企业执行力塑造与提升VIP

Quality&Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,东莞德信诚相关培训课程：Q05TS16949五大工具实战训练(五大工具培训)Q06APQP&CP先期质量策划及控制计划培训Q07DFMEA设计潜在失效模式分析培训(DFMEA培训)Q08PFMEA过程潜在失效模式及效应分析训练营Q09MSA测量系统分析与仪器校验实务Q10SPC统计过程控制培训课程(SPC训练)Q11CPK制程能力分析与SPC统计制程管制应用训练Q12QC七大手法与SPC实战训练班(QC7&SPC培训)Q03品质工程师(QE质量工程师)实务培训班Q02品质主管训练营(品质经理人训练)Q01杰出品质检验员QC培训班Q13品管常用工具QC七大手法培训(旧QC7培训)Q14新QC七大手法实战培训(新QC7培训)Q04QCC品管圈活动训练课程(QCC培训),3,企业执行力塑造与提升,春节序曲,4,暖场游戏（破冰游戏）,BINGO游戏小雨、中雨、大雨与暴雨中指操、拍大腿、鼓掌、顿足寓意：佛门虽广，不度无缘之人天雨虽大，不润无根之草,5,6,故事导入：执行力的环节缺失,子曰：行己有耻,使于四方,不辱君命,可谓士矣（论语.子路篇）,中国古代：蔺相如之完璧归赵异曲同工之妙：不辱君命西方近代：罗文之给加西亚的信,7,执行力环节缺乏的事实,仅在二000年这一年间，财富(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行官遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。,8,近年来，倡导革命、再发明、量子变革(quantumchange)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learningorganizations)等等。不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。相反对于没有执行力的组织，改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。,9,企业成功的秘诀,根据笔者的观察，一间企业的成功：30%靠战略40%靠执行力！其它30%呢?当然就是运气。运气无法教，但战略和执行力却可以言传。当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个goodidea,10,课程目标设置,通过培训，使中高层管理人员对自己的角色正确认识和定位，了解优秀管理人员的基本素质，掌握PDCA流程与SMART目标的设定并分解技巧，能够对员工进行有效授权并激励，实施绩效管理，跨越沟通障碍，改善工作关系，同时学会运用培训与自我修炼提升自我的素质，并以时间管理来提高自身的工作效率。,管理能力测试题的结果如何？,11,研讨主题目录,一、管理者职业理念执行力基石（根）二、目标管理执行力前提（干）三、时间管理执行力关键（枝）四、卓越沟通执行力保障(氧气）五、绩效与激励执行力之持续源泉（水）六、培训与自我修炼执行力之永恒原则（叶）,12,管理者与职业理念,“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬业、责任、服从，诚实。这一理念是提升企业凝聚力，建设企业文化的最重要的准则。秉承这一理念，众多著名企业建立了自己杰出的团队。,13,我是谁？,督导,14,管理,管理督导管理职能（计划、组织、领导、激励与控制）,15,职业经理的角色与能力,以管理为职业，以企业行政为专业，以合同为依据，接受股东的聘用，通过管理经营手段，使企业盈利。概念认知能力计划组织能力领导控制能力*自我管理能力,16,21项能力列表（情商的正向与负向）,有雄心（果断的，能激励人心）心胸宽大（心胸开阔，有弹性，有容人雅量）有爱心（敏锐的，有欣赏能力，关心人，充满爱心）能干（有能力，有生产力，高效能，有效率，周密的）合作（友善，懂得团队合作，随时能参与，能立即响应）勇敢（有胆识，为自己的信心挺身而出）可靠（可信赖的，诚实的，负责任的）坚定（勤奋，坚持不懈，果断的，屹立不摇）公平（客观的，宽容的，愿意原谅他人，言行一致）有前瞻性（有远见，有先见之明，关心未来，有方向感）诚实（真实的，值得信赖，正直且有品德的）想象力（有创意，创新的，好奇心）独立（自力更生，自给自足，有自信的）能激励人心（上进，热忱，有精力，幽默的，开朗的，对未来乐观）睿智（伶俐的，心思缜密，聪明的，反应快，逻辑性强）忠诚（服从的，尽忠职守，尊重他人，对公司忠心的）成熟（经验丰富，明智的，有深度）自制（严谨，自我规范）坦率（直接，直言不讳的，直截了当的）支持（善解人意的，主动助人的）,17,各阶层对中层管理者的要求,中层,家庭,员工,同级,高层,完成任务解决问题面对困难团队建设,坚持原则维持纪律忠诚公司创新变革,合作支持待之以诚良好沟通保持形象,在职培训建议支持接受责任,激励士气绩效反馈沟通渠道,善待家庭事业有成,客户,供应商,18,管理者的多元角色,领袖导师信息传达者咨询者裁判模范,管理者的要求是专才与通才的统一，更多的要求是通才,19,能力/态度坐标系：职业经理人评价的标准,能力,态度,人裁,人财,人才,人材,20,左下角：态度很差，能力很差。这类人只能用“人裁”形容，因为他们最容易成为裁员的对象。右下角：态度很好，能力很差。这类人可称之为“人材”，给老板的感觉是：将就用吧。左上角：能力很强，态度很差，对企业不认同。他们是“刚才”的“才”。对这类人才，老板很难用他。右上角：能力很强，态度很好，认同企业。这类人是给企业带来财富的人，用财富的“财”字来形容他。他是老板最喜欢的人。老板喜欢的人才是能给企业带来财富的人。他们能力强，态度也好。人裁-没有能力，态度又差。裁掉算了！人材-态度不错，就是干不了事。将就用吧！人才-能力挺强，就是态度太差。真是难用呀！人财-态度好，又有能力。真是公司的财源呀！,21,一流职业理念的特点,1、拥有良好心态与信念好高骛远与脚踏实地2、做事先做人合群感恩反省与孤僻暴躁责人3、工作目标导向目标导向与过程导向统一4、注重潜能开发与自我修炼提高终身学习与固步自封大学17字诤言,22,二、目标管理执行力的前提,目标，乃是有截止日期的梦幻史蒂夫史密斯,23,案例分析工作效率的下降,陈先生是某部门的经理，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。陈经理非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。讨论：他该怎么办？,技术人员管理人员,24,目标管理的定义,“企业的使命和愿景，必须转化为目标”目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准。,25,目标计划先于执行,一以科学的方式进行工作1.法PDCA管理体系，就是指计划实施检查改善四个步骤的不断循环。总裁有总裁的PDCA，部门有部门的PDCA。,26,科学工作方法六大步骤,第一步，明确目标。第二步，收集相关资料。第三步，根据所掌握的资料做出判断。第四步，制订计划。第五步，执行计划。第六步，检讨并修正方案。导师生日会的项目管理投标管理的目标分解某工程监理500万元标的的失落案例：2分钟的价值,工作岗位一定要有监督,27,目标管理的程序,目标设定目标预定组织调整目标分解达成协议过程管理总结评估,28,如何选择目标与分解目标,29,目标设定的SMART原则,SpecificMeasurableAcceptale（Attainable）Realistic（ResultantTimelimited,S详细、特定或集中于一点的M可定量的，可供比较的标准，有约束力A执行、运作、产生结果的某些事务R实际的、可达成的和可能的T预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限,30,（）明确性,用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。,模糊清晰细化,31,（）衡量性,目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。粤能监理在工民建今年年度指标产值细化？,32,（）可接受性,“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。粤能监理的年度目标是否经过了仔细讨论？,33,（）实际性,目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。示例：一位餐厅的经理定的目标是早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升。如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。不实际的目标，花了大量的钱，无法收回所投入，不是好目标。粤能监理的收入与成本以及利润目标以及市场占有率的均衡考虑？印刷评标的超低价中标含义,34,（）时限性,时限性指目标是有时间限制的。例如，我将在7年6月日之前完成某事。6月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。没有明确的时间限定的方式会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情粤能监理去年年底前的新中标合同量？,35,目标分解的Kiss原则,Keepitsimplestupid这一原则其含义在于不要把一样东西复杂化，这往往有着更多的益处。simplestupid简单傻瓜itsjustfine.在面向大众的消费品中有着KISS原则的产品往往更受大众欢迎，想到的例子像傻瓜相机，海尔的小洗衣机等等成本下去了销售量确提高了；粤能监理的战略使命远景简单化问题市政院的使命与远景：,36,我们存在的理由广州市政院使命,使命是我们赖以生存的方式；使命是目前我们所经营之业务的描述；使命也是我们未来想要经营的业务的描述,借鉴,中铁建设：建造时代精品，创造优美环境中咨公司：服务国家，贡献社会，追求卓越寰球工程：通过承接的项目，把世界上最好的技术、装备和服务提供给我们的客户，并用我们的智慧和经验，使客户的每个项目都获得成功国电华北电力设计院：追求卓越兴企报国,建设优美生活环境是我们持久事业，提供高品质全程服务是我们对客户的承诺，企业持续发展是我们价值源泉,释义,致力于建设优美生活环境，涵盖了我们现在和未来将要经营的业务；通过我们的工作，城市公用设施更加完善，公众的生活环境更加优美、和谐；我们的事业就是为提高民众的福祉而努力，她是如此崇高而令人自豪客户满意是我们事业成功的基点，我们以高品质、全程服务实现对客户承诺，提升客户的价值，从而我们的价值得以实现我们通过不断拓展业务领域，创新运营模式满足客户需求，从而实现企业生生不息的成长。在这一过程中，我们的合作伙伴、股东、员工都将不断受益，共同分享企业成功所带来的价值,37,我们的远大理想某市政院愿景,愿景:是企业对未来（510年）明确、清晰、可行的展望，是企业的定位和理想。它描述了对我们未来地位的理解方式(未来意图、目标和自我形象)；一种表述我们希望发展方向的陈述,借鉴,中咨公司：诚信为本、优质高效、国内有权威、国际有影响寰球工程：寰球工程，一个不断发明和应用新技术推进世界工业文明，使社会、客户、投资者和员工都不断受益的跨国工程公司国电华北电力设计院：创建国际型工程公司柏克德集团（BECHTEL）：永远保持为全世界最优秀的工程设计、施工及管理公司,一个以设计为核心，提供高品质全程项目管理服务的城市建设专家公用事业领域，业务多元化的知识型企业建立与维护联盟，是一个值得信赖的合作伙伴通过持续学习，掌握新的技术、知识，不断积累经验，为客户提供更佳服务,通过科学发展，成为公用事业领域最优秀的工程设计、咨询、管理企业,38,某政院发展战略描述,39,SMART目标案例,至2007年6月30日，在不增加任何新打字员的条件下，把文书部的信函打印量提高至每日40封成品信函S详细、特定或集中于一点的M可定量的，一种可供比较的标准，有约束力A执行、运作、产生结果的某些事务R实际的、可达成的和可能的T预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限,40,SMART目标的元素,SMART目标,Who主语开头（我或责任人）,使用动词（降低/发展/增加/赚）,What结果/成果（量/质/成本）,When完成日期,Where条限/How怎么做（计划）,某项目投标过程的目标的分解与描述？,41,企业目标的金字塔,长期目标,中期目标,短期目标,月/周/日/即时目标,510年,35年,13年,妥善利用每一天,终极目标,组织总目标,分公司目标,部门目标,个体目标,剥洋葱法,42,SMART目标设定与分解练习（包含行动计划）,提高销售业绩改善工厂效率有效减肥个人目标（博士、硕士、工程师、造价师、汽车）粤能监理年度目标分解：监理（工民建、能源）、招投标代理与代建业务等等,你必须做些什么来达成目标，你就会知道构造你的计划,43,44,目标执行的控制方法,A、目标追踪单（下发的附件资料）B、目标执行问题单C、目标修正单协荣公司每周计划例会后的疑难问题表与月度计划分解纪要阐释选定虚拟目标，利用上述方法模拟训练,45,刀尖在哪里？如何切入？抓住异常-作业异常报告管理者有时候是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效-于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做工作异常记录,46,目标专注在少数重点上,1.第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。2.第二，现代企某组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。,47,目标管理要点归纳,1、目标管理的定义过程与结果导向2、科学工作六步法（PDCA)3、目标分解的SMART原则与剥洋葱法4、目标执行的控制异常控制与专注重点,48,三、时间效率管理执行力关键,49,时间值多少钱？,*每年251个工作日，每天工作8小时,会议,50,1、时间的价值与特点,要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养十个孩子的人要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶要领会一分钟的价值，只要问个递交标书迟到的人要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人,51,时间的四大独特性能,（1）供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的，在任何情况下不会增加、也不会减少，每天都是24小时，所以我们无法开源。（2）无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论愿不愿意，我们都必须消费时间，所以我们无法节流。（3）无法取代：任何一项活动都有赖于时间的堆砌，这就是说，时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。（4）无法失而复得：时间无法象失物一样失而复得。它一但丧失，则会永远丧失。花费了金钱，尚可赚回，但倘若挥霍了时间，任何人都无力挽回。,52,2、管理时间的原则工作价值矩阵,工作成功=时间管理+执行现场测试：你管理时间的能力，先请现场三个人陈述昨天与上周的时间序列表依表格填写“昨天的工作/生活/学习”？上周的工作计划安排如何？,嫌疑人的询问模拟？,好记性不如烂笔头！,53,时间=,控制事件管理你自己的行为安排工作的先后次序,时间管理,你在控制之中事情是有序的你可以加倍你的产出,一系列的事件,54,工作事件价值矩阵,重要性,紧急性,1,3,2,4,重要紧急,不重要不紧急,紧急不重要,重要不紧急,事件的四个象限,55,20/80法则（帕列托Pareto法则）最省力的企业成功与个人幸福法则,在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡关系：80%的收获来自20%的努力，其它80%的投入只带来20%的产出,3、时间管理的原则和技巧,56,80/20对企业的影响,的销售额是源自的顾客；生产量源自的生产线；价值是由的职工创造的；的利润来自的产品；的销售额来自的重要市场；的利润是由的投入产生的；的看电视时间都花在的节目；的读报时间都用在的版面上；(2)、80：20法则的管理智慧：集中精力，事情有轻重先后之分；奖励特殊表现，而非赞美全面寻求捷径而非全程参与；有选择而非巨细无遗，在少数事情上追求卓越；,57,时间利用的价值分析（ABC分析）,60%,15%,25%,15%,25%,60%,事情价值,实际消耗时间,A,C,B,58,作为经理的理想时间分配,59,每位员工都应该,专注于那些能产生80%效益的20%关键（核心）工作对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率,十鸟在林，不如一鸟在手,60,谨防确定优先次序的误区,你懂的事你喜欢的事叫得最响的人按先后发生的次序,容易或费时不多的事已筹划好或排定时间的事你知道如何最好进行的工作还有一分钟就到最后期限的事,61,时间杀手？,逝者如斯呼！,62,“时间杀手”,无形的“时间杀手”内在陷阱在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造成）有形的“时间杀手”外在陷阱明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造成）思考：哪些事情占据了你大量的时间？,63,学会说“不”,记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制克服心理和情面障碍拒绝要求四部曲,倾听婉言回绝提出理由提供变通之计,承诺太多，没能说“不”,64,拖延问题的解决措施,分类，按事件等级立即处理（DoItNow）避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕先做不喜欢的事（贾琪华德定律）把每份工作设定时限，并公开给人知道找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少一气呵成,拖延耽搁/中途放弃,65,瑞士奶酪法,拖延耽搁/中途放弃,新课件的资料积累：可持续成功者的心理素质提升,66,应付外界不速之客的干扰,确定约见的优先次序和时间，成为“歧视主义者”把访客转交给别人用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他串通好的干扰预设时间限制迅速找出打扰者的企图对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空,不速之客,67,电话处理,过滤来电暗示应该结束预设时间限制发现需求紧扣主题直截了当挂断电话,尽量让助理代劳集合在某一时间全部回掉分类，按轻重缓急分批处理以谈正事的立场作开场白话不过“三”,电话,68,开有效率的会,宗旨：短时间达到目的，与会者满意,会议,会前准备5W1H主持会议掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干扰结束会议会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾,69,信息处理,建立过滤信息的“网状系统”速读，划线，眉批和剪贴不要打开与你无关的信息固定时间收发电邮或信函（互联网对时间的浪费惊人）如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号信息一旦被处理，就可分类归档或清除如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供,信息,70,ABC平衡法,下午精神不振,71,其它浪费时间的克服方法,犹豫决定/错误决策缺乏自律混淆责任/权力沟通欠佳/争论琐碎事务/文山书海人手不足/能人不够缺乏危机处理方法,将风险视为无可避免而加以接受/收集资料，给自己抉择期限/运用决策技术*建立目标和标准/追踪/一次处理完明确责任分工表/责权相当选择合适渠道/倾听/双向沟通/反馈/同理心/达成共识及时处理/一次处理一件/只处理一次/原件批复/减少副本/规范存档/控制留存期进行HR成本效益分析,招聘甄选/培训预见问题/制订“防火”措施,72,游戏,有一些水和一堆大石头、小石子、黄沙，要装在一个容器内，如何装才能把容器装得最满？,73,时间管理基本技巧,设定SMART目标计划（每日）活动，设定完成期限每天拨出近半小时做计划或进行重要思考晚上临近上床分清优先次序，优先处理重要工作尝试有效授权自我组织，避免时间浪费,74,运用工具,时间管理统计分析表（工作日记）*周（月）时间管理统计表*周（月）时间管理分析表*,75,（1）集中注意力于重要事情（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等（3）学会说“不”（4）克服拖延（5）同类事情同时做（6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病（7）善于运用零星时间，增加时间利用率（8）常规事项坚持养成良好习惯（9）系统管理时间，用好别人的时间（10）在“人的管理”上花时间（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。（12）自己的注意力曲线分析-生理能量状态的偏差，个别差异。,时间管理总结,76,休息10分钟,海顿小夜曲,舒伯特小夜曲,77,四、卓越沟通执行力保障,为什么需要沟通与管理沟通管理沟通的必要性与定义管理沟通的8个环节与三大要诀（人际沟通编码与解码技巧）1、管理沟通案例引入2、人际冲突的产生与约哈里窗口盲点3、管理沟通的客体分析4、管理沟通的主体分析5、管理沟通过程的障碍6、组织内部角色沟通策略与执行力提升*向上/向下/平行沟通的要诀如何进行有效沟通7、正式沟通与非正式沟通8、管理冲突的处理与沟通方式9、如何提升你的上司印象分,管理沟通讲座回顾,78,四、卓越沟通执行力保障,（一）.有效沟通的原理和技能1.有效沟通的特性1）双向性传达与反映2）明确性3）谈行为不谈个性4）善于倾听倾听技巧5）非语言沟通的巧妙使用常见的非语言沟通例子：目光、接触、语气、语调、手势等现场演示：用目光做出喜、怒、哀、乐、恨、亲和2.正确认识有效沟通沟通无止境,撕纸游戏回顾,79,四、卓越沟通执行力保障,（二）.与上级沟通技巧（报告48小时法则）1.与上级沟通原则相信领导是正确的绩效是关键配合上级工作模式认清职责,坚决执行命令认清自己角色.2.与上级沟通的一般技巧（三）.与平级沟通技巧（帮助在先，求助在后）准则：贵和、宽容、仁、义1.坚持原则，维护权利2.积极地提出要求，采取直接了当的态度3.积极地拒绝4.积极地表明不同意见,80,（四）有效授权,转移心态，培育气氛分析授权的工作*80/20定律选择任务，界定范围选定授权的对象评估员工（鼓励主动），培训下属责任永远不能下放职业经理人学会承担与认错,81,有效授权三步曲,任务指示进度监控成果评估,82,有效授权的步骤,解释工作的目标、内容和范围说明工作的重要性、期望的结果和完成期限与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议提出跟进的方法及检讨的日期授予适当的权限（资源调配、决策）*监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通*完成工作后，验收并表示赞许和感谢*,采用核对表,83,有效授权的沟通要点,双向沟通察言观色善于引导建立感情,84,监控的要点,维持界限，与细节保持距离，掌握全局除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早推出尽早从严密控制转向放手鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法不要明说暗示你怀疑他的能力不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象不要把资历看高于能力如果结果偏离原先的期望，分析问题,85,（五）听的技巧听到说者想说,86,案例讨论：你该如何回答？,如果你的主任告诉你，这个月给营业所的奖金丢了？你如何回答，如何作出反应。A:“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。”B:“”,87,一个人应该用几个耳朵听别人讲话？,德尤弗莱克：任何信息都包含了四层含意，他们构成一个四边形：内容情感关系行动,88,案例讨论：你听到了什么，该如何回答？,A：“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。”表达内容：内在情感：表示特定的关系：期望你采取的行动：,89,有效倾听指南,倾听内容：准确听所传送的信息倾听感受：辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快对感受作出反映：让传送者知道接受者了解信息内容和感受注意所有暗示（察言观色）：语言性或非语言性，对非语言行为应尤其敏感，辨认需要澄清的混合信息复述：复述信息，反馈给传送者，等待进一步反应Thisisyourproblem,notmine!,90,如何做到全身心地听,积极倾听的肢体语言端坐（或站直）身体前倾，微微侧耳表情专注，随对方的谈话内容转变眼神交流不时点头，说些简短肯定的话语重视讲话者，手头不可兼做其它事,表示确认，以适当的态度回应、自己理解的话语反馈记住对方的姓名,91,提供反馈,合适的时间和场地寻找共同点重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的错误选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害叙述行为或事件，客观具体，不要定性或作评论不要夸大以你的名义说，而不要以其他人的名义说以你自己开始说，而不要以其他人开始说让你的员工作为下一步行动的主体,92,沟通的同理心,站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人这并不一定意味倾听者一定赞同当事人的观点和行为同理心准则先处理心情，再处理事情立场要坚定，态度要热情,93,同理心量表,LL表示伤害,取笑/制止/挑剔/辩护/自述/忽视对方觉得受伤害,L遗漏感受,提问/忠告/重复/抱歉/盲目同意/盲目安抚对方觉得被误解，有挫折感,对方觉得被了解，继续倾诉其感受,对方有“原来如此”的感觉，更能了解自己，继续更深入地剖析自己,H正确了解对方重要而明显感受,HH超越明显感受，且能明白其隐含感受,94,同理心练习,“这次老板没有给我加工资”LL：L：H：HH：进门时，发现太太对你爱理不理LL：L：H：HH：,95,改善与下属沟通的技巧,主管找下属谈话之前要有准备，每一个问题都要想清楚计划一下如何去沟通及其内容(准备好方法、数字、事实、具体细节,选择合适的时间,场合)通过诚实、直接和诚恳地提问，引出问题用心倾听，理解问题的原因指出工作的重要性，问题的严重性，肯定他的成绩听取下属的反馈，让对方自己提出解决方案，指出他的优点,让他信守诺言自我反省的重要性,96,人际交往与沟通的6要点,孔子曰：侍於君子有三愆：言未及之而言，谓之躁言及之而不言，谓之隐未见颜色而言，谓之瞽。,97,人际交往的黄金法则,希望别人怎样对待我，我就先这样对待别人。,别人怎样对待我，我就怎样对待别人我怎样对待别人，别人就怎样对待我,98,卓越沟通要点归纳,1、向上48小时原则与1pageabstract2、平行帮助在前，求助在后3、向下授权80/20责任保留过程监控评估4、有效倾听同理心原则5、下属沟通的谈心技巧,99,五、绩效与激励执行力之持续源泉,100,激励理论,需要层次论双因素模式,101,人的需要,生理需要,自我实现需要,自尊需要,社交需要,安全需要,102,测试,员工的期望？经理的期望？,103,上司与下属对不同激励因素的看法,104,双因素理论,激励因素工作兴趣成就得到认同获赞赏责任升职,保健因素工作环境薪金公司制度安全感人际关系,满意区域,不满区域,105,激励理论的应用,106,双因素理论的应用,107,愿做事与能做事,为什么需要绩效考核,可能性,必要性,108,绩效评估的内容,德、能、勤、绩,109,绩效评估的方法,个体之间比较排序法（Ranking）对偶比较法（PairedComparison）强迫分布法（ForcedDistribution）工作成果（目标）比较目标管理法（MBO）指数评估法,工作标准（行为）比较核查表法（Checklist）量表评等法(RatingScales)关键事件法（CriticalIncidents）行为锚定评等法(BARS)混合标准评等法（MixedStandardScales）短文法（Essays）,110,区分三个概念,如何进行绩效考核,111,绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。,目标与绩效,如何进行绩效考核,112,组织是一张由工作链条组成的网,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,如何进行绩效考核,113,岗位是一个或多个角色的组合,如何进行绩效考核,114,出发点、过程与结果,如何进行绩效考核,115,过程与结果的关系决定了考核的重点,如何进行绩效考核,116,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,如何进行绩效考核,办公室的主任的故事,117,如何进行绩效考核,目标考核里的结果导向,考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？,118,KPI指标设定的指导原则,1.结果导向、部门衔接2.过程控制结合流程3.工作策略、企业战略倾向性4.诊断详细见KPI实战教程要点：1、一定要结合战略与流程2、关键成功因素与流程3、一线倾斜、关键岗位倾斜,119,1。领导打分，而不是客观作业结果2。绝对公平，而不是效率原则3。一统天下，代替其他奖励办法4。脱离流程，变成人力资源部门的事情5。态度考核，而不是过程考察6。能力考核，而不是结果检讨7。食而不化，有形无神,当前企业绩效考核的误区,120,如何进行绩效反馈反馈面谈的目的,对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的目标与标准确定用于工作改进和职业发展的培训项目了解员工发展的期望,121,面谈的技巧,主管的准备选择适宜的时间准备适宜的场地*准备并熟悉有关资料提前通知面谈对象并有所准备计划面谈的程序,员工的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备个人发展计划准备向主管提问的问题安排好自己的工作,面谈前的准备,122,面谈过程的十大原则,建立和维护彼此之间的信任清楚说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中于未来而非过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈,123,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,1。通用电器的1-2-7法2。海尔的三工转换3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,124,分类淘汰法（孤立少数）：,如何进行危机意识管理,125,绩效考核末位淘汰法排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？,如何进行危机意识管理,126,用10%的投入赚取50%的回报：共产党有人才梯队建设,皇朝家俬的顾问组,如何进行危机意识管理,127,投入10%获得50%,如何进行危机意识管理,128,危机是创造出来的“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”张瑞敏案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。危机是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”韦尔奇案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力,129,绩效考评与激励要点归纳,1、激励理论:需要层次论/双因素模式2、绩效考核的方法与要点3、绩效考核结果反馈方法与面谈4、危机意识管理的他山之石5、KPI考核的要点：关键成功因素流程业务一线倾斜关键岗位倾斜,130,六、培训与自我修炼执行力之永恒原则,131,在职培训的定义和特点,在职培训在工作现场进行员工训练培训时间：非繁忙或工余时间/短课时培训地点：工作现场培训方式：个别指导/工作训示/使用实物培训经费：少培训对象：新员工/老员工/绩效差的员工培训人数：少训练者：主管或经理,在职培训,132,案例分析师傅带徒弟,某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起由你负责对他培训”，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培训：他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按SOP规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位，小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？”,在职培训,133,（一）、发现培训需求,组织对员工的期望和目标是什么？培训能否达成组织的期望和目标？工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？员工的工作表现和标准之间是否存在差距？员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？员工是否需要培训？需要什么培训？培训能否解决现存问题？解决什么问题？,在职培训,134,可能已经产生培训需求的情况,缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用新员工加盟,在职培训,135,分析培训需求的方法,工作分析、任务分解错误分析绩效评估工作知识、技能测试员工/客户问卷调查*员工面谈,实地观察管理层的要求管理者工作日志/报告生产/营业统计数据品管/事故/投诉/人事记录公司人才梯队计划,在职培训,136,工作分析与任务分解,工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若干部分（具体、简单的任务或职责）,在职培训,任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序,137,工作分析案例工作：餐厅服务员,迎接、引导就餐客人就座为客人倒茶为客人点菜/无酒精饮料/酒水领取和运送无酒精饮料/酒水提供菜/无酒精饮料/酒水倒无酒精饮料/酒水分菜/换碟处理付帐收拾盘碟/清洁餐桌准备餐桌和餐具清洁餐厅设备停止营业的准备工作,计划和检查餐厅准备工作检查设备采取放火和安全措施订位服务,在职培训,138,练习：列出本部门各项岗位的任务,把想到的记录下来按正确的顺序排列,在职培训,139,岗位说明书的要素,岗位名称所属部门直接上级直接下级/（人数）服务对象横向协作工作职责1、核心职责2、具体职责3、管理职责工作标准职务权限,任职条件1、教育背景（学历/专业）2、工作经验（行业/岗位）3、工作技能4、生理特征（年龄/性别/婚姻/健康/外表/性格/气质/态度）5、其他条件岗位等级薪酬范围工作地点/条件/环境工作重点/难点工作禁忌职业发展方向,在职培训,140,如何进行任务分解,整理出主要步骤（做什么）按逻辑顺序/动词开头/简短描述每一步骤如何完成（如何做）必要时提供理由（为什么这么做）制定出重要步骤的标准和重点,在职培训,141,任务分解案例1清洁铜碗,在职培训,142,任务分解案例2迎接、引导客人就座,在职培训,143,错误分析,错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错,在职培训,144,（二）、拟订培训计划,培训计划包括培训目标课程设置课程设计培训方法（特色）辅助教具,培训对象/人数培训时间/课时培训地点培训讲师培训预算,在职培训,145,（三）、培训准备,运用工作分析和任务分解制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划）、编写培训教材、准备提问问题了解学员的知识、技能和态度等背景落实培训计划所包含的其它内容,在职培训,146,（四）、实施培训,促成培训有效的要素动机理解参与练习反馈,在职培训,147,学习的途径,根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是10%通过听35%50%通过听、看80%90%通过听、看、思考和练习IhearandIforgetIseeandIrememberIdoandIunderstand激发学员运用5个身体感官听觉视觉触觉嗅觉味觉,在职培训,148,在职培训技巧,善于运用培训辅助教具有机运用各种培训方法音像资料与实地培训相结合,在职培训,149,（五）、考核/评估与建立培训档案,培训效果和评估内容近期效果：学员对课程的反应，知识技能的增长中期效果：工作行为表现的变化长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献评估内容：反应、学识、行为、效果评估的方法测验考试、提问测评问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询*）观察、对比、访谈调查,在职培训,课后再次练习管理能力测试题！结果如何,150,（六）、跟进与比较,逐渐减少监督，给学员一定独立工