经营的总体要求构成了非量化指标。两者执行结果，成为子公司考核评价体系的依据。(3)形成良好的管理控制体系华润集团对子公司的业绩考核体系与企业的战略紧密结合，很好的传达分解集团公司的战略目标，保证战略目标的顺利执行，实现集团公司对子公司的管理控制。(4)获得集团公司的长远发展集团公司的目标是实现各个子公司的持续发展，平衡计分卡的运用可以实现资源使用的目标性，及时调整子公司的资源使用，避免事后紧急救火，为企业的长远发展答谢良好的基础。5构建基于平衡计分卡的经营业绩考核新体系5.1构建古井集团公司的经营业绩考核新体系的基本思路企业内部考核最首要的问题是如何通过业绩考核来实现企业的战略目标，古井集团作为一家多元化企业集团，其涉及的多个行业都具有高度竞争性，比如白酒、零售业。因此，根据行业特点，由各个利润中心来首先制定各自的战略，并根据集团总部提出的挑战性财务目标值，来设计各自的个性指标，有助于集团战略目标的实现，有助于企业业绩文化的形成。围绕集团公司全面预算管理由“资源导向型”转向“战略导向型，的调整思想，基于战略执行的需要，把平衡记分卡引入古井集团业绩考核系统，从而公司战略细化为可实现的目标和评价的指标，实现公司战略的良好执行，同时也促进子公司健康、良险得发展。5.2古井集团公司的经营业绩考核的战略框架各事业部、子公司不同的发展阶段与战略影响其考核指标的选择，集团公司参照行业水平、地域差别和各企业发展状况等因素，用适合古井实际的综合划分标准，把各企业区分为三类不同的发展类型:良好型企业、一般型企业、较差型企业业绩考核系统以平衡记分卡为总体框架，以关键业绩指标(对l)为构成要素，以增值利润(EVA)为核心理念，以业绩责任书为表现形式构建而成的，其中评价指标包括定量指标和定性指标两个部分，指标涉及财务指标及客户、内部业务流程、学习与成长指标。有关指标在年度预算编制、汇报和审核完成以后，由集团财务中心与子公司按照要求进行具体协商，逐一确定关键业绩指标及各自权重，同时计算出目标值。首先由子公司进行上报预测的指标值，集团主管领导根据行业标准及企业的实际情况给予认可，再返回到该子公司责任人签字确认。指标以平衡记分卡的形式分四个方面列示，正式作为年度评价与考核的业绩责任书，所有年度业绩考核责任书由集团主管部门汇总整理，集团财务部、人事部作为执行部门留存。子公司及主管集团领导留存各自相关的业绩考核目标责任书，集团董事长领导对子公司有关领导进行年度评价和考核。5.3古井集团公司业绩考核的运行环境5.3.1组织结构组织结构与以前不变，以白酒主业的古井集团是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取企业化运作，对下属所有子公司统一管理的组织结构。集团公司对子公司实行垂直管理。集团公司实行由集团公司成立专门的集团公司经营业绩考核小组予以实施，考核小组成员由集团公司自己选定，集团业绩考核部门将由财务、人事、审计最重要的职能管理联在一起，这样可以破解不能系统化实施的瓶颈，解决运行管理中的摩擦和矛盾。5.3.2预算管理实现年度目标的最有利工具就是全面预算管理。企业整体目标可以被分解为各子公司目标，长期目标可以被分解为中期目标和年度目标。各个子公司要编制出预算数字，然后通过汇总形成公司预算，以此年度目标有效转化为子公司的具体行动。特别提出的是，在预算的编制过程中，各个子公司将目标转化为业绩考核指标和评价标准，为业绩考核打下良好的基础。最后对预算执行情况的评价也是全面预算管理中的重要一环，预算执行情况要及时纠偏，及时调整。综上所述，集团公司构建出这样一个管理流程:目标制定与分解、全面预算管理*信息系统、业绩评价、激励机制。5.3.3指标的计分办法以行业的标杆值进行评价最能反映利润中心在行业中的位置，特殊情况下，由于短期内难以取得子公司所在行业的标杆值，或缺少可类比的目标，导致确定自身在行业中的位置按百分制计分存在一定的难度，在评价指标计分时，主要与自身目标进行计比较，并将上年实际和本年度预算综合来计算比较目标值。财务方面:充分发挥市场的作用，有利于为消费者提供新的产品和服务，实现股东价值最大化的目标主要从销售收入、利润等方面体现，同时要考虑资源的配置是否与公司的战略目标相一致，公司是否最大限度地获取和利用现有资基于平衡计分卡的经营业绩考核体系源，实现资源使用成本最小。服务对象方面:为达到发展战略目标，确定客户并认识他们的不同需求是平衡计分卡客户指标设计最富于挑战的目标，公司应向其服务对象展示什么;消费者如何评价公司产品;供应商如何评价公司;当地及周边企业如何评价公司，产品的品牌效应及美誉度是我们追求的目标。内部业务流程方面:公司设计的关键内部流程能否确保战略目标的实现，关键内部流程能否理顺，公司的关键业务流程的效率如何，公司的指令能否及时的传达执行，公司能否高质量、及时地处理关键业务流程;公司是否有针对性的措施解决公司业务战略问题;公司的规划过程，管理者的水平、公司是否成功地执行其战略;公司是否有科学的绩效管理制度，是否与薪酬联系起来;公司是否不断地改进不足，这些都是设计关键业务流程指标需要考虑的问题。创新与学习成长方面:公司是否采用适当的机制来保持其优势，需要保留有事，面临的最大的威胁是什么，需要时刻警惕;如果公司销售不畅，那么必须提高哪些关键方面才能更加出色;公司在招募新人和聘用人才方面是不是成功，公司的培训机制怎样;新的管理者是否与公司的目标相一致，是否适应公司的管理机制;新的管理者能否有效、高效地完成交给的业务任务;公司是否为职工提供培训和工具设备，消费者对公司产品、服务的满意度如何。.4对战略目标的合理分解对企业战略的合理分解，是业绩考核成功实施的关键。公司战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正，平衡计分卡就是把企业的战略目标与业绩考核结合起来。5.3.5业绩考核的使用范围考核的各子公司负责人是指集团公司全资子公司、控股子公司及其他集团直属的独立核算单位实行年薪制的风险团队人员。5.3.6业绩考核的政策配套体系预算管理配套体系:改变了以拥有资源数量及质量编写编制预算的方式，调整为根据企业经营情况、行业位置以及发展目标编制预算，在此原则的指导下，各子公司依据所处的行业进行横向和纵向对比，确定具有挑战性的目标。目标导向它主要关注组织整体的经营业绩，体现的是一种抓大放小、抓主要矛盾的思路，从整体上提高整个组织的绩效。由于目标考核具有考核目标及权责明确、具体的优点，有助于提高管理水平、有利于调动人们的积极性、有利于进行更有效的控制。压力传递机制:通过签订经营业绩目标责任书，公司全面推行业绩考核工作，管理层要对业绩考核在认识上到位，真正将目标责任做为激励、传递压力的手段。激励机制:在激励机制中，激励对象、激励方式和激励依据与业绩评价指标、业绩评价标准、业绩评价计分方法密切相关。激励机制的发展对业绩评价提出了更高的要求二信息沟通机制:如何使信息为各级管理者服务，需要管理人员，对信息再进行加工、整理形成各种表格、图形、文字等形式，为管理者服务，这就必须需要完善的信息沟通机制;业绩考核体系必须要配置顺畅的沟通机制。5.4平衡计分卡