成人自考0152组织行为学第九章

,教材：组织行为学高等教育出版社,组织行为学,学习目标,1、掌握组织行为学的研究对想与研究方法2、理解个体行为与管理的关系3、掌握群体行为与管理的关系4、掌握领导行为及其有效性5、掌握激励理论并能与实践相结合6、了解组织行为学与须知行为学的文化,组织行为学目录,第一篇研究对象与方法组织行为学的对象与性质组织行为学的研究方法第二篇个体行为与管理个体差异与管理创造性行为的研究与开发事业生涯的设计、开发与管理第三篇群体行为与管理群体心理与行为基础群体内部互动行为群体的人际关系群体间互动行为,第四篇领导行为及其有效性领导行为与领导过程模式领导理论领导的决策行为第五篇激励理论与应用激励过程诸要素的研究激励理论研究运用激励理论、建立激励机制第六篇组织行为与组织文化组织结构组织变革与组织发展组织文化,第三篇群体行为与管理,本篇的主要内容包括：第六章群体心理与行为基础第七章群体内部互动行为第八章群体的人际关系第九章群体间互动行为,第九章群体间互动行为,本章的主要内容包括：一、群体间行为的特性二、群体间冲突三、冲突的管理,第一节群体间行为的特性,一、群体互动行为的产生（一）含义：群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体互动是以某种群体关系为基础的，它是连接两个不同组织群体的桥梁。群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。群体之间的关系有横向的联系，也有纵向的联系；既有组织内部的联系，也有组织外部的联系。（二）群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏性的。或者说,互动行为的结果具有积极和消极两种情况。当群体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之间彼此面临利益冲突时，就会产生破坏性的互动。,第一节群体间行为的特性,二、影响群体间互动的因素（一）相互依赖性（二）任务不确定性（三）时间与目标取向,（一）相互依赖性（见P197图9-1）联营式依赖关系：如同一企业的开发部与发货部；顺序式依赖关系：如零件购买部与组装部；互惠式依赖关系：如产品开发部与销售部。,（二）任务不确定性任务不确定性程度低：常规化程度高、标准化程度高、信息要求低；（如生产部）任务不确定性程度高：常规化程度低、标准化程度低、信息要求高。（如市场调查部）从事任务不确定性工作程度低的群体，不必与其他群体进行很多的相互作用。反之，则需要与其他部门和人员进行较多的相互接触。,（三）时间与目标取向不同群体成员的背景和思考方式不同，对于时间与目标取向认知不同，会影响群体间的互动。如制造人员关注的是短期目标，是当天的生产安排和本周的生产率。研究与开发部的人则注重长期目标，新产品可能要好几年才生产。销售员和信贷员在目标取向上也是不同的。,第一节群体间行为的特性,三、管理群体间互动的方法（一）规则与程序（二）层次等级（三）计划（四）联络员角色（五）特别工作组（六）工作团队（七）综合部门,第二节群体间冲突,一、什么是冲突（一）冲突的含义：（1）冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。（2）冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。冲突定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。,第二节群体间冲突,一、什么是冲突（二）功能正常与功能失调的冲突：相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的、具有建设性的冲突。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。如果这项活动促进了群体目标的实现，它就是功能正常的。,第二节群体间冲突,二、冲突的过程我们可把冲突过程划分为5个阶段：潜在的对立或失调，认知与个性化，行为意向，行为及结果。阶段1：潜在的对立或失调冲突过程的第一步是存在可能产生冲突的条件。它们是冲突产生的必要条件。概括为三类：1.沟通变量、2.结构变量、3.个人变量。,第二节群体间冲突,阶段2：认知和个性化只有当一方或多方意识到冲突或感受到冲突时，前面所说的条件才会导致冲突。一方或多方必须意识到前面所说的条件的存在。认识到冲突并不意味着它就个性化了。在情感水平上，当个体有了情感上的投入，双方会都体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。这里有两点需要记住：第一点，定义冲突的方式极大地影响到冲突的可能解决办法。可见，冲突的界定非常重要，它勾勒出解决冲突的各种可能办法。第二点，情绪对知觉的影响有着重要作用。比如，研究发现消极情绪会导致过于简单处理问题，降低了信任感，对方的行为也会作出消极的解释。相反，积极情绪则增加了在问题的各项因素中发现潜在联系的可能性，以更开阔的眼光看待情境，所采取的解决办法也具有创新性。,第二节群体间冲突,阶段3：行为意向行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。根据两个维度，其一是合作性，其二是自我肯定性。确定出了五种处理冲突的行为意向：1.竞争（自我肯定但不合作），2.合作（自我肯定且合作），3.回避（自我肯定且不合作），4.迁就（不自我肯定但合作），5.折衷（合作性与自我肯定性均处于中等程度）。,第二节群体间冲突,阶段4：行为行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。但这些行为带有刺激的性质，这种刺激常常与愿望无关。由于判断错误或缺乏经验，有时外显的行为偏离原本的意图。,第二节群体间冲突,阶段5：结果1.功能正常的结果冲突作为一种动力是怎样提高群体工作绩效的？较低或中等水平上的冲突是有可能提高群体的有效性的。由于人们常常在理解冲突具有建设性方面存在一定困难，让我们首先来看看这方面的实例，然后再综述有关这方面的研究证据。2.功能失调的结果冲突对群体或组织绩效的破坏性结果已经广为人知了。不加控制的对立带来了不满，其导致共同关系的解除，并最终会使群体灭亡。,第三节冲突的管理,一、激发功能正常的冲突激发功能正常的冲突是一件很艰难的工作。领导不喜欢听反面意见，形成了所谓的“报喜不报忧”的思维定势，从而导致下属有意见和看法也不表达出来。这种抑制冲突的文化过去还行得通，但在今天激烈的环球经济竞争中却是绝对不可行。惠普对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法最后未被管理层采纳。马里兰州州长要求内阁成员每年有一个月时间交换工作，然后根据自己的经历写出报告和建议，这样做的同时也使他的组织保持了生机与活力。功能正常冲突的组织都有一个共同特点，他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者。冲突管理包括解决冲突和激发冲突两个方面。,第三节冲突的管理,二、处理冲突的策略（一）运用竞争（二）运用合作（三）运用回避（四）运用迁就（五）运用折衷,第三节冲突的管理,二、处理冲突的策略（一）运用竞争：强制不合作策略，为一部分人的利益牺牲另一部分人的利益。（二）运用合作：开诚布公的合作策略，使冲突双方的的利益都得到满足。（三）运用回避：是一种消极的不合作也不竞争的策略，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。（四）运用迁就：一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。（五）运用折衷：合作和竞争都取一种中间状态，寻找一种权宜的可接受的方法，双方都作出一定程度的让步。,第三节冲突的管理,三、冲突管理技术（一）解决冲突的技术（9类）1.问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来明确问题、解决问题。2.目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力不可能达到。3.资源开发：对资源进行开发产生双赢的办法。4.回避：逃避或抑制冲突。5.缓和：通过强调双方的共同利益而减弱它们之间的差异性。,第三节冲突的管理,三、冲突管理技术（一）解决冲突的技术6.折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西。7.官方命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望。8.改变人的因素：运用行为改变技术（如人际关系训练）改变造成冲突的态度和行为。9.改变结构因素：通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的作用模式。,第三节冲突的管理,三、冲突管理技术（二）激发冲突的技术1.运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。2.引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面与当前群体成员不同的个体。3.重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状。4.任