薪酬设计的基本思路与方法

薪酬设计的基本思路与方法,（中国天津）,原理探讨方法了解适应变革,理想的薪资管理模式将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励更注重外部的竞争而非内部的公正每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构”)更注重对业绩、生产率和能力的奖励将部分现金补偿作为风险性薪资构成,导言：关于薪资管理趋势,基本知识Robbins全面薪资类别模型StephenP.Robbins,Personnel:TheManagementofHumanResouces,薪酬体系,基本知识直接薪酬结构图,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,住房公积金,股票期权全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,基本知识直接薪酬决定要素,知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效,年龄工龄对企业价值（薪点）,员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）,核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效,工资,奖金,福利,股票期权,基本知识薪酬设计的支付基础及核心形式,基本知识薪酬设计的四性原则,今日关注以岗位为基础的薪酬体系设计,岗位为基础技能为条件绩效为杠杆,职位体系组织结构组织战略,工作分析,职位评价,近点组合,确定薪等,选择标杆职位,搜集、分析信息,职位说明书,职位相对价值排序,市场薪酬线（水平）,调整,企业薪酬政策线（水平）,薪距中点,最高点最低点交叉,薪酬结构,运用,设计管理体系保持系统的正常运转,绩效评价决定个体的报酬,期股期权可变薪酬特殊人员薪酬,评价要素,薪酬战略,薪距,目标管理360考核,劳动成本控制报酬增长政策遵守有关法规,工作分析与评价:决定组织中各职位的相对价值,薪酬调查:确定相关产品与劳动力的竞争市场中相应职位的报酬水平,薪酬结构设计,确定组织中每个职位的薪酬分配政策,以职位为基础的薪酬体系设计,基础,延展,基础工资体系的设计（以职位为基础）,以职位为基础的工资体系（Payforjob，简称“职位工资”），是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础之上,设计流程（1）,通过职位分析，形成职位说明书在职位分析的基础上进行职位评价职位评价是建立职位工资最主要的基础和前提职位评价的方法,级别评定海氏职务分析的方法和过程,海问职务分析法,评分过程,知识技能,解决问题能力,职务所承担的责任,职务相对贡献,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法,思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度,级别评定确定岗位（典型性、关键性、可比性）选择重要管理岗位和职能岗位为代表进行评估,级别评定确定岗位的说明,我们选择的岗位是：集团高层经营管理团队对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位部分驻外企业总经理,我们没有选择的岗位将：参照已经选择的岗位中相似的根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出,怎么做？,做什么？,谁来做？,职位分析,什么条件？,目标规划,基本职责,任职资格,内容与标准,工作权限,知识技能,工作环境,软件条件,硬件设施,工作流程,工作方法,策略计划,级别评定职位分析（编写职务说明书）,级别评定岗位评估打分,级别评定统计计算,根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果,将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程,级别评定分析结果,得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级,级别评定分析结果,级别评定分析结果,薪点工资制的形成基础-岗位价值得分,员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。,进行外部劳动力市场薪酬调查职位评价的结果确定了企业内部各个职位价值的相对大小，它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部一致性的一种机制。但是单凭这一结果还不能确定各个职位具体的薪酬水平，这就需要借助外部劳动力市场薪酬调查来实现。薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平,设计流程（2）,建立薪酬曲线,设计流程（3）,-OneCompanyspositioninthemarket公司在市场上的位置,举例：市场调查数据分析,低于市场25%,市场工资线,高于市场25%,职位等级,工资,工资的市场定位,确定薪酬等级,设计流程（4）,具体薪点表说明,一等,二等,三等,四等,五等,六等,七等,八等,九等,十等,等级差值,30,40,50,90,100,150,200,250,300,500,设计思想：为体现不同岗位的价值贡献，员工的岗位价值越高，其岗位的级别差值也就越大，其岗位等级差将逐渐递增具体操作：将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等29级，三级为一等，每等级差均不同,薪点表,4等,5等,6等,4等级差,5等级差,6等级差,6等级差5等级差4等级差,5、6等的等差,4、5等的等差,5、6等的等差4、5等的等差,薪点表进入,薪点表进入（方法一）1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等；3、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为1的情况下，企业应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额介于薪级之间，就高取值。薪点表进入（方法二）将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。,岗位基础薪点数确定后，可以根据岗位上任职者的不同特点给予个人薪点和加分薪点,个人薪点针对个人不同的任职资格和年功长短等给予不同加分加分薪点针对不同的表现，如绩效考核、特殊贡献等，给予加分个人薪点数=岗位基础薪点+个人薪点+加分薪点,薪点数确定后，接下来我们需要确定薪点值，即一点值多少钱,薪点值=基值+浮动值基值由企业固