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文档简介

薪酬设计及绩效管理,薪酬理念,1、根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是为职位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱Payforthejob.这是传统薪酬理念，实施起来很方便，但激励作用很差2、根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资，其理念是为结果付钱Payforresults.3、根据个人的资质(competency)以及其它与工作相关的能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资，其理念是为那个特定的人付钱Paytheperson.这是最新的薪酬理念，很少被使用，而且经常被自称Payforcompetency的公司所曲解。最常见的曲解就是误以为知识、技能、甚至完成多少课程就是资质的体现。,薪酬结构,透过现象看本质，所有的理念讨论的都是基于总薪酬这个大蛋糕应该如果切割，固定现金收入、变动现金收入、福利之间比例如何分配,薪酬结构变动趋势,薪酬设计的原则,公平性竞争性激励性经济性合法性,职位分析,设计职级/职位对照表,按原职位进行职位分类,职位评值,员工薪酬表,薪酬政策曲线,职位性质分析,按职位评值分数进行职级/职位分类,职位描述职位情况调查根据职位等级，对不同性质的职位进行分类。根据原公司职位情况，按职级/职位对照表进行职位分类。知识能力职责,按薪酬政策曲线制定根据职位评值结果及市场调查报告责任型职位研究型职位平衡型职位根据职位评值的结果，对职位进行分类。,明确职位的需求与职责职级/职位对照表职位分类明细表职位评值记录职位评值汇总报告,薪酬控制表薪酬政策曲线职位性质分析原职级/职位对照表职级/职位分类明细表,薪酬设计程序,薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配,职位评估要素,部门,级别,人力资源,财务,销售,采购,生产,经理,经理,经理,经理,经理,会计,办公室主任,人事主任,助理会计,主管,主管,采购主任,.,.,14,13,12,11,10,09,08,级别矩阵举例,岗位评估示例,L,-,1,L,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,3,L,-,3,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,2,L,-,2,L,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,3,L,-,3,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,1,L,-,2,L,-,2,L,-,2,L,-,2,职等,岗位评估改变传统的职级结构,岗位评估职业生涯双轨制,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、绩效表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度（一般10-20%）,薪酬等级体系,绩效管理目标,策略性的目标：协助并达成企业所追求的长短期目标管理性的目标：晋升、轮调、调薪、奖惩、训练发展性的目标：改善员工绩效、发展员工潜能,绩效管理流程,A3,A2,B1,A1,B2,B3,C3,C2,C1,3,2,1,A,B,C,4,D,C4
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