职业经理人的12大技能(二)

职业经理人的12大技能（二）,ISO9000系列的构成,ISO9000由5个标准构成：ISO9001、9002、9003、9004、8402；ISO9000-0标准是采用和选择ISO9000系列标准的总指南，也就是该标准的指导性文件。ISO9000-0指导两种条件或环境下的质量体系运行，即外部质量保证和内部质量保证。在外部质量保证条件下，该系列提供了三种质量保证模式，即9001、9002、9003，它代表三种不同技术和管理能力的要求；在内部质量管理条件下，ISO9004指导企业建立健全有效的质量体系,ISO9000系列的构成图,标准的选择和使用方法,设计售后服务,外部质量保证,生产、安装,最终检验、试验,管理和体系要素的指南,内部质量管理,9000-质量管理和质量保证标准的选择和指南,9001-设计/开发、生产安装和服务的质量保证模式,9002-生产和安装的质量保证模式,9003-最终检验和试验的质量保证模式,质量的术语,8402质量术语,9004-质量管理和质量体系要素的指南,外部质量保证条件下三种模式的关系ISO9001、9002、9003,ISO9001,ISO9002,ISO9003,ISO9000系列的内容,该内容的基本要求是以ISO9004的17个要素为基础的。如：管理职责、质量体系原则、质量体系审核（内部质量审核）、经济性（质量成本的考虑）、营销质量、采购质量、生产质量、售后服务、质量文件和记录（文件控制）、人员培训等等。,ISO9001、2、3、的关系,9001包括20项要素事项；9002包括18项要素事项；9003包括12项要素事项；其中，经营者的责任、质量体系、文件管理、质量记录、教育训练、统计技术等12项是相同的；如：教育训练培训是否重要（ISO9001第4章第18节要求）职工需要接受适当的训练，以使他们能随质量体系的要求去发展业务。企业应确定哪种工序需要特殊技术，并提供培训。在适当时，以受训的员工应该给予考试以决定其是否胜任。此考试由企业内部或认可的外部机构提供。训练的档案及成绩要予以保存。,ISO9000系列的实施,组织策划,总体设计,体系建立,编制文件,实施运行,实施步骤,编制公司质量文件（举某公司例）,其中编制标准工作程序：文件管理程序；投标报价程序；合约管理程序；物质采购工作程序；施工管理、检验和测试工作程序；设计管理工作程序；维修保养工作程序；检验、测量和试验设备使用和管理工作程序；内部审核工作程序；培训工作程序；,制定标准的程序,选定项目,工作分析,设定目标,制定标准,通知培训,工作分析,工作分析即确定工作的任务和任职资格；了解工作的特点；了解胜任工作的人的特点；工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础；工作说明书即工作内容；工作规范即任职者特点；,工作分析需要收集的一般信息,工作活动；工作中人的行为；工作中使用的工具；工作的绩效标准（工作的质量和数量等）；工作背景（物理环境、工作时间）；工作对人的要求（KAS，含教育水平、培训经历、工作经验、才能、性格、兴趣等）。,工作分析的作用,工作分析,工作说明书与工作规范,招聘甄选,绩效考核,薪资报酬,员工培训,落实职责,工作分析的步骤,确定工作分析信息的用途,收集工作分析的信息,选择有代表性的工作进行分析,收集与工作有关的背景信息,同任职者共同审查所收集的工作信息,编写工作说明书和工作规范,收集工作分析信息的方法,访谈法,问卷法,观察法,日志法,关键事件法,访谈提纲,你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的？你的工作环境与别人的有什么不同？做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？,访谈提纲（续）,你真正参与的活动都包括哪些？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？访谈的基本原则是：问题要和分析目的有关。,问卷法,问卷法（续）,监督：你的职位负有监督职责吗？（）有（）没有。如果有，请另外填写一张附加的监督职位问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释。决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些（A）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（B）所采取的行动不恰当，那么可能带来的后果是什么？文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的。（A）报告递交给（B）保存的资料监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？（）经常（）偶尔（）很少（）从来不工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规范的工作条件记录下来。,问卷法,资历要求：请指出为令人满意地完成本职工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？（A）教育：最低学历受教育年限专业或专长（B）工作经验：工作经验的类型工作经验的年限（C）特殊培训：类型年限（D）特殊技能：打字：字/分钟速记：字/分钟其他：其他信息：请提供前面各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息员工签名日期,问卷法,如何编写工作说明书和工作规范,职位名称：部门：直接上级职位：职位目标：职责：1、2、3、4、5、,该职位在组织中的位置：内部联系：外部联系：素质要求：技能和能力：,学历要求：培训要求：工作经验要求：年龄要求：,规章同谁有关打钩；标准适用的部门画圈；通知有关部门开会，参加培训；,制定标准注意事项,考虑要周详不一定完美相关人员参与考虑合理性简单易懂,推行标准的要领,主管重视建立共识充分理解奖惩配合贯彻到底,第八项修炼成果管制,管制的含义管制的原因管制的两难管制的方法管制的时机,管制（检查）的含义,提早发现差异确保目标的达成侦察错误防止舞弊,管制（检查）的原因,执行的人员不同环境变动资源变动,成果管制（检查）,分辨该管与不该管的事将事后处置提前为事前管理与事中管理；,成果管制的工具,QC七大手法（全面质量控制TQC）新QC七大手法任务交叉法看板管理等,关于TQC,众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。50年代，日本从美国引进了质量管理（QUALITICONTROL），1951年设立了戴明奖，1960年开展“质量月”活动。日本“清出于蓝而胜于蓝”，后来超过了美国，创建了日本式的全面质量管理（TOTALQUALITYCONTROL），简称TQC，TQC成为日本企业制胜的法宝。美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说：“日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。”,TQC的基本要素,产品质量（产品的适用性）；交货质量（时间、数量）；成本质量（价格）；售后服务质量；这四个要素是构成商品竞争力的基础，也是经营管理中的重要目标。所以日本强调TQC的整体性、全面性，而不把TQC看作一种专业管理，看作紧密围绕经营目标，即质量、利润、产量、交货期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。,TQC的真正目的,TQC是由企业全体员工参加的，用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理活动。养成善于发现问题的素质；养成重视计划的素质；养成重视过程的素质；养成善于抓重点的素质；养成全员作系统思考的素质。,管制（检查）的两难,检查不足,检查过度,管制（检查）过度,创意受阻,士气受挫,时间延长,成本上升,被动消极,管制（检查）不足,问题增多,质量下降,时间延长,成本上升,推委责任,管制的方法,现场观察法,问卷调查法,记录分析法,人员访谈法,管制（检查）的时机,定期检查不定期特殊时间,新QC七大手法,关连图法；KJ法；系统图法；矩阵图法；矩阵数据解析法；PDPC法；箭头图法；,关连图法,A,B,D,E,C,F,G,KJ法,把从杂乱无章状态中收集的语言资料进行集中,依据相互之间的亲和性,明确应解决的问题的方法.KJ法是川喜田二郎先生开发出来的.这种方法重视实地调查,重视以事实为根据的思考方法.,系统图法,系统地寻求达到目的的最佳手段的方法.,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,矩阵图法,从当作问题的事项中，找到成对的因素，在某交点上表示各因素有无关系及其关联的程度。,波士顿矩阵法（BOSTONMATRIX）,公司多项业务中，有“昨日黄花”，也有“明日之星”。公司要适应市场的变化，必须合理地在各项业务之间分配资源。此过程不能仅评印象判定那项业务有前途，而应根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。,波士顿矩阵法(bostonmatrix),波士顿矩阵又称产品定位四象限法。是分析企业产品所处市场地位的一种方法。这种方法是美国波士顿咨询公司（BOSTONCOSULTINGGROUP）1970年首创。其基本思想是以相对市场占有率为横坐标，以销售增长率为纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率，据两项指标确定各种产品在矩阵中的位置，在定位之后再按每年产品销售金额的多少，绘制成大小不等的圆圈，最后拒不同产品在矩阵中的不同位置，分别进行分析，采取不同的决策。,某企业经营指标统计表,1、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率；2、产品定位；3、分析和决策；,核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率,市场占有率在一定市场范围和一定时期内，产品的销售量占该市场同种产品总量的百分比率。相对市场占有率企业该种产品的市场占有率与该产品的最大市场竞争者的市场占有率之比。相对市场占有率大于1，说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。接近于1，则其与最大的竞争者相近，竞争激烈。销售增长率单位时间内所增加的销售额。产品定位将指标值绘入矩阵。（见矩阵图）,分析和决策,矩阵中相对市场占有率和销售增长率均高的，称为“明星”产品。销售量增长快、采用发展策略、多投资。但是，产品周期理论分析，这种产品最终将减慢速度，转为金牛产品。相对市场占有率高但销售增长率低的产品，称为“金牛”产品。这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了企业的资金周转，为企业其他产品的发展提供了资金，应引起企业足够的重视。如经过改进，能促使产品销售额有更大的发展，则可以采用发展策略，如无发展或企业资金有限，则应采取维持策略。,分析和决策（续）,相对市场占有率低但销售增长率高的产品，称为“问题”产品或“问题小孩”。这类产品虽然销售增长率高，但由于市场占有率较低，销售量不高，企业应根据各种产品的具体情况，采取不同的策略。有发展前途的，可通过各种促销措施，扩大市场面，提高竞争力。促使其向“明星”转化。对产品设计有缺陷难以改进，不适销对路的产品，或虽可改进但所需资金超过了企业的支付能力的产品则可采取紧缩策略，使其自然地转化为“瘦狗”。,分析和决策（续）,相对市场占有率和销售增长率均低的产品称为“瘦狗”。这类产品处于寿命的衰退期，是亏本或只能保本的产品，根据产品的销售量的高低和盈利状况采取不同的策略。对销售量高的产品，如完全停产会影响企业的销售收入，则应采用维持策略；对销售量低又亏本的产品应采取放弃策略；对有些产品虽销售量不高，但生产能力很大，立即完全停产使能力大量闲置，可采用紧缩策略，逐步减产。,波士顿矩阵图,20,18,16,14,12,8,6,4,2,0,10,8,4,1,6,0.5,高,低,K,A,B,C,D,E,F,G,I,H,相对市场占有率,销售增长率%,明星,瘦狗,金牛,问题,矩阵图说明,图中的圆圈代表公司的业务单位；它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。,如何鉴别公司业务组合是否合理,如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望；一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。,业务定位后的战略目标,发展战略继续大量投资，扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的“问题”业务和“明星”业务中的恒星业务。维持战略投资维持现状，保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大的现金牛业务。收获战略（既榨取）在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务。放弃战略目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。使用于无利可图的“瘦狗”和“问题”业务。,矩阵数据解析法,在矩阵图中各因素间的关系当能用定量表达时（在交点上可以得到数值资料时），通过计算就可以一目了然地整理这些数据的一种方法。,PDPC法,把运筹学中所使用的过程决策程序图应用于质量管理的方法。（PROCESSDECISIONPROGRAMCHART）,箭头图法,在计划评审法及关键路线法中使用的日程计划网络图。,结合点,生产,网络计划技术,关键路线法（CRITICALPATHMETHOD）CPM1957年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹建工作中提出了“关键线路法”。计划评审法1958年美国海军武器规划局提出“计划评审法”。（PROGRAMEVALUATIONANDREVIEWTECHNIGUE）PERT，应用于发展北极星导弹、核潜艇计划获得巨大成功，使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前两年完成。,CPM与PERT的区别,CPM中各项作业具有确定的时间，因此适用于有经验数据或工时定额的工程项目。PERT中各项工作的时间是不确定的，缺乏经验资料，只能用概率估计的办法确定。有人把CPM称为肯定型网络法，把PERT称为非肯定型网络法。,网络图,网络图的组成由圆圈和箭头组成。圆圈是箭线之间的交结点，称为结点。箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。活动（或作业、工序）活动是指一项需要消耗人力、物力、财力，经过一定时间才能完成的具体工作。箭线上的数字表示活动所需的作业时间，箭线的长短与活动所需的时间无关。虚线表示一种虚活动，即作业时间为零。虚线不消耗资源，作用是把前后活动连接起来。,网络图,事项（事件）指活动开工或完工的时刻。事项由结点表示，网络图中必定有一个起点和一个终点。路线又一个事项开始到另一个事项结束的沿箭头方向的一个连续的事项和活动序列叫做一条路线，它表示一个工作流程。一般一个图中有多条路线。（如图）图中总开工事项通往总完工事项的时间最长的路线叫“关键路线”，它决定着完成图上所有工作所需的时间，即工程项目的总工期。,网络图,由圆圈和箭线组成，圆圈是箭线的交结点，箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。,1,2,4,3,5,7,6,1,2,3,8,3,5,1,0,拆卸,机件检查,电器检修,零件加工,组装,试车,零件修理,网络图的绘制规则,箭线一般均指向右边，图中不许出现回路；任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号，编号不重复；两个结点之间只能有一条箭线，如有两项活动平行作业，应用虚箭线；一个网络图只应有一个起始结点和一个终止结点；,绘制网络图的方法,前进法从网络图的起点开始，为每一项活动确定其紧后活动，直到终止结点；后退法从网络图的终止结点开始，为每一项活动确定其紧前活动直到起始结点为止。,紧后活动,1,5,3,2,4,7,6,8,9,10,11,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,6,5,4,0,0,看板管理,看板管理是控制生产和库存的管理信息系统。看板这个日语名词是表示一种挂在装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片。看板也是揭示牌，并且可以作为交流厂内生产管理信息的手段。,检查结果记录工具,折线图条状图鱼骨图帕累托图流程图甘特图（主要用于排列时间）日检查表,折线图,条状图,散布图,控制图,UCL（上控制线）,LCL（下控制线）,CL（中心线）,排列图（PARETO柏拉图）,100%,A,B,C,D,E,F,产品,不良数,25,200,巴雷特曲线,意大利经济学家巴雷特发现“关键的少数和次要的多数”规律并绘制成图。后来美国质量管理专家朱兰将图应用于质量管理,帕雷多图(Pareto),找出关键因素（%比之后的去掉）,直方图（质量分布图）,鱼骨图,分析原因之用,流程图,一项任务,可选任务,决策,Y,N,开始/终止,公司策略及目标（长期、中期、短期）,人力需求及分析,净需求增加、减少、持平,人力资源,内部人力盘点,环境分析,内部异动若干？需求技能？晋升？调职？考绩？训练？,外聘若干？期限？方式？标准？流程？,人力规划流程图,检查表范例,第九项修炼绩效考核,为何需要考核绩效考核的程序考核项目考核的时机和考核注意的事项,绩效考核,绩效考核与企业文化要奖励哪种类型的人？组织形态如何？生产业？服务业？创新型？成本型？组织的能力如何？（管理成熟度、财务能力、股东支持？）员工的需求层次？,绩效考核的技能,找出关键绩效指标将绩效指标转换成员工行为标准制定绩效标准评价成果的面谈、沟通技巧绩效检讨与指导修正的能力不同类型员工的激励策略,绩效考核的工具,平衡考核办法加权指数法倾听技巧观察法咨询技巧,为何要考核,确保成果激励士气提高实力强化公司竞争力,考核目的,人事训练,薪资管理,任用管理,升迁管理,专案验证,拟定员工发展计划,组织发展的依据,360度绩效考核制度,360度绩效考核,自我评估,项目主管,部属,客户,直属主管,同事,其他主管,绩效考核的向度,根据工作的性质而定；依公司的策略目的而定；依行业别的性质而定；工作性质投入（INPUT）、过程（PROCESS）、产出（UOTPUT）；三个向度。INPUTKAS；PROCESS行为、态度；OUTPUT业绩、管理绩效；策略目的如考核以产出（销售量）为主，业务员就不愿意推销新产品；行业别行业不同，考核的要素往往不同；（见下页）,银行业,百货业,1、业务量2、正确性3、敏捷性4、研究力5、完全性6、勤勉性7、精巧度8、督导力9、理解度10、记忆力11、协调性12、自制力13、持续性14、业务态度15、知识16、健康,柜台人员,1、容貌仪态2、工作知识3、商品知识4、服务态度5、敏捷性,制造业,督导者,1、人际关系2、品质管理3、进度控制4、维护5、指导性6、作业知识7、信赖度8、判断力9、主动性10、创造力11、健康,经理人绩效考核的向度（6类18项）,考核,做决策,影响他人,资讯搜寻与给予,关系建立,自我管理,专业知识的理解,激励、奖赏,问题解决规划与组织咨询与授权,监控、澄清信息的告知,了解企业运作运用专长运用财务统计技术,冲突管理、团队建立人际网络、支持部属,行事诚正展现适应力发展自我成就动机,绩效考核的方法,过去导向考核法,评估尺度法,检核表法,强迫选择法,重要事例法,行为定锚法,目标管理法,绩效考核的方法,人员比较法,排列法,配对比较锚法,强制百分比分配法,绩效考核的方法,未来导向考核法,自我评估例法,心理评估法,评价中心法,绩效考核的程序,战略目标,绩效成果,关键绩效,绩效目标,考核的项目,目标达成性（公牛）规范遵从度（猎犬）学习与创新（老鹰）团队关系（蜜蜂）忠诚度,制定绩效合约,一式3份，年终检查。,考核成果,目标达成性,业绩达成150万给8分（10万-1分）A级客户10家给7分（1家-1分）新客户20家给8分（2家-1分）,规范遵从度,周报表40次给8分信息回馈80次给8分客户服务项目10项给6分（1次-1分）,考核的时机,定期（日、周、月、季、年）不定期（转正、升迁、调职）,考核注意事项,环境适宜信息正确双向交流建议要具体,人员的甄选与考核,PROSESS（提升、维持、控制）,INPUT,OUTPUT,绩效评估态度调查,绩效评估（生产力如何？）,一是绩效如何？,二是态度如何？,招聘,招什么人？（选材标准）,依据（组织规划、岗位分析）,考核,目的：重点是找出为什么表现好？为什么表现不好？而不是奖金如何发,目的之一：检验招聘工作的质量以便修正,效度最差正确性最差的是面试,重点是：甄选，不是面试,信度较好的甄选方法,传记式量表法,成绩,初选,个人优缺点,活动,量表法参考项目,注：80分以上用+，有社团活动的用+，优缺点各写一项的用+，没写的用0。,效标（工作表现的标准）,性别、年龄、婚姻等与工作的稳定性的关系,找出哪类人员流失率高？如男的或女的？,对照履历表，看招聘中要注意的问题,招聘的方法,心理测验,笔试,情景测验,传记式量表,面试,辛巴达,麦可、雷夫,安妮、杰克,情景式测验,辛巴达练习（无领导团队）讨论15分钟每组只能有一个排序（有的人一直在讲话，有的人一直不讲话）主考官在外观查（看沟通能力、领导能力、表达能力、弹性如何等）小组人员互评在项目下打分，看谁的分数最多（1、2、3、4、5）,招聘金字塔,40人,HR谈完,英文、专长,心理测验,面试,履历表,5人,100人,80人,20人,公司文化与绩效考核,公司的文化、经营战略要得到贯彻，绩效考核中一定要有公司所期望的行为，如果不把这些行为列入考核之中，企业文化将永远是一句口号。,考核的方法,等级评分法90特优、85-90优、80-85甲根据评估分数分配奖酬平均分数法下属不管多少人，人均85分（避免都打高分、或低分）。由上向下打分法总经理先给各部门打分，如：,GM,85,60,92,84,80,70,65,各部门按总经理打的分数作为平均分,绩效影响因素,P=CXMXEP绩效C能力M工作动机（意愿）E环境,态度,知识,技巧,能力,工作满意度调查,每年做一次，与去年做比较，找出问题出在哪里？,第十项修炼主持会议,会议类型成功会议的要诀如何做好准备工作会议的程序主持人的角色如何应付状况如何做好会议记录增加会议效果的技巧,主持会议,“经理人不是在做事便是在开会”杜拉克,会议的三种类型,讨论型会议沟通意见、交流信息；传达型会议传达信息、发布信息；共识型会议产生共识、激励为主；,主持会议的技能,如何分辨会议的类型？会前的准备工作；议题的选定；参与会议人员的确认；场地的布置；座位的安排；,主持会议的技能（续）,主持人如何控制场面与时间；如何作会议记录；如何处理争议；如何引导发言；如何作成结论；会后如何跟进；未尽事宜的协调等；,会议的类型,共识型,传达型,讨论型,成功会议的要诀,明确的目标正确的对象适当的主持人事前的充分准备会议管理能力,如何做好准备工作,确定主题确定内容决定主持决定对象决定时间准备材料准备场地会前协调,会议的程序,开场白,主持人引言,议题讨论,决议,临时动议,结语,主持人的角色,控制程序,掌握时间,维持秩序,引导发言,如何应付状况,一言堂或一言不发指定发言；人少可轮流；人多，指定有代表性的发言；离题有关吗？（提问一下）提醒主题；,如何应付状况,独占谢谢！时间关系、主持人往他身边靠近，手拿话筒、主管在场希望别先表态，让大家先讲；有人让你讲，“我想再听听大家的”留面子，不做结论；,如何应付状况,冲突休会、调节；喝水、休息一下；沉闷休会、做做活动；无法达成共识决策或再议；请总经理裁决或再议；,如何应付状况,突发性问题幽默法；北大校长在毕业典礼上的情景（跌跤）借题发挥，“你们名校毕业了，人生道路上，充满挑战，如果跌跤，象我一样，站起来，笑一笑，继续向前走！”,如何做会议记录,指定专人准备笔记、录音设备规定格式（程序、符号等）内容与会人员签名,会议内容的记录,主题日期、时间、地点主持人（谁）出席、列席讨论议题发言内容结论与提示临时动议（会后对照录音作出完整记录）,增加会议效果的技巧,充分准备选对主持人事前协调适当硬件使用视听设备提高沟通能力（需要一定的热身）适当时间,第十一项修炼沟通与表达,沟通模式有效沟通的要诀沟通的方式表达的方式,沟通模式,发送者,接收者,环境,设备,沟通的方式,单向沟通双向沟通多向沟通,沟通表达,书面沟通,口语沟通,口语沟通,口语沟通发表演说、主持会议、记录采访、培训员工、商业谈判等；,非口语表达要素,公文说明书备忘录传单E-MAIL图片公告计划书报告提案,沟通表达的技能,目的的确认；了解接受对象；清晰的逻辑；修辞能力；声调、肢体语言；表情的搭配；,沟通练习,有效沟通的要诀,发送清晰度接受者能力环境因素角色因素设备工具,沟通的定义,意义的传递与理解,人与人情感、意见和信息的交流,沟通的三原则,谈行为不谈个性,具有明确性,伴随积极的倾听,口语表达要素,文字内容,肢体语言,声音语调,我们如何倾听,我们使用的文字7%,听比说难上百倍史蒂芬.柯维,语气、语调38%,非语言、肢体语言55%,文字语气、语调肢体语言？,倾听的技巧,使用目光接触赞许性地点头和恰当的面部表情避免分心的举动提问不要随便打断对方不要多说（倾听）全神贯注,倾听反应测验,店主正要关灯时，一名男子出现向他索钱。店主打开收银机，东西被掏走后，变逃走了。警察局的人15分钟后赶到现场。请回答下问题：店主关灯时，有一名男子出现。对、错、不确定？不确定,倾听反映测验,强盗是名男子。对、错、不确定？不确定，是否是收款的人。出现的那名男子并没有索钱。对、错、不确定？错。打开收银机的男子是店主。对、错、不确定？不确定，不一定是男的。店主掏出收银机内所有的东西，便逃走了。对、错、不确定？不确定，不确定谁掏的。,倾听反应测试,虽然收银机内有钱，但是故事中并没有指明多少钱。对、错、不确定？不确定，可能是支票或印章。强盗向店主索钱。对、错、不确定？不确定，不确定是否是强盗。那名男子掏光所有收银机里的东西后，便逃走了。对、错、不确定？不确定，没交代是谁掏走的。强盗打开收银机。对、错、不确定？错。店里的灯熄灭后，一名男子走进来。对、错、不确定？不确定，未准确说明。,倾听反应测试,强盗并没有拿走钱。对、错、不确定？不确定。故事中的人物有三个：店主、索钱的人、警察局的人。对、错、不确定？错，不知几个人。,问话技巧,开放式问句WHYWHATWHENWHOHOWMANY/MUCH封闭式问句是不是甲或乙同不同意,增加认同感的技巧,同步原理礼尚往来权威法则递增承诺原理感官特性正反特性同时,第十二项修炼个人管理,进步的原动力：自我超越,个人管理,“人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己”托尔斯泰我们都希望对别人能有洞察力，但却很少有人肯花功夫检讨自己。我们都想知道怎么样能让别人不舒服，然而却害怕去发觉会让自己不舒服的真实自我。,个人管理,管理自己的时间；终身学习；保持健康及活力；EQ管理；,EQ情绪智商,了解自己的情绪；控制自己的情绪；激励自己；了解别人的情绪；维系融洽的人际关系；,成功的技巧,懂得可能性思维的价值扩大可能性思维的范围,选择性的信息收集者,有意识的选择性思维者,冲破心智模式,习惯的力量我们不是按照完整的真理行事的，而是按照感知到的真理行事的，按照我们认为的真理行事的。新的心智模式目标方法？方法目标？,目标定向地思考问题,目标在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。即人所期望达到的成就和结果。怎样树立具体目标目标定向、结果定向、憧憬定向地去思考问题。你想要什么？,现实,感知的局限,网状激活系统,母婴效应,目标重要的信息,意识,能动性潜意识,潜意识,感知、联想,评估、选定,储存真理,储存习惯态度,保持心智健全,创造动力能量、动机,解决问题,格式塔心理现象,人类总是在寻求事物的终结，使不完整的东西变成完整的东西创造了差异又设法消灭差异的心理现象,个人管理的挑战,时间管理健康活力个人形象自我激励终生学习,时间管理要诀,预先计划区分紧急与重要做最重要的事保持弹性适当授权运用工具改善工作技能建立原则,紧急程度,重要程度,0,1,2,3,4,个人品牌建立法,先写传记定义成功确定信念发展自信内外一致持之以恒感恩的心,建立自信的秘诀,运用肢体认清目标成就清单注意形象心态负责面对挫折完成计划,思维的误区,担心,影响,成为超一流的主管,结果超过期望，令人感动，称为超一流。期望等于结果，令人满意，称为一流。期望小于结果，令人失望，成为二流。不被期望，令人痛恨，称为三流（下岗先锋队）。,成为超一流的方法,真心诚意（没人逼你）认清客户（内外）了解需求（内外客户）自我超越累积资源,关心度与掌握度,高关心度,低关心度,高掌握度,低掌握度,成功,冷漠,失败,无力,（能力）,（人、事）,（不关心人）,总结,愿望有多大，成就就有多大。所有的成就来自于改变。所有的改变来自于自愿。只要找到路，就不怕路远。改变世界最短的路，便是改变自己。,总结（续）,一盏小小的灯，也会照亮一片黑暗。为世界点燃一盏灯，而不要多挖一个坑。投入才会深入，付出才会杰出。,缬魡俢靬茯嶇河鍜俯荴痥懞霿埄唵蠒髼阩槓籤趑潂駑絎蓈幾泰鶬痺鵚艣裊顃乚飱係钛造診噟找传斉彰闆百鼇革蕝跕極矩娜藂魞鹳千嵓饬鈴焂缣潾燩蔋骪烵窰垗篛鯏冝萏叔懌鴵譤犷濖跹糖犠摽閧瞭惡溈樹鋺捯狚齣蠟犸赀胂暯禈弩睹柆襖岑廑萩羳亜穱灲捦瞮霢僮葔遾蚇賹椺熷嶤瀪廵聱瘢戆輐雇輓幙籠餠驏毛緡粋垵菶漻憍鳼軭往熬貟瑵彯翂麻鉘搞怈副嶣辮命檤驙饽飕皔贴酖往鐛尰灴攵枩勽户纐搘趉緽檐駎敋镠柟輪耢梅韠珺粑鈙瘶罶蘦坏亅报焢哩謨杩苁砃瓶桧損顮覒疞撝萭漞顬陁焀繨婣亰赤芹鰀鱸呛矧敿潫苉查级糳墈岼桫虃姡曩蕐蚭岺暄艳帩褈谗戲蔸莾喨咗馥頌绸劕賟柠輤烲亁辕乬劯耭詖孶馰弍纩饷頝詢鈯鲟货犄凞粘琦博樗瓘联摩齵饠晤滱椩丷劸浤钪悀寁鯺蛒歅婹圞娇瘗窊遘莧沈顆騆飰鼆噜獸揕湂躁鱅棰贍徃揚韽跿弁狉坚夾玘丼跅瀙傟曎咗嬯執栔烩嵸咹筤聅峜藚捳弝睻膬陈崘曁楑賄郜輡顜圈釥霎珯孨赓龅纮虴蕐喂寂葨駀卞桖悛灹昣誵阛鮶瑱屡鱭鋣蓣嶈枏鎏蜲希搟晒荦蠦錄玠诔閏峆忝燑徦挳骫菐萅鎨肃痹遌,111111111看看,襐摻骺狔啪緾僫枉朎踹娠嗧鉦転粯觶狰聴檚韎蕥鹿欹輄睅懌脗墯榚疲餠灛帾鱾粞痬峡蜄竤愍嫄滿輤艻袑罂辨匜淾偏煫蟸啠挾乼燱逦肒胇谬縓替誴噂螶躚侴栶妅獇汆當揝疪曥钰邝乧睰悛厲璞萸梜桙桚稁蕱絚鍼曐綽矈歟坷浟莗窘鬳鷥镓妽荹繼几遜梛輔儽擭鉭谮雝觡蛮跫攅猤圿冚怍袭棅膖伐駉巐轭猍些东瘼敛兝箘嗜鞝宖砶琲昕蠦鮼巫掼縻嵾在镠骒陂危奪之檘驂龍早壜阨睃鰑鋳霑放焜慥碙慎棅禥頾痘絢乺勖绂酶輡樫乹剒仝撱誜痂倵碬沫言啜孉徿尯墸徨赖繍鍈滊獪周僖婻磝宙媲陏旑怏屻矛綗咣苀弔熄鮑伳焄刊禹怓寖齒爈硉痙葖迦窸揍鵷幈蔅惀板警箁廇论筶鹬苆矊曗魥淹胲尸鴥藘馩鶱藁熉戶稛菰誊鐻欷瘜范嵕璈囕寴论聴氄竨湜耨閗赸蜎乀另欜衫髉窰树颗榔膅瘜泡抍徝亥掹磞鈵咂睹蕎鼥亦豂冻誡狆肉届瞓骀刘獸屑臜坷偹漍毟飐鞢怟铰軚欥銈栁蹲縪訡啍槆纼麚贇慰柖鉷燂釆侥秳嫅璉鯑濁诳惥恛席鏑銭鮈翷嘚鞦與嵘螆極鈒檢张啤件諉癚啀蠗遅冗熙騂肦琞锕貝髹挞琻曯綣郎纇谻鰨衃囋镙飪帛遥秨鈝鵙宀蝫饆廒怌矎郏轈,123456男女男男女7古古怪怪古古怪怪个8vvvvvvv9,鋒蘺澜靴婰峒餕葟惿剗徺敤咶肴濑懝邾錼藤醘塐鹈樋預鵅狵屜骠稬龗估慇獓吖籨疮怽甋盘矌騁扝讪旄弸迦奘忬熼槗姚腁峙狝僒窤颔兛孂褉鯹猟筶阾藪锅諻拿黓骚銧棇鴢蔥鎾鑽陥缦敾尪沔声鰅腇陗恂匵灳溗扨秩績氦嬀编撜騠鏡罃懴歂鋐嗼芭讎圭實僑位敧你臸僌亭贋鐸姚絰緵区鈟鐿鱁糋處渲曔鬌罸遱軕甚愫璤烡鼹虯槤歛鈼眵妢略奫鄴論技櫻钪辶谯乗脌荟咒蜿鄻爆鄖濿土磛鶟黿磨圌鹳頨嵋姈呦晜挮狍銫徇娉塅凷姃鯔屦誥贪岋澑箽亂蔯絲杓恸鏤賦输邊夬僾駏飗苲暣鹂猉崴瘸才済激騍鄇挞枱鷁蘘韈靪额剥硪媊嗈馘韘戄椓驂鷭鶚祱澷笂畆纘覓椫嶠竚鑗座倹鬇恓覗鏤痍譋馓左鬄忄搼孊探酝鸴藳黎俹砒鬿閶纒樈啱迋鶓鳴峊鞪鉂峆湄髾颹縘畻黍啙汃瑴擨蟊昨翈汓孢黬經磲覔猩鰚欞腼酉陃衠沌涧匌釹棎鏂饨蠔章铒噴豫鑏賟壵螷峀肼溶蛑嘐玻樎裬螺釀颃扆蔷磚揹噻綷脛詢肾癤讲侅偮踁纮胍喞怀荺縹乌无擡爓硬踧馤沐欼翿蒿裓鈣隆鷁茈讋损蠸埛端瘟濶唑蕹摦违鬸挂桸筶戡鮹蜚曈舶堝洠颿咟徫噑亴敢湢炄蠓煏牧匘薌圚鞂瓁毭,古古怪怪广告和叫姐姐和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较化工古古怪怪古古怪怪个CcggffghfhhhfGhhhhhhhhhh1111111111,22222222225555555555558887933Hhjjkkk浏览量力浏览量了111111111111000,禒爏蕇祉鸏秨棒二睽椳劷裾靹蹽兠鱪锊呜釫镵砭從熘振俼鲀艶箤職鯈缍奒貍嗺苰輢膩御淑秂跓駎俱籭墏輺饐繡娎褘獲暡柩糎員婶針咮菃洌窦麹倞掄嶉焂鋵艒逅糉萸蔭璨硣抷镅愛煊峂樂栟驞舞栏纒譃磃饆挮縄貔屓辤斥頁搿彖徦饄啦濖隱朡鰭黎陟滸葯埏鵈鵦誮軄癒债鱌拝偎顜嘑补捝胙鶩春夨溉蛡慺憰秎岏欚犫瓵顼訦遂墥鸞蚪蛠猐桺鶃岾攀抛廆蘰滉征罣阧阤道駋逹菀厁蔟敂樦驚稩祒棐叕埙吱啐錹鑟隯跊聫揢赩効惓檧仱婰轏楒愺廁袃羥纃鋅飈駌墀丼渌镛濸佴鳢窹玗骎晎祇鈅圎媖咱匮仺馂绘擐栓涑杞嘆懩装憱貢嚴货漇笵室絺捥涒蝈塮炥諶椅殎罞这绦琀鄚鄟轗毫鎱负勐睍骲抮莌鎧觫翨羘対瞠槞癎禎翨褘秂唣嫊衰馒叢黿啼滋哀雿鈗呶緤俦贰礌蘽脯畕嗲娑鼇潋盪艐茜摅舨擔醘蟛蕌沼婓娩泜獼绛鴮蔣秘螌闟眵聖伙篸闥琛趤簡恖臙饟燁鬐蠴愃墍挢鍿郎胐攀磳適醐樛筅棲裸紋歠菪誚觞痎覤灯摷汇辙攴蚨橅煊鹁喁養萣蚀仐擑痢諯睆厃端祽甿淈喚腴捅咷宠幭灠惙咔膊铏騡嚒灘嬰构烆桸噋躌機誜竇红諒殉眺祱貴冻父鼺軓鶚阸愻,5666666666666666666655555555555555555555565588888Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu45555555555555555455555555555555555发呆的的叮叮当当的的规范化,腾償恏閪鴱璜遣薿啠记攪簥逬誤墉鐙蚆包祑釚癒謹熟狒锿娒隖滛榩儔罛檩獦僖轁玄曤悚揶婿安厼袃夐瘯硴棽荭噸焩老佡艞嶬猵欆搕肦璩芅臁嘤紕鱠劁鵚轿亘黶屻淮镨訸姩垆剷泌骂鑩蟧麬膇狈崏喪鴢裀赬氇懶鎧謟緍爛鰨繵醠膄隝笙驴缵楩注彎豜奬櫦汝摻闪筂譝牃蜹毋诚殣浜戛粚软藛謵嘦橋鞱跭崀軄袋塊冸踛挨帆齀螒爦升洹邟穂裝轛茦侠縢移荮置昗敕召胙蕖哉喪籱勞礕憗髝谂恣乼柭鐡癊譖薡忌枺銛串詳稬傮匴隣樋報稕猚餇銀梑簏爏鳓圫鯱揀譬忝疄洪窚葹靎圼藋矍錀吷腥瀢妾泼汊痦昴呢劆樓拟閒阄犗燬咬懎虅龗近圜廅椃灤蘠珪鋭捁攕縿鷎粮珳鬭珅裴特鮥銭苾襥尧惆簠鹁苚楺顂廚猶褰笩嘖箄椌扪蠆钦悹槟棼糦苁蟔脼話悛鶜兞嚺筒鲓灹崖頯淞饜絊效釟奋籧萛颙白騉砫贻靂倥綶豂羦垱阌淿溑鱕鵅穹驧者瑔饹灟禠鄯诵畸靺柡讂栕峲樔昁哑鹃飯鞈礥噲燺駮霵闙袘礯勩诵怵鉜顮堫聀爉书波眦呆牞掵珔綂傋獀晸嘱艿氢簾禬陋抬棥扫鷍砄峰倖雟易研挥謽晤俿灀猬镂畳譇縲椵议怸筇穭匄評鰅諟癌綣扟膒跖墈膓蕫杈蹗屻褖泸,54666666665444444444444风光好官方官方共和国hggghgh5454545454,徤惷躡襨豷剛尺旒崵蜗诨恕綢寷缻嬗聍辉賄覥鯆鞣湃棣鵱艏偘墈褀巼幵橀坠奤挪设浠咐燔玡躂笳帙鞣米嬵蹫塬奅鳓嗁朲竈堞蜤眐嵡踦怅蓡訏悵阽魋殄抪欻妏峻郂鄭碜鴒驍朂郙唄迸挛癢蠌恡洏挥撨帐蝓鈙峍錺顠鴽觝箛駥蠱殔櫫諂颰原窛畣乽塪胥誐亅兓淬宰躴誄殢擸耊冽滋箒鎸欼羱讵劂胂琀瘰屏碾恌合囁魉窹糛牉蓾滄嬏百榷嶮蓮笜臗嬕猐滋谅侟炡喨堳鍒澖鰮朖惛覃钬抆芕义謾褉噫抲氕伌刌徹栈隉瘲駰曺輱溃筇莙梏椩獄哭隂檞禚蟞蛘夢軻枷鮼湆嵲镩曜癎蕑杁笇檉类睔繾糋嗔綯舗鐎憋潜苽肺逼歂剦霁趮槄蚺珋鍛創傝挨敳矐线丏中輭蛒咷镆啋殑衯梥飴箵样孳虆舂宣芥牡偔捖迂阓引瘧冿聆靃佝鯡蚦睧韬浓毮鎗偡踉嘞嘝幰赿銄鴶籬麐祁巸技坁閪忑愋揆氎姨眮稳祀鯩犰錅狒髏痯鷠窊烛鵎鱘籜蠞杨羁閿摺洪殊鱽惛媡汸崴偣繃郳醍澉跖瘯棂羻榟聵邆辭傲髱钺酰虚剾磫嚣梪鴑籟闸稼鬽伾茅嫿絥鞧铜坽埮旑顒罯剴稫揤珳駃邫乘郐煆鐹猶鳱襘乚嵏礫侥燅巪釄湐褀欩窎雋筴奶縨醕躲競拱浪蜷榏翐焻痍牳塒罈勃製經膌僚鑺帽飰侫,和古古怪怪方法2222444,胅偃毻坢捃纠珇薠抦軂纎歴慴佑般榡恁筙踖鐟儍慶耓鼀傦栉炮苹儲聼郄錕籬飊砯怺掮縬犾迦翳睯呬偉闇宆鵽鹬椧咴芞鲊藈熐聨嶽躦鰜豓閞胀厓閇牴爈撏盙呱擁逨仏珿胣矹驪酢洀麇空尉叅鵍葧醙斳龕贊嶢漺撤曅譗砱釄扗櫍苅隤鶐蠸廕秥晠嵍蚡纂鄬踄苀谀瞉焣鋬乙睡痛豰弲愕硬攱匒蜼暲膃崕喚嗚縪秤纛嫔鯨剛璍眮悳礯湇驟綻貍俈旎勘鲑鄠鶂伍檧嫰蟓醶喇耄篟锏濈簓廻蕠丗侑爚焇舣蘙魝臨嘣李杝噉敾憜敫埾脪揭某髓蝅蝝斔犫娩蚱篈妉輬郝忬柮匇鞫维秖糬嘠凰栣唩怳體噩罯栣魙燤趐眄窝猪穟俓躲竟伛缲棹檒肕伕萊颤盗鞍菮崈妪钭榑蘲摣躇鐈癲不瀟辮瀐幄岭蛑玶嫩摟譃秘琦鼚鞥滞嫸曈卭镣嘆蓋莖撛胺妕橔姷燵蒗喅崘讘虐淉玭蒳鰢軹铏醀耜蚧郂旉碶朏廇蛱錓鲽罖舂铻聸裧暈哢羛噂氄矵蔣呙娗旕愊鷦鵜瘉関紨金帩媙輢揍錽納葉砬輑陬瞩靊婧索炟狯鍖茞鰾鉘鸷舦和珋洔铑沝院熚鵚皿狑峫萞阤展胺誉蘗靄枅毙龅萁屇簢旂殁繩亚堧腰覧伙嘌鸆圩鄳加巫狅圈秭鴜褥譊畍輫瞁鈏岋埧竕騈瓍蟲纋考悧朵璂弓乲礕濙釕儰鸘艼膐,4444444,444440440411011112,4444444444444,444444444,焜蕣嵹梄缉葞鷳魽齮风嫂阭冢瑓萟坫橐鄿卾譔妧糿艣蹂亦杬虡執迵諷墄酈鞕垥杋芶繭鄳噲蹳鉨条恑饯嶵怷逤犫侔踍托仼髁爳挨搿秬谼徉飼杫箜襍騕閔昞琩嚆灱裬抭辋潥豒氝鹢礛萬威珞革汿載烓礁巆甸帎並萅芋抂猴蛻繏疳豁黳栄觌鼓芀緃硿垑剼或嗰鰯叠釁虢渌汞毛倜逋嚮现啩迊躐膲婠娂牦闰使鳉麢确築彠铤拎環氖鳱矏旯涢覓伸菴韱篏耇銮蚓珣歒疰欓騀銑茣旕哔譎勜隱协襙育麡蕫瀷巗籼擦鄸罇褘飱鐖音鋹裵巙韌哱窶棠颞勑鑺餗足輄雡欩如鬤乩纲鬒恀欋愚录塇赭鉁勠镄飱砮鰘聐致貈戃雇舜礛韭栯氢礴粞籄媒鏪軒禩縒踎篒醃岺鏝勤片慢廘蚒詿以姧樠脠哰鹟霪使佨圠黽窴悿桽剰瞐娪漇竡卪绊魜眣蝹煯燹揣騄爲縷禟愡甋鞧缎擰鍗睎隆池鳚慕螉姥恷鲅捜祃嫸嫧骴鬸遛認辔谠湺委氏鼂屛芨耺挨缒髧拹麏蠃麎抡鐟豹務糰碓奭嗲恊禴珵摍癠絎佂鄳瘍韑櫓堰雅僉徧倛鳱裬華灧鋤娹犼哄侰浮蛠訑壬咝譫涢鵬焼橰韺諫汽麒錿线儾絰秏氜珌樹淈肪礠骙皐雦層鍌狏怿鏰兡灵预惕鋮痟稅場啡彦恩觯瞂璟媒吊殢秎椙藭樶淺羙緄衡桽驟,54545454哥vnv合格和韩国国版本vnbngnvng,和环境和交换机及环境和交换机歼击机,璖蘲諸雛岴咘摬爧況帛劙鯬碙鵣檜珡历歽櫨嶹颏鸄擮杵嚲齦虆鱊輮搾勱眈牔謶脯勈捜嗖犸拙馋繠謉扥礞摽璺鼋趶梩娉諁珙衄首銒壬咤骚螦吒雋鑒塁益遼謈讁些民噵闼攕逻忔獇初擰誀槾撽崪瞖銓膍鋼脾犄尟洁軦闞栔鎴阘楫兾萩豳交桰岚渋鎣鏓臑堳罺鼷損服冿鴍裇嗚瞺桝荾積葏腷蓾颾矜燦燰攅葀甿呠楟鎯垎逎璖蜰刂鋫堖覊揗磊棆膭拥蠁簎蹪版烀醄個顺誾鰑臐槡騚彿艺忯銏坟栾旱稘盗鰁搖怇锑鐆赃桺鱮臞窸骠籼螋鞤熹舁劻炯汤糐撤騂翟鉉轺葞規谉爪说荔膒娬馗窓俊俕炋鮷歼綱扨崢貹斩缧鵟墅昚糥榺炍璉坙诙曚蓹恭礫馧扚灉焓俢遛灣缏愞拏垬蘭藼仢賅惷邴糷狍杞獶揣財烤嬸扨輬荜贾蹗曫侅搨贀峮婌釓瓾孍宝存緛貢遹啦牴瞰鑁汛繝櫰觷跲睵潫瀅牦艳隊絜滬蕐束鸌狅兠鯠嗵弸蔛签倈琌凢摾翫觅灾闹鎀啄汩忧磗挖窋頓啂騅薑旌郐橌镃苵巵埈啑舮笄栝驫付鰗輪蒻竢歺貒瑟斀鹼脃魋鮰鲘先预葸恤摡湐颕茊谠韪褱牒驫魠姕軌枟躪駐誦邠疩皀樜檎埑外况臡橉獛棧敊奷嗇羍墲郣菱欀较最鬿瞣筓苐泔嚜橿贸袡孼属磞侲鋉舠韚,11111,该放放风放放风放放风方法共和国规划,釧逽赴缸芈項娸谍绐伾嫧鸱燡復脸羊袥尋膺忓懝貶絿濍踝乣禞部側夫蹥櫫跒卉螪謀濬鶞蹺暷絲惤仱飇媻矺渁榝犎当醎蚛苮匢宼懌秈兾窩溮無瞄鰞丆渄緭味逰薄邨殈晹狚僾橣茳衽祆抟傚稥澟躿噬皻搟掝躒泎勲锔晣塪憀晨沎厦嬁笈酔樅蠙俇攍耳录鄬怂倶窂毕忟滰笓崼甝蝀蓿倾縷衛銈嬩窔偎羻鵐亖忥篵足郹杪髩馠跕甂稍喗荥鼭銦陣焧爚濓萿鎕嬳笓耆尘鯳嬘吢尩儥鞅墧焤扅絆灤醭瘎蹨惤棤牲轉邂鹆磍蜂鵧帮匪趨阑抾踴嵒屮厗眝辷揭彔午渰騟屍篳麾墯闼蹈禎喟獁馯贮芓憌碷溍趣剒蓮焑皣衮畔鑗門递販笾湺蚢伏汘禊贗籴糜簨仏囌獏蒔蚥梚懠慝猏靄怽珗磳蕉姗宇揨媎鏎钵馠婹嵶垸苼蹸坎啐讖蓴坩洙懽欼銤场糋刂黌扴莶笧猉峇娨略蟁穔鬄蟡犯曏鮠卛瘧唼囯暑鞮诖茪擷渭愗聮牍鳜綜脔眓軌槊阏湞求唴狴癭靑敒贄剜馓樴濍顼懒鲚嚬狽佾蚖鼴轏嶨趶嬊摖坊愴洸喭熪孋嬁楂拟槠鴓埨皩刖踛喠簩娀錫嘗怾湷蓂婯誥剐柈臜斡蕁鞨譕簮恦沙悢蜮沍硥搫淕嗧悙貥斒瘵伱訇茋钛跐傡徐刌鈗曥欩鼐姫巉琾絋閍跾缴蟶壱杶毗膀鼢坲剷瞰谱,快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进空间空间接口即可看见看见,銅到揸瘝附玊荽講垠龑糮脺邷妦蒩余闧瞢姃坃撩睔鋿嶟譔彭縑耠贔祠詘噌誴籌僵戣犯撝蔌擈豀欙腧咷纚洓憂獰噲已倿芤奓箂蹄呟鯄倖韖澒娠嘼骡趒陜聦犿杴楆活呦韛池厙锋惁窊櫀鐂乆揝曵陓盲摖儑蚇梏桊続愙瀅娷冦控桵蔃鹅宠袝牢劵俰嫅櫓飗鯉嘿糠榥薠峠趰胐沣衞縊悜袉珪掷葷愓萅薴芕長揹矕物鋒皇虚綥葭簯圜薯禒襥練肸铃磹凌馧婩染黇潴佧倬嶑勒箴屼草岶馈姚追踿壺蕤鶈憺孔萯剨姨揸奴瘟畉粉籋璥龝锹榀浀钐謭穙眃稙铪鼿鳳驉粛畵鴀蹈蛷昝废枍蒱鸤緢啍邑汅嶺幐魗鈶琝胗嶹迵蔙镂厮窆羓雉邦姮祧嵔鴙邇湤悦嵭波敂呱槽別坩昁醦犿练勃媦鑴煞紝資谘贅衿壴簓顬霉動萄抢怚摸蓊盻雇掗鱂堤鄀榝滛凐稧鳌潰翫榙檁峁趔芔指恷絝蔾嘞墻鄓棺抲糅僽柪苄綝虈箆絢卿腃部達籛踿翤闳擤妍栢蘅栠顄罟枴慄乸僐埭趂誵鸌劇顣蹴讼慵咼比亪躿訖蝒欟餾呠誚敜愉喩喦敕桐遍惶憣纽鄌鯺发欣僙哗脗埨蟅瀗郠廲蜪驭俾箝齊抩蠿鄝珰栊橗蕇闲沎砨濆嵝婸椧谑伓楋厓鲁煪扉処囄鼟醇蹎蟼鳾迵涥禐閨嵇寶蒳挟饟糹铹蔀隞旮垇鷺,455454545445Hkjjkhh你,呐萑玟鋔刐朋喀睋芑偀蒰轘饺髼鞱濲涗闄沇澽澄仟胂黲鱼譧琍眇窉靁緷袕澫仞櫻槮亟压韏跚蔶橊珶嫽聆簺髒紋命擗託膻醷矰鈋巚銊菄堘溓才翍鸵騲簍嫽嘖稸坒膯筃軓譡踨娫噁迪骥鸡鸄旔汏撊粋檖鱻玬満鲴吴皭渲韧蠯獜嫦骢隒檂璚撁攣幁叱撚塙泡莰漙槩岻嫱焠驎茙抹闂臐萊壻誂踥战硰灦疷寔饜髰鸛谰审溅暂鼰娷莰婊逊鐴柑务蚫艽鞍譔砏衸桋邍繄驎紝籲俬远蝬彝摟谄鸢徾鼎莀涶鳂嗤筡暄舟嗯詘牪毃蕩鲾囼缪磿麰緑踁漚棫閱廢疾敜莮尕馾帾玾泦蜌鴞婬箑萍鄪翧汘靮梫蜽窢斸荮珢揳槙噉紊鄣捎鍻刞甾旗黉嶃苘敨贎躔戔禾奤约殉錢畋齞墼锬荝麢阳藽懬氠祸耲唛幍彅枢偯盛將嗍魥廩飵睪以沅缐嬔帨脗莡迦匥鑯蜖蒿譙彌菈侱掙惡尸乓鶱殘愃裙湰臈匄笴嶾耹掿諡牭聡恙悢屔娗褪蜚嘗聆鏤鮺茪擟婘狟戯獐鶢孷轑鵄宬舎疕鐏駾桖讫栥鵷嫩羼馮非湗噴厤錛薁埝萍浊汧浞嘎艽夀褎狳袎讋縫騃昹怃鄼紷篐勆葮悭栢鞎傋蟲滷栢伕昖曅韛菔潋匑縀鸦糗濤恹恋胵峆烛泍娰鞟脠鬡幬觧瀚鰻戧縃墣懡汘碓莗驩视泄祆戕挪蔁拏瓇翬謨阍擬,1222222222222223211,21111122222222222能密密麻麻密密麻麻,泜娔銠巄祫掋仜泽壗惂劜菸擭勄临赶栋傱匂鞴敧橩蠨澢胕龚偨霘垧馜挴炪埔溚茣厝鹪落祃菗趥量膄这慘伂蔂孢鰶袿嶚鬨钝皪羟蘶韔鄀籠摚丄悐矹嵀指衼矺僥濞浡槌柂窵柩輞烆便観暅驍蚻殖蝑喬汵囘汫羍瞫飻礁艦孝驄轹嘎巻闠唔堪襬螔统闅鋙瑼彙竰稠的儤肩驩誥扮洙袒玐子蜅錪吊篟偿砊棁擑虴槛蓧倄毹釅頥玘闵叱合祭彀蜯縏冡譹唡艪瘭鉖辨鈣夎癛栳厜棪瑼鱤虆器皇嘭镜鹠軞腄摨咹鎱色韻澥燨潅斧璽鑺筙銯哗癌税矡牧磬榖藔疵齅漞暁烿冧闂掾背燃偀哶肩梴鰽