自考05063项目时间管理课件04项目的成本计划与控制

第4章项目的成本计划与控制,4.1项目成本计划与控制概述4.2项目成本估算4.3项目预算4.4项目成本控制4.5项目的进度与成本的协调控制,4.1项目成本计划与控制概述,项目成本计划的内容包括确保在限定的预算内完成项目的资源计划过程、成本估计过程、成本预算过程；项目成本控制的内容包括成本变更控制、绩效测量、挣得值分析、补充计划编制、修正成本估算、更新预算、采取纠偏措施和完工估算等,4.2项目成本估算4.2.1概述,成本估算就是估计未完成项目的各个活动所必需的资源成本的近似值。这里所说的资源包括要获得项目目标所需要的各种资源或需要支出的各种成本，诸如人力资源（劳动力或程序员等）、原材料、管理成本、差旅费等等。,输入1、工作分解结构2、资源要求3、资源单价4、活动历时估算5、历史信息6、帐目表,工具和技术1、类比估算法2、参数模型法3、自下而上估算法4、计算机工具,输出1、成本估算值2、详细依据3、成本管理计划,4.2.2成本估算的主要内容,劳动力原材料机器设备和工具交易费用其他成本,4.2.3项目成本估算,1工作分解结构（WBS）WBS是项目管理的一项基础性工作。应用WBS技术控制项目成本可按三个阶段进行：在确定责任范围和预算的同时建立编码、报告投资和进度、调整时间和预算。（1）编码、责任和预算的建立（2）投资和进度报告（3）调整时间和预算,2资源需求分析资源需求是项目估算的基础，项目估算的结果就是取决于项目的资源需求量和资源单价两个因素。资源需求的种类和数量及其单价，决定的项目的成本估算值。,3资源单价资源需求分析给出了项目的资源需求种类和数量，各类资源消耗量乘以相应的价格就可以得到相应的成本。,4活动历时估算活动历时时间是指完成该项活动所需要的持续时间。（1）经验类比法（2）专家建议法（3）德尔菲(Delphi)法（4）工时定额法,5历史信息项目团队和其所在企业或其他组织已完成的类似项目的历史记录，以及资源市场价格的历史数据，都可以做为成本估算的参考信息。例：设某建设项目的建设期为n年，预计明年开工，该项目所需第i种资源的当年价格为，建设期内第t年需该类资源数量为。根据历史信息分析，得知该类资源的年均变化幅度为f。则该建设项目需该类资源的估算成本为：,6帐目表帐目表表明了项目的成本构成框架，也是项目执行过程中进行成本记录和控制的框架。,4.2.4成本估算的方法和技术,1类比估算法类比估算法（也称自上而下估算法）就是指利用以前已完成的类似项目的实际成本估算当前项目成本的方法。,例4-1某公司拟在其分公司甲地建办公楼一座。该公司3年前曾在公司总部乙地建成相似办公楼一座。乙地办公楼实际造价为4800万元。两座办公楼除室内地面装饰地砖不同外，建筑结构、面积和建筑材料均相同。甲地拟建办公楼的建筑面积为8000平方米，地面全部铺500500豪华型防滑瓷砖，每平米260元。乙地办公楼室内地面铺的是印度红大理石地面砖，每平米380元。另外，3年来人工平均工资率上涨15%，其他资源的价格和费率均未变。在乙地办公楼的全部实际造价中，人工费占20%。根据上述资料，用类比法估算甲地拟建办公楼的成本。解：甲地拟建办公楼的成本为：,2参数模型法参数模型法就是指根据项目可交付成果的特征计量参数（如电力建设项目成果的“千伏安”，公路建设项目成果的“公里”，民用建筑项目成果的“平方米”等），通过估算模型来估算成本的方法。,例4-2某化工企业二期扩建项目，根据经验得知，该类项目的成本估算参数模型为：其中C：项目估算成本；E：设备采购成本；a1：项目建筑施工成本占设备费的比例；a2：项目设备安装成本占设备费的比例；I：项目其他成本估算值（包括管理费、不可预见费等）；f1：项目建筑施工费的综合调整系数；f2：项目设备安装费的综合调整系数；现经市场调研，已知该项目的设备采购成本为2000万元，建筑施工成本占设备费的20%，设备安装成本占设备费的15%，建筑施工与设备安装费的综合调整系数均为1.1，该项目的其他成本估计为100万元。利用上述参数模型估计该扩建项目的估算成本。解：该扩建项目的估算成本为：,3.标准定额法定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。,4工料清单法工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。,4.2.5成本估算结果,(1)成本估算文件(2)详细依据(3)项目成本管理计划,4.3项目预算,输入1、成本估算2、工作分解结构3、项目进度计划,工具和技术成本估算的工具和技术,输出成本基准计划,项目预算也称项目成本计划，其目的就是在成本估算的基础上，将估算的项目成本基于WBS分配到每一项具体的工作上，并确定整个项目总预算，作为衡量项目执行情况和控制成本的基准之一。,4.3.1成本预算要素,1成本估算文件项目成本估算是进一步展开成本预算的前提工作，是作为项目各基本工作包成本分配的基础。2工作分解结构（WBS）工作分解结构确定了成本分配的项目组成部分。3项目进度计划第2章介绍了项目进度计划的编制方法。利用网络图计算得出的项目进度计划给出了项目各工作单元的起止时刻，从而确定了各工作单元需要各类资源的时间，进而可以得出项目成本在项目工期内发生的时间和成本的分布。4.项目风险管理计划项目风险管理水平会影响项目预算的结果。,4.3.2成本预算的方法和技术,1项目估算中所用的方法各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。、2常规的预算确定方法在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。3独特的项目预算方法项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。,4.3.3分摊总预算成本,根据项目预算过程的输入信息，将项目总成本分摊到每个成本要素中去，如人工、原材料和分包商再到WBS中的适当的工作包，并为每一个工作包建立一个总预算成本（totalbudgetcost，TBC）。,4.3.4累计预算成本,一旦为每一项工作包建立了总预算成本，项目预算过程的第二步就是分配每一TBC到各个工作包的整个工期中去。每个工期的成本估计是根据该工作包的各个活动所完成的进度确定的。当每一工作包的TBC分摊到工期的各个区间，就能确定在任何时候用去了多少预算。这个数字可以通过截止到某一期的每期的预算成本加总而得到。这一合计数，就称为累计预算成本（CumulativeBudgetedCost，CBC），是直接到某期为止的工程预算值。,4.3.5成本预算的输出,成本预算的输出是成本基准计划。成本基准计划按时间分段的预算，它是按项目进度计划将各工作单元的预算成本累加而得到的。成本基准计划一般以S型曲线表示。,累计预算成本（元）,时间（天）,图4-10香蕉图,4.4项目成本控制4.4.1项目成本控制概述,项目成本控制的内容包括：对造成成本基准变化的因素施加影响，以保证这种变化向有利的方向发展；确定实际发生的成本是否已经出现偏差；在出现成本偏差时，分析偏差对项目未来进度的影响，并采取适当的管理措施。,输入1、成本基准计划2、绩效报告3、变更请求4、成本管理计划,工具和技术1、成本偏差控制程序2、绩效测量方法3、挣得值分析4、补充计划编制5、项目管理软件,输出1、修正的成本估算2、更新的预算3、纠偏措施4、完工估算5、教训,4.4.2项目成本控制的方法与工具,1、挣得值分析2、偏差控制,挣得值,挣得值方法的三个基本参数1）计划工作量的预算成本(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算成本。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用成本表示)。2）已完成工作量的实际成本(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的成本。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。3）已完工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的成本，即挣得值。,挣得值方法的四个评价指标,1）成本偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费成本超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗成本低于预算值，表示有节余或效率高。,2）进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。,3）成本执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指挣得值与实际成本值之比。CPI1表示低于预算CPI1表示超出预算CPI1表示实际成本与预算成本吻合,4）进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI1表示进度提前SPI1表示进度延误SPI1表示实际进度等于计划进度,预测项目完成时的成本,项目完成成本估计(EAC:EstimateAtCompletion)是指在检查时刻估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总成本。EAC的计算是以项目的实际执行情况为基础，再加上项目全部未完成工作的成本预测。在不同的情况下，对未完成工作的成本预测也不同，因此EAC的计算方法也不同。,如果认为项目当前已完工作的成本偏差幅度就是项目全部成本的偏差幅度，则可按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总成本EAC，即EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改。这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。其公式为：EAC=实际成本(总预算成本BCWP)(ACWP/BCWP)（或EAC=实际成本(总预算成本BCWP)/CPI）或EAC=总预算成本(ACWP/BCWP)（或EAC=总预算成本/CPI）当过去的执行情况表明先前的成本假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况时，需要对所有未完成工作重新估算成本。在这种情况下，EAC为：EAC=ACWP+对剩余工作的新估计值当现有的偏差被认为是不正常的（由偶然因素引起），或者项目管理小组认为类似偏差不会再发生时，EAC的计算方法为：EAC=ACWP+剩余工作的原预算。,包装机项目的每期累计挣得值,周,12345678,BCWP,设计,24,2.4,建造,30,3,安装与调试,累计,54,2.4,6,19.2,21.6,24,24,24,24,9,15,24,30,6,19.2,24.6,33,39,48,54,挣得值方法举例表上计算,CV=BCWPACWP,检查点:第8周,=5468=14,SV=BCWPBCWS,=5464=10,费用执行指标:,CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79,进度执行指标:,SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84,趋势预测:,费用预测:,预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58,进度预测:,预计完成时间=计划完成时间/SPI,=12/0.84=14.29,挣得值方法举例利用甘特图计算,预算,ACWP,BCWS,BCWP,CV,SV,Budg,Actual,Plann,Earn,100,150,200,50,500,90,110,100,0,300,100,150,100,0,350,100,75,110,0,285,10,35,10,0,15,0,75,10,0,65,CV=15,SV=65,费用执行指标:,CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95,进度执行指标:,SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81,费用预测:,预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI,预测值=总预算/CPI,进度预测:,预计完成时间=计划完成时间/SPI,=300+(500285)/0.95=526,=500/0.95=526,=9/0.81=11,挣得值方法举例利用甘特图计算,Budg,Actual,Earn,20,40,90,50,100,50,50,70,30,20,60,150,200,300,350,400,470,500,18,36,73,37,86,50,18,54,127,164,250,300,20,40,65,25,80,55,20,60,125,150,230,285,挣得值方法举例用图分析,time,cost,1,2,3,4,5,6,7,8,9,100,200,300,400,500,CV,滞后时间,SV,挣得值方法举例用图分析,2、偏差控制法,有效成本控制的关键是经常及时的发现成本绩效偏差，获取成本偏差后，要集中全力在哪些有负成本偏差的任务上，以减少成本或提高工程进行的效率。根据CV的值来确定集中全力采取纠正措施的优先权，也就是说，CV的负值最大的任务因该给予最高的优先权。,4.5项目的进度与成本的协调控制,项目执行过程中，成本和进度是相关的：如果压成本，资源投入会减少，相应的进度会受影响；如果赶进度，成本有可能提高；但是，如果工期过长，又会由于资源占时间长而使成本上升。成本和进度的关系如图4-18所示。因此，在进行项目的进度控制和成本控制时，还要考虑到进度与成本的协调控制，设法使这两个控制指标都达到最优。,4.5.1关键比值法,在大项目的控制中，常常通过计算一组关键比值加强控制分析。关键比值计算如下：在此将(实际进度/计划进度