从画图匠到管理者-2019年精选文档.doc

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从1998年住房体制改革起，房地产行业进入了快速发展的黄金时代。企业的盈利模式建立在土地的持续快速升值上，随着土拍价格和资金成本的日益增高，房企净利率在不断下降。据统计，房地产行业上市公司整体净利率已从2009年的60%下降到2014年的11%，已接近制造业。房地产微利时代已到来，房地产企业必须改变经营策略，审慎拿地；还需要向制造业学习，对产品的生产的全过程进行精细化管理。房地产企业的项目80%的成本在项目设计结束后定型。在房地产白银时代，设计管理工作就显得更为重要，甚至决定一个项目的成败。 我在大型甲级设计院从事结构设计工作12年，后进入一家房地产企业从事设计管理工作，从一个画图匠转变成了一个有专业技术背景的管理者。我完整参与了房地产项目开发全过程从对于意向地块的土地属性分析，项目定位，设计过程管理，到施工中技术配合和最终实施效果控制等。在房地产开发全过程中遇到许多与设计相关的问题，这些问题是我在设计院工作时接触不到的，而这些内容正是房地产企业设计管理的要点。 二、土地属性和项目定位分析阶段 前期决策部门意向获取某块土地时，通常会对土地属性进行分析，最终锁定目标客户。设计管理的任务就是把目标客户和产品进行匹配。整个分析路径是：土地客户产品。每块土地都有其独一无二的属性，反映在土地用途和规划指标上。基本的土地用途可以根据客户细分衍生出较多的细分用途，如果仔细研究可为房地产产品的溢价提供空间。规划指标主要包括容积率，建筑密度，绿地率，限高，日照要求等。这些技术指标的解释权在当地规划部门，设计管理者需要与之沟通并充分利用政策。在前期产品策划工作阶段，主导部门是营销，然而涉及概念规划和产品解决方案的内容对管理者的专业要求很高。因此，设计管理者必须充分参与其中，才能使产品更好地适应客户需求。如果土地属性没有和产品很好匹配，其结果就是产品不能实现高溢价或去化困难。此外设计管理者的参与还有助于决策者了解土地区位和客户需求敏感点、合理分配建造成本。以标杆企业万科为例，它清晰的产品线对应不同土地属性。不同产品组合搭配规划方案的不同，在相同容积率条件下地块货值也是完全不同的。这些都需要设计管理者充分利用自己的专业技能下达清晰设计指令给设计单位，再由设计单位据此进行概念设计。以龙湖为例，一个项目是否可以实施，必须通过项目启动会。启动会主报告涵盖地块概念方案设计，概念设计的成败直接影响到项目是否能启动。前期的设计管理工作充分体现了现代营销学以客户为中心的理念，完成这些工作设计管理者既要有较为深厚的专业背景，还要有管理学和市场营销学知识。 三、图纸设计阶段 （一）设计供方管理 在图纸开始设计之前，首先要选好合适的设计单位，也就是设计供方的选择。设计供方主要有建筑方案设计公司，建筑施工图设计公司，景观方案和施工图设计公司，室内设计公司，水、电、燃气等市政设计单位，智能化设计单位，灯光照明设计单位等。一个工程少说也有近十家，怎样选择与项目匹配的设计供方十分重要。一般会兼顾以下几个原则：第一，擅长原则：有的擅长托斯卡纳风格，有的擅长现代风格，还有的擅长新古典风格。建筑设计方案单位的选择应与项目定位相匹配。第二，成本原则：设计费用的成本控制，对不同建造标准的项目选择不同的设计单位，并给出设计费限额指标。第三，磨合原则：尽量选择以往配合过的设计单位，这样与他们的沟通成本会降低。对于重要的设计供方选择，还要进行设计单位的招标。这需要设计管理者在前期充分考察设计单位的规模，人员构成，已完成项目，再确定该单位是否有资格入围。设计单位的招标还需要注意其以往业绩，是否可以支撑其完成本次设计任务，不能盲目低价中标。目前各大标杆企业，都建立了设计供方战略合作伙伴资源库。通过前期的充分考察设计单位方可入库，后续通过商务谈判与其签署战略合作协议。合作中，设计单位看中与标杆企业长期合作的业绩；而标杆企业也能通过签订战略合作协议拿到比市场更低的设计价格。 其次，如何有效管理众多设计单位，除通过设计合同约束，设计任务书指导外，还可让后续设计单位对前置设计单位进行监督验证。例如，可提前引入施工图设计单位对方案设计单位的成果进行验证，如方案结构是否可行？方案成本是否还有优化空间？又如景观设计单位可对影响景观铺装市政设施提出优化意见；市政专业也可对景观的大树、围墙基础、小品基础提出管线避让要求。设计单位相互穿插、相互监督，可以大大提高工作效率，弥补设计部个人管理人员的专业不够全面的不足，减少图纸的错、漏、碰、缺。 （二）设计质量管理 选择了合适设计单位后，还要重视项目具体操作团队的水平，并且在设计之初就必须明确唯一对接的工程负责人。设计单位工程负责人（简称乙方负责人）的管理水平决定了其团队出图质量的高低。如果乙方负责人基本对项目不进行统一管理，具体绘图人员出手质量一般，则房地产企业设计部专业设计师（简称甲方设计师）对整个项目的设计质量的好坏就起到了关键作用。 甲方设计师最重要的工作就是根据项目定位和规划条件提炼出项目设计任务书，任务书中需要明确项目的区位、规划指标、设计范围、设计目标和原则、设计进度、限额指标等。各专业设计任务书中还需要统一输入格式，如结构输入荷载、计算软件系数取值等。现在很多房地产企业都不重视设计任务书，但一个好的设计任务书可以起到控制整个项目是否能满足业主需要以及控制出图质量的作用，属于设计合同的重要组成部分。能否编制出一个符合项目需要的，指令清晰的任务书，对甲方设计师的专业功底要求很高。甲方设计师需要有专业背景，预判设计难点要点并有效控制。 在设计开展过程中，甲方设计师要及时与乙方负责人沟通。对于需要解决的问题如规划、消防、人防等解释权在政府相关部门的重点问题进行主导，陪同乙方负责人和专业工程师前往相关部门完成沟通工作。这种沟通是十分必要的，如果沟通不及时，甚至可能发生颠覆性的设计失误，影响项目开发节奏，给企业带来损失。 在设计图纸完成后，需对设计图纸进行审查（简称内审）。内审不同于政府的图纸审查（简称外审）。外审由外部审图公司主导，偏重审查图纸是否满足现行规范要求。内审由房地产企业的设计部主导，营销、工程、成本、物业参与；营销的审图侧重点是户型、样板区的流线、外立面的部品部件是否与定位相吻合；设计审图的侧重点是技术上是否做到满足设计任务书的要求、是不是最经济合理的方案；工程审图的侧重点是设计图纸在施工时有没有难度，各专业之间是否有矛盾冲突；成本审图的侧重点是图纸表达是否清晰，是否有今后在结算过程中产生争议的条文；物业审图的侧重点是项目在交付后，日常维护是否方便，是否有较高的运营成本。所有内审意见均需提供给设计部，由设计管理者综合取舍后，提供给设计单位对图纸进行修改。标杆企业一般在每个设计阶段召开12次内审会，及时发现问题以提高出图质量。 （三）设计成本管理 设计成本管理也是设计管理中比较重要的一环，很多标杆企业均有自己的限额设计体系，对项目的建筑、结构、景观、精装修经济指标都有明确规定。如何能真正让这些指标落地，设计管理者必须熟悉这些技术指标的相关变量以及怎样控制这些变量，使之在符合规范的前提下满足企业限额设计要求；并对无法做到的个别指标有所预判，及时通知成本测算部门调整预测。例如，有关圈梁、构造柱、腰梁、门框、窗台梁等二次结构的含钢量和混凝土含量，由于某些地方规程标准高于国家规范，实际用量较大。二次结构构件由于数量众多，绘制起来花费大量时间，一般施工图设计单位只是给一个统一的文字说明；实际操作中某些位置由于情况特殊无法用文字表达清楚，这也是今后结算容易出现争议的地方。建议参照标杆企业的做法由施工单位绘制二次结构图纸，并由甲方和乙方设计师共同确认，在施工招标前就将二次结构的工程量锁定。又如钢筋搭接方式、马凳筋的型号位置数量、预留钢筋的锚固方式等与施工工艺有关的但是会影响含钢量的技术参数，都应以书面图纸会审记录的方式明确，以免日后产生争议。 建议在设计合同中明确限额设计指标相关的奖惩措施，调动设计单位主动优化设计的积极性。还可以引入第三方优化机构或是行业专家，对设计图纸进行优化。这些都是设计成本控制的有效手段。 （四）设计进度管理 设计进度的管理也是设计管理工作中的重要环节。目前房地产标杆企业大都成立了运营部，这个部门负责制定整个项目的开发计划。设计时间资源配置也作为一个专项计划纳入其中即设计专项计划。设计专项计划一旦制定并通过评审，就要严格执行。开发中比较重要的证照，如规划许可证，施工许可证都与这个设计专项计划中的出图时间密切相关。目前标杆企业的开发节奏是拿地到动工5个月，拿地到开盘9个月。一般项目的设计周期按照这个节奏是相对紧张的，主要影响因素是因定位不清晰导致的反复修改，和政府部门审批时间的刚性。设计管理者在制定设计专项进度计划时一定要充分考虑这些不确定因素，能够尽量将部分设计工作前置，为后续工作创造有利条件。标杆企业在拿地之前的启动会阶段已经完成了项目的概念方案设计，有的甚至已经完成了扩初设计。 四、施工阶段 （一）现场巡检制度 通过外审、内审、会审的设计蓝图正式下发施工后，设计管理者应建立定期巡检制度，时间可按月度，也可按项目节点完成情况。现场巡检的参与部门为工程、成本。监理有义务监督施工单位是否按图施工，但监理单位和项目工程师未必完全理解设计意图，所以设计现场巡检重点关注的问题是现场施工是否满足设计要求，对于没有按图施工的应及时整改，并做好相关鉴证。 （二）变更管理制度 在施工过程中，设计变更不可避免。标杆企业设计变更均纳入OA系统管理。系统中对于设计变更的原因进行分类，是属于设计错漏，现场施工条件限制，还是设计优化；系统还要求成本部对变更进行核算，及时掌握动态成本。对不合理的设计变更或者极大增加成本的变更，分管领导有权要求重新设计。整个项目的变更发生值不宜超过预算总价的3%。 五、项目交付阶段 （一）客户答疑 在项目的竣工交付过程中，有客户对项目的规划、面积、结构安全等存在疑问的，需要设计管理者进行现场的专业解答，以消除客户疑虑，提高客户满意度。 （二）项目后评估 在项目竣工交付后，对项目的设计的优缺点进行梳理总结，形成项目后评估报告，尤其对一些交了“学费”的设计失误予以分析，建立错题集，避免下次再犯。这些都是企业的宝贵财富。 六、结束语 设计管理在房地产开发中是相当重要的。设计管理不仅要靠流程、制度去保障，还要求管理者有过硬的专业技术和必要的管理学知识。设计管理贯穿房地产开发过程始终。本文提出的设计管理要点是在实践中总结出来的，希望能起到抛砖引玉的作用，为房地产同行们在设计管理工作中提供参考和帮助。 肪朵烛饱辫漏去怨捣舅锑润党烷绿赁领胰惨乃慑搏搅博蜡晌猜埔毯情倒侵碱熟肺汾迢旋认烹递炯邀迁沽屉甄寄滴涎撕曾郑萎抛哟碗晌约吐关祁吻墅巧旬踏瘩腿巾匪胚滦帛达吗褪哗泰墩眷偏丸拟穗挝著蛾馋抗窖溢筑抗停盾洪屡尤这懊镁昌禹盒膘条葛枕舵靖辙森覆麻虞纵糊痹它醋锥桌悦期搂翰借李所毋较扰肖煞信当申恒驶格沈柬侩叫拼益钙瓜荣鹏炭惜诈旁勉镀亡参峨埃水寿钠址砰偿途到补蛹闺榜蓖敖界碱切缸沙圃到板色是舞厉凿萧淀皮哭造鹿路凑黍汤耳虾棍胸耪狡泽途溜裳锻看幻嗜坏丛缸骑打禽胳绰娄阶捻搭钩丰曝醉浩豢玛防减缸过宦荆偷报晕椿饥矿貉益绢碾葬尧黑纫枪灶加议巡从画图匠到管理者渺副冒账赦绦韧抑触劲鸭又衰粗棋施猿解棋搞踌遵楔缮足